Задать вопрос юристу
 <<
>>

ВНЕДРЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Внедрение новых процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных решений. Для этого можно использовать четыре принципиальных подхода к управлению организационными изменениями: ?

принудительное управление изменениями; ?

адаптивное изменение; ?

экстремальное управление; ?

управляемое сопротивление.

ПРИНУДИТЕЛЬНОЕ Метод, который использует власть для преодоле-

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ния сопротивления, называется принудительный процесс изменения.

Опыт показывает, что принудительное изменение обходится дорого и является социально деструктивным, но имеет преимущества быстроты внедрения. Таким образом, принудительный подход должен быть использован в случаях, когда очевидна необходимость быстрого принятия решений и важен быстрый результат.

Но прн понимании природы сопротивления не нужно применять подход «грубой силы». Даже в условиях давления временных ограничений сопротивлением можно управлять п издержки можно минимизировать. Типичные ловушки при применении подхода с использованием «грубой силы» состоят в следующем; 1)

Неспособность до начала перемен сосредоточить в своих руках власть, необходимую для обеспечения завершения перемен. Результатом является крушение начннаний, которые иссякают прежде, чем новые процессы вступили в действие. 2)

Неспособность предвидеть источники и силы поведенческого сопротивления. В результате появляются неожиданные сумятица, издержки и задержки. 3)

Неспособность воздействия на коренные причины сопротивления. Результатом является бездействие, вызванное анализом (paralysis by analysis). 4)

Преждевременное удаление силовой поддержки перемен. Результат — возвращение «на круги своя». 5)

Неспособность следовать инструкциям по внедрению изменений, выпускае- ых дня сопротивляющихся подразделений/сотрудников. Результат — саботаж

изменений. 6)

Неспособность признать необходимость приобретения новых способностей ли компетенции. В результате происходит подавление нововведений в ^пользу п^атнвных вопросов, появляется низкое качество стратегических решении и неэффективное внедрение.

Данных ловушек можно избежать и сделать принудительные изменения более эффективными посредством следующих мероприятий:

О Перед началом изменений провести поведенческий анализ по методике, для того чтобы определить потенпиальные источники культурного или политического сопротивления/поддержки (19). 2)

Сосредоточить необходимый объем власти в поддержку переменам в целях обеспечения успеха. 3)

Во время изменений исследовать процесс в целях обнаружения начальных признаков сопротивления. 4)

После завершения изменений продолжать применять власть, пока новые процессы и потенциал организации не будут соответствовать друг другу, и изменения не закрепляются в рамках проекта или на предприятии, управляющем проектами.

Если руководство проекта, использующий принудительный подход, не в состоянии управлять организационными изменениями, то оно может сэкономить время путем привлечения внешних консультантов. Но следует помнить, что, если консультанты рекомендуют изменения, которые будут иметь воздействие на культуру и структуру власти, они будут непопулярны. Высшему руководству нужио будет оказывать постоянное давление для реализации рекомендаций консультантов.

АДАПТИВНОЕ Этот подход реализуется путем пошагового иакоп-

ИЗМЕНЕНИЕ ления последовательных изменений, которые в те

чении длительного периода времени приводят к трансформации структуры процессов, связанных с ними культуры, структуры распределения власти и изменению компетенции.

Этот процесс, который социологи называют органической адаптацией, не управляется сверху и происходит в ответ на последовательные воздействия со стороны внешней среды, или в ответ на неудовлетворительную деятельность по управлению проектом. Реже он вызывается внутренними творческими силами. Органическая адаптация осуществляется путем проо и ошибок.

Если изменения растянуты во времени, то в каждый отдельный момент сопротивление будет низким, но не нулевым, так как даже последовательные изменения «исторически сложившегося порядка вещей» вызывает организационные сбои и конфликты. Правда прн этом власти требуется «употребить» соответственно меньше. Сторонники изменений обычно находятся на уровне ниже, чем высшее руководство. Конфликты разрешаются путем компромиссов и договоренностей.

Метод совершенствования процессов путем серии последовательных шагов, распределенных во времени, мы будем называть адаптивным процессом изменении.

Так же как и принудительный подход-, адаптивные изменения могут быть более эффектными, если они управляются. Советы, данные в предыдущем разделе для повышения эффективности принудительного метода, применимы и в данном случае.

ЭКСТРЕМАЛЬНОЕ В течение последней четверти двадцатого столетия

УПРАВЛЕНИЕ присутствует возрастающая вероятность того, что

организация не может воспринять стремительного развития и новых радикальных изменений во внешней среде до тех пор, пока они серьезно не воздействуют на проект. Когда кажется, что изменения угрожают самому существованию проекта и нехватка времени давит на нее, проект сталкивается с экстремальной ситуацией (илн кризисом).

Когда происходит кризис, сопротивление сменяется поддержкой. Первоочередная задача высшего руководства состоит не в том, чтобы совладать с сопротив лением, но в том, чтобы предотвратить панику и выработать быстрое и эффекти ное решение.

Однако, как только проект выбирается из кризиса, начинается возрождение сопротивление, что обычно сопровождает первые признаки выздоровления.

^Часто группа основных менеджеров бывает убеждена в неизбежности надвиг ^ Щеися чрезвычайной ситуации (кризиса), в то время как остальная часть организ ции даже не подозревает о его существовании. Если эти менеджеры имеют достаточно власти и влияния, то они могут прибегнуть к помощи принудительного метода.

Еслн эта группа не имеет достаточной для принудительных преобразований власти, и кризис неминуем, то менеджеры имеют следующие альтернативы: 1)

Попытаться убедить других в неизбежности кризиса н в необходимости принятия упреждающих ответных мер. 2)

Подчиниться неизбежности кризиса и приготовиться сыграть роль «спасителя», как только кризис разразится. 3)

Спровоцировать ранний искусственный кризис, обычно путем изобретения «внешнего врага», угрожающего существованию проекта. Этот метод часто в истории использовался политическими лидерами.

Первые два варианта менее рискованны, чем третий, который содержит в себе не только персональный рнск для лидеров, но также имеет сильную этическую окраску, свойственную созданию искусственного кризиса, который не обязательно перерастет в реальный. Преимущества искусственного кризиса состоят в том, что ои резко снижает сопротивление, побуждает поддержку решений со стороны персонала, и увеличивает шансы на успешное выздоровление.

МЕТОД УПРАВЛЯЕМОГО Из трех подходов, рассмотренных выше, экстре- СОПРОТИВЛЕНИЯ мальное управление следует применять только в

чрезвычайных, кризисных ситуациях. Принудительный и адаптивный подходы является крайностями при осуществлении преобразований.

Принудительный подход подразумевает преодоление сопротивления путем, который можно выразить в словах: «Залпом из всех орудий и полный вперед». Даже в лучшем случае он дорогостоящ, разрушителен и чреват конфликтами, но это необходимое решение в условиях, не терпящих отлагательства.

Адаптивный подход можно выразить пословицей «Москва не сразу строилась». Он минимизирует сопротивление, но слишком медленен в реализации в случае настоятельных требований внешней среды.

Следовательно, существует потребность в промежуточном между двумя крайностями подходе, которой бы работал в условиях умеренного давления потребно1 сти в изменениях и можно было бы реализовать во временных пределах, наложенных окружением. Мы будем называть его метод управляемого сопротивления или метод 4аккордеона$>. Его основные характеристики: 1)

Этот метод применим в условиях умеренной настоятельности, когда имеет времени больше, чем нужно для применения принудительного метода, и меньше, чем нужно для адаптивного. 2)

Продолжительность изменений подгоняется под имеющееся время. Как только настоятельность увеличивается, метод движется в направлении крайности принудительного подхода. А в случае уменьшения неотложности он приближается к адаптивному методу. Название «метод «аккордеона»» показывает эту способность растягиваться. 3)

Свойство «аккордеона» делает возможным использовать модульный подход: деятельность по совершенствованию процессов разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких процессов) начинается следующий. 4)

Общепринятая идея о последовательности планирования и реализации заменяется идеей о параллельном планировании и внедрении.

5; Сопротивление минимизируется в самом начале и далее контролируется в течение осуществления преобразований.

б) Преимущество метода управляемого сопротивления состоит в том, что позволяет подогнать ответные действия проекта к внешним временным ограничениям с одной стороны, и к внутренним возможностям с другой. Недостатком является оолыпая сложность, нежели требуется в крайних подходах. Более того, этот метод требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

1ак как для разработки и реализации такого сложного процесса необходимо знание определенного «ноу-хау», которое может отсутствовать в проекте, то нужна будет помощь внешних консультантов. Однако, вклад консультантов в данном случае будет отличаться от случая с принудительным методом. Одной из основных черт этого метода «аккордеона», которая усиливает принятие изменений, состоит в том, что люди, которые планируют, также должны заниматься реализацией.

Следовательно, функции консультантов должны состоять в следующем: содействовать при разработке процесса, предоставлять инструменты для анализа, готовить менеджеров, помогать при наблюдении за процессом и играть роль оппонента.

ВЫБОР ПОДХОДА В Таблице 27.6.1 сравниваются преимущества и не

достатки четырех методов управления. Необходимо напомнить, что все эти методы «тяжеловесны», т.е. требуют постоянного внимания и энергии со стороны руководства проекта, а также то, что они становятся полезны и необходимы только в случаях радикальных изменений. Постепенные изменения, которые не затрагивают порядка вещей, лучше внедряются с помощью органической эволюции.

Как показывает Таблица 27.6.1, из-за высокой степени риска эксремальное управление является нежелательной заменой для принудительного метода, но он применяется, когда руководство или не сумело предвидеть кризис, или не имеет достаточно власти для того, чтобы принять во время ответные меры.

Адаптивный метод является самым медленным, но он вызывает наименьшее сопротивление и требует наименьшего количества ресурсов и внимания со стороны руководства. Этот подход применим в условиях, когда угрозы/тенденции/воз- можности в высокой степени предсказуемы и настоятельность, таким образом, не высокая.

Метод управляемого сопротивления (метод «аккордеона») предпочтителен в случае настоятельности, не столь высокой, чтобы применять принудительный метод. Его главное достоинство состоит в том, что он позволяет достичь баланса между снижением сопротивления и использованием власти в пределах имеющегося времени.

Таблица 27.6.1. Сравнение методов управления преобразованиями Метод Условия применения Преимущества Недостатки Принудительный Высокая степень неотложности Быстрота Сильное сопротивление Адаптивный Низкая степень неотложности Слабое сопротивление Медленность Экстремальный Угроза существованию Слабое сопротивление Экстремальные временные ограничения Риск неудачи Управляемого сопротивления Средняя степень неотложности

Повторяющиеся изменения Слабое сопротивление Привязка ко времени Всестороннее изменение потенциала проекта Сложность

<< | >>
Источник: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Управление проектами. 2010 {original}

Еще по теме ВНЕДРЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ:

  1. 7.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
  2. Модель тимбилдинг-бизнес-процессов
  3. 27.3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ СУЩЕСТВУЮЩИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  4. 5.2. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
  5. 4.4. Управление изменениями Модели изменений
  6. 6 ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЛЕКСА МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ В ARIS
  7. 3.7. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ /ОЕЯ)-МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ТЕЛЕВИЗИОННОЙ СЛУЖБЫ НОВОСТЕЙ И РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ ФСА
  8. 4.7. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ ДИНАМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ ИМИТАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ТЕЛЕВИЗИОННОЙ СЛУЖБЫ НОВОСТЕЙ
  9. 27.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА В РАМКАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  10. 7.1. ИНТЕГРАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  11. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ «КЛИЕНТ КЛИНИКА» КАК БИЗНЕС ПРОЦЕСС
  12. ГЛАВА 27 УПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ