Управление участниками проекта

Разделение участников

Имея десятки и сотни потенциальных участников, вы быстро затеряетесь в водовороте участников, если не создадите четкую систему управления ими. Некоторые участники оказывают столь важное влияние на успех проекта, что вам придется уделять все свое внимание возникающим у них вопросам или соображениям. Другим участникам, разумеется, также необходимо уделять внимание, однако это не придется делать столь же срочно. Большинство участников следует просто держать в курсе происходящего. Вам придется составить план управления участниками вашего проекта, и разделить их на группы согласно тому, какой властью они обладают, и какое влияние смогут оказать на проект, и соответствующим образом управлять ими. Отнеситесь к этой задаче как к планированию маркетинговой или РК-компа- нии, ведь по большому счету это так и есть. Вам необходимо знать свою аудиторию, чтобы вы, проектная команда и ваш спонсор могли уделить основное внимание тем участникам, которые могут оказать максимальное воздействие на успех или провал проекта. Речь идет об оказании влияния на влиятельных лиц. И здесь вам поможет третий ускоритель (сделайте людей хозяевами достигнутых результатов).

Вы быстро затеряетесь в водовороте участников, если не создадите четкую систему управления ими. 246 Управление участниками экстремального проекта Критические участники

Представители этого тала участников в любой момент могут остановить реализацию проекта.

Зачастую приходится видеть проекты, в которых уже давно отсутствуют какие-либо ценности бизнеса. Тем не менее, проект продолжает жить собственной жизнью, и его основатели не собираются его останавливать из политических соображений: могут возникнуть нежелательные вопросы и полетят головы с плеч. И проект продолжает высасывать ресурсы организации.

Вам, как руководителю проекта, возможно, не захочется исполнять роль сиделки находящегося в коме проекта. Если вы поставили своего спонсора в известность об этом факте, но по- прежнему не сдвинулись с мертвой точки и желаете очистить свою совесть, вы можете воспользоваться способностью критических участников уничтожить проект. В этом случае члены ан- типроектной команды могут стать вашими союзниками.

У вас есть два варианта действий. Первый: передать свое дело в вышестоящие инстанции, убедившись, что вы донесли до людей чистые факты. Это отличная возможность попрактиковаться в использовании двух общих ценностей: открытого общения и отваги. Второй вариант - это просьба о переводе вас на другой проект. Как гласит народная американская пословица: «Если скачешь на мертвой лошади, самое время спешиться».

Критические участники также могут оказывать активную поддержку вашему проекту. Они будут во что бы то ни стало продолжать работы по проекту.

Ключевые игроки

Представители этого типа участников могут затормозить работы по проекту, обрекая его на медленную смерть. Они также могут позаботиться о том, чтобы проекту не уделялось никакого внимания с момента его инициации.

Ключевые игроки, как правило, имеют глубокие познания в той области бизнеса, которая будет затронута проектом, и им необходимо дать право голоса при решении важных вопросов в течение всего жизненного цикла проекта. Их потребности, вопросы и ожидания (т.е. условия достижения успеха) должны быть приняты во внимание и найти отражение в конечном продукте или результате проекта. И когда критические участники одобряют внесение определенных изменений в проект, ключевые игроки должны поддержать это решение.

Важные участники

Этих людей необходимо держать в курсе того, что каким образом реализация проекта повлияет на их работу. Они хотят быть уверены в том, что их потребности будут учтены теми, кто разрабатывает план реализации проекта. Предоставление им необходимой информации может проходить в форме проведения презентаций, стендовых докладов, электронной почтовой рассылки и других способов общения.

Шесть шагов по управлению участниками проекта

При определении сообщества участников проекта необходимо разделить всех участников на три категории: критические участники, ключевые игроки и важные люди — и внести их в базу данных. Этот процесс состоит из шести простых шагов. Как и многое другое, о чем идет речь в этой книге, данный процесс основан на здравом смысле, который зачастую уходит на задний план.

Хорошим инструментом для создания базы данных участников является табличный редактор Excel от компании Microsoft. При работе над одним из проектов мы вместе с клиентом составили базу данных из более чем двухсот имен. Таблица 7.3 является примером заполненной базы данных.

В таблице 7.3 представлена информация о критических участниках и ключевых игроках проекта. Чтобы держать базу данных и число участников под контролем, нужно вести отдельную базу данных по важным участникам, число которых может достигать нескольких сотен. Поскольку важных участников необходимо держать в курсе событий, в этой базе должна присутствовать информация о том, каким образом этим участникам будет поставляться последняя информация по проекту (например, в виде ежемесячной почтовой рассылки, ежемесячных совещаний, напоминание о необходимости посещения сайта проекта в Интернете). Эта информация будет дополнять данные о критических участниках и ключевых игроках, представленные в таблице 7.3, хотя для важных участников вам придется изменить левую часть таблицы в соответствии со сложившейся ситуацией; необходимо определить основные вопросы, вызывающие их беспокойство и определить, в какой степени на них повлияет реализация проекта.

В таблице 7.3 имена и должности ключевых игроков и критических участников записаны в верхней части таблицы слева направо. Специфические характеристики участников расположены в левой части таблицы. Самое главное, что каждый из участников привязан к определенному менеджеру взаимоотношений - человеку, который несет ответственность за то, чтобы дать определенному участнику право голоса в решении наиболее важных вопросов или определении того, кто сможет урегулировать эти вопросы.

Хотя характер составления таблицы будет меняться в зависимости от характеристик конкретного проекта, главный смысл заключается в том, чтобы разделить характеристики участников на несколько категорий: их ответственность за планирование и принятие решений, их тревоги и волнения (т.е. то, что может вызвать их беспокойство), какое влияние - положительное или отрицательное - будет оказывать на них проект в течение своего жизненного цикла и после его завершения, каким результатом они будут удовлетворены.

На данном этапе не должен вызывать никакого удивления тот факт, что значительная часть базы данных посвящена эмоциональному состоянию проекта: обратите внимание на нижнюю часть таблицы, начиная со слов «вопросы, вызывающие беспокойство».

Начните создание базы данных с определения нужного количества столбцов и строк. Затем выполните описанные ниже шаги. Если хотите, можете рассматривать их в любом порядке. Это не имеет значения.

Шаг 1: Разузнайте как можно больше информации об участниках и оцепите уровень их влиянии

Спросите себя: «Какое воздействие (негативное или позитивное) окажет проект на каждого из участников»? Обратите внимание не только на организации (подразделения, отделы), но и на частных лиц Участники проекта - это не отделы; это конкретные люди. Не забудьте включить в список менее очевидных участников: конкурентов, поставщиков и субподрядчиков; другие проекты, от которых зависит судьба вашего предприятия; проекты, которые, в свою очередь, зависят от вашего проекта. Также дополните этот список людьми из организаций, которые смогут предоставить вам информацию, имеющую большое значение для проекта, таких как органы государственного регулирования и службы разведки деятельности конкурентов. Задайте себе вопрос «Кто будет одобрять мои решения?» Обычно этим занимаются руководитель проекта и спонсор. Обязательно включите в этот список спонсора. После того, как будет определен состав основной команды, все члены команды должны внести свой вклад в дело проекта.

Участники проекта -

это не отделы; это конкретные люди. Должность Спон

сор Вице* президент по финансовым вопросам Вице- президент по марке-

пингу Глава

службы

гло

бальных

разрабо

ток Директор службы клинических испытаний Менеджер ре- гулж- ттяшт

отно

шений Руково-

дитедь

проекта Руководитель исследователь- Дизайнер ских работ упаковки Первый

Внце-

презн-

дент

РМО Глава

ЛИНИИ

ухо,

горло,

нос Имя М.

Сгрим Р. Беккер К Варп И Гантт Эштон Тип участника КУ КУ КИ КИ КИ КИ КИ КИ КИ КИ КИ Роль Спон

сор Управляющий

комитет Основная

команда Руково

дитель

отдела Эксперт Эксперт Основная команда Основная

команда Эксперт Проект- Глава де- ныйофис пергамента Менеджер отношений

Ответственность за Э.К М. Пауэрс ЭХ Сгрим Стрим

проект/принятие решений ЭХ

Сгрим ЭХ Сгрим ЭХ

Сгрим М. Пауэрс ЭХ Сгрим ЭХ Сгрим ЭХ Сгрим АТравелс Финансирование ф Ф Ф Ф Ф - - - - - - План проекта о К К/Ис К/Ис К/Ис К/Ис П/Ис П/И К И Финансовый план П/О П/О К К К к к и К И Исследования К к И о И и и ИС Ис — _ Разработка К к И о К и и ф. Ис - - Токсикология И и и к и и и Ис к - — Клинические испытания И и и к Ис и и Ис. и - - Одобрение ГОА и и и и и Ис и к - - Требования по персоналу К/О к и к/о к и к/о К/О и и К/О Производство о и и к- и и и к к - — Окупаемость инвестиций Ис. Ис Ис. и ' " и 250 Управление участниками экстремального

Воздействие на Успех Возможно

карьеру/работу расши- негативное

ритего воздействие,

сферу если будет

алия- превышен

ння бюджет проекта

Никакого. Работав обычном режиме. Повышенная гаранта занятости

Никакой

Работав

обычном

режиме.

Псвы-

Повышение на должность руководителя программ

ОК

Никакого. Никакого.

Работа в Работа в

обычном обычном

режиме. По- режиме

Расширение портфолио. Придется увеличить число сотрудников в отделе

ок

Проект способствует повышению мо- бильно- сти

Никакого

Работав

обычном

режиме.

Повы

шенная

гарантия

занятости

ОК

Остановка любимого проекта. Ограничение бюджета на разработку продукта

Найти небольшое количество

гарантия за- над гаран- нятости тих занятости

гарашия

заняго-

сш

ОК

Личные условия Okay Установить победы (успеха) жеспсий кон*

трольнад финансированием

ок

ОК

ОК

ОК

средств на проведе-

чальных работ по проекту Необходимость привлечения дополнительных сотрудников; не-

Нехватка

сотруд

ников

Соблюдение сроков и графика работ

Непредсказуемость бюджетирования; нехватка со- трудников для анализа и контроля издержек

Продукт обладает очевидными конкурентными преимуществами

Невозможно соблюсти временные Сроки; нехватка времени на исследования

Стабиль

ные

требо

вания;

опреде

ление

крайнего

срока

внесения

измене

ний

Недостаточно времени на подготовку к выпуску продуста; нехватка сотрудников

Разрешение конфликтов между участниками; слишком большое число конфликтов Получить одобрение на найм сотрудника поадми- нистрати вной поддержке

Жесткий график работ, отсутствие устойчи- вых требований; постоянная угроза срыва работ

Вопросы, вызывающие беспокойство

Длительный процесс согласования

решений; время на утверждение решений

Своевременная, корректная ин- форма- цня; неадекватная от- четность

Экстремальное управление npi

персонапа

Определение крайнего срока

Необходимость приалеч ения трех дополнительных сотрудн иков

Ника

ких

сюр

призов

Большое число контрольных точек; увеличение объемов финансирования. Прием на работу управляющего бюджетом

Гибкость требований к про* дусту, согласие спонсора на пересмотр квот

Необходимость при-

Возможность обойти стандартные процедуры согласования

Личные условия победы (успеха)

Утвердить должность ад- минист- ратора проекта

Освободить сотрудников от дополнительной работы, замедлить темпы работ по приоритетному проекту

двух дополнительных сотрудников для проведения параллельных разработок

изменений, необходимость привлечения двух дополнительных сотрудников

Прим.: Степень влияния: КУ » критический участник (имеет возможность остановить или продолжить проект); КИ - ключевой игрок (может выполнение проекта).

Ответственность за проект/принятие решений: Ф ? финансирует проект (из бюджета своего отдела); О * одобряет или накладывает вето на ваяные решения; К ? консультант (необходимо получить от него информацию); Ис ? исполнитель (отвечает за выполнение конкретной работы>, П * подготовка (ответственность за инициацию работ); И ? информация (не принимает решения, только получает необходимую информацию^ I» их деньги: они платят за результат проекта или конечный продукт на раАугу/гарв^ру Каицм

эом проект может повлиять на положение в организации (повышение, понижение, карьерный рост, замена). Перспективы (переход в перспективную область или в тупиковое направление). Уровень контроля (повысится/понизится). Размер заработной платы (больше/меньше) Чтобы оценить уровень влияния участников, определите для себя их финансовые возможности. Размер имеет значение. Отнесите каждого из участников к одному из следующих типов: критический участник, ключевой игрок, важная персона. Оцените уровень влияния и властные полномочия участников. Кто из них может убить проект или способствовать его реализации? Кто может заморить его медленной смертью? Настоятельно рекомендую вам проводить эту оценку вместе с вашим спонсором.

Шаг 2: Определите степень ответственности участников

На данном этапе вы должны оценить ответственность участников за планирование проекта и принятие решений на основании объемов работ, которые им предстоит выполнить. Вы получите эту информацию на стадиях визуализации и размышления в применении гибкой модели проекта. В этом момент происходят встречи, посвященные целям и планированию работ.

Шаг 3: Оцените потенциальное воздействие проекта на его участников

Вы должны ответить на следующий вопрос: «Как повлияют результаты проекта на жизнь участников»? Изменится ли их состояние в лучшую сторону? Или в худшую? А именно, какое влияние окажет проект на работу и карьеру участников? Например, что касается степени контроля и властных полномочий: повысятся ли они, наделяя участника большей ответственностью и переводя в его подчинение большее количество людей? Или мир этого участника сожмется, поскольку проект, связанный с реинжинирингом систем, уменьшит число его сотрудников? Будет ли проект способствовать карьерному ростуучастника (возможно, его определят на работу в новой области стремительно развивающегося рынка), или ему найдут более достойную замену? Повысят или понизят конкретного участника в должности? Какое влияние окажет проект на перспективы карьерного роста: переведут ли участника на работу в развивающейся области или оставят прозябать на загнивающем направлении? А как насчет уровня заработной платы? Как вы оцениваете перспективы участника в долгосрочном периоде?

Не все проекты оказывают влияние на карьеру участников, по крайней мере, не прямым образом. Возможно, повысится качество жизни отдельных участников или улучшится их благосостояние. Проекты, связанные с общественным сектором, могут оказать влияние на жизнь целого сообщества людей и вызвать противоречивые эмоции (например, прокладка нового четырехполосного шоссе через тихий провинциальный городок). Здесь вы должны спросить себя: «Улучшится или ухудшится жизненная ситуация участников после достижения целей проекта»?

Вы должны ответить на следующий вопрос: «Как повлияют результаты проекта на жизнь участников»?

На данном этапе вы даете ответы на важные вопросы, и оцениваете ситуацию на свой страх и риск, при содействии со стороны спонсора, не имея конкретных отзывов со стороны самих участников.

Шаг 4: Определите личные требования участников и вопросы, вызывающие у них беспокойство

Какие вопросы могут вызвать наибольшее беспокойство участников, учитывая природу проекта и требования, которые он предъявляет к участникам проекта и их подчиненным? Возможно, проект отнимет у них необходимые людские ресурсы? Может быть, они полагают, что проект невозможно завершить в установленные сроки? Или их беспокоит низкий уровень бюджета, выделенного для проведения работ по проекту, и необходимость выполнить поставленные требования? Возможно, их беспокойство связанно с возможными рисками или шансами проекта на выживание? На каком этапе, по их мнению, возможен срыв графика работ?

В таблице 7.3, к примеру, руководитель исследовательских работ по проекту Zonk, которому требуется значительное время для проведения различных экспериментов, испытывает беспокойство относительно жестких сроков выполнения работ и неопределенных требований к продукту. Дизайнеру упаковки также требуется время для тестирования различных материалов, и его беспокоит бюрократическая волокита, доставившая ему столько неудобств в прошлом, которая в итоге становилась причиной нарушения критических сроков выполнения работ.

Шаг 5: Определите личные выигрышные условия участников

Здесь я использую термин личные выигрышные условия, который несет в себе несколько иной смысл, чем семь уровней выигрышных условий проекта, которые будут детально рассмотрены в следующих главах этой книги. Уровни выигрышных условий проекта помогают нам измерить общую успешность проекта, а также относительную важность этих факторов успеха. Речь идет о графике проведения работ, бюджете, целях, качестве, окупаемости инвестиций, удовлетворении участников проекта и членов основной команды. Напротив, личные выигрышные условия имеют отношение к тому, что можно сделать, чтобы смягчить то воздействие, которое оказывает проект на его отдельных участников. Я говорю об организационной мобильности, а также о вопросах, вызывающих беспокойство, и о личных страхах. В отношении ключевых игроков необходимо удовлетворить, по крайней мере, часть их выигрышных условий. Иными словами, что можно сделать для того, чтобы они почувствовали себя счастливыми или, по крайней мере, сохранили нейтралитет и не ставили вам палки в колеса? Критические участники по определению способны уничтожить ваш проект одним махом. Если вы не удовлетворите их выигрышные условия, ваш проект обречен на гибель.

Вернемся к примеру с таблицей 7.3. Д. Бакс, вице-президент по финансовым вопросам и критический участник проекта, отвечает за то, чтобы проект не превышал установленные бюджетные ограничения. В прошлом ему уже приходилось жариться на костре за превышение расходов по ряду проектов. Он понимает, что бюджет проекта невозможно рассчитать с достаточной степенью точности; кроме того, у него нет сотрудников, которые проводили бы аудит издержек. Его личные выигрышные условия - это большое число контрольных точек, постепенное повышение уровня финансирования и прием на работу управляющего бюджетом проекта. Выигрышные условия Эпплтона, которому урезали бюджет на проведение исследований по любимому проекту в пользу проекта Zonk, заключаются в том, чтобы найти хотя бы небольшое количество свободных средств для своего детища. А чтобы решить проблему с нехваткой сотрудников, Эпплтону придется убедить руководство в необходимости слегка приостановить развитие приоритетного проекта.

Шаг 6: Назначьте менеджеров по взаимодействию

Теперь, когда вам стало известно, кто есть кто, как вы собираетесь общаться со всеми этими людьми? От базы данных будет мало пользы, пока вы не назначите кого-нибудь для общения с ключевыми игроками и критическими участниками проекта. Эта задача, в основном, ложится на плечи руководителя проекта и спонсора. Но с этой ролью могут отлично справиться и другие участники проекта. Например, что касается проекта Zonk, Джуди Травелс, директор службы глобальных разработок, вполне может позволить себе оказать содействие доктору Эпплтону. Джуди может назначить кого-нибудь на должность исследователя, по крайней мере, на начальном этапе работ по проекту Эпплтона. Задача менеджера по взаимодействию состоит в разрешении вопросов, которые могут остановить, затормозить или убить проект. Помимо того, чтобы предотвращать наступление плохих событий, опытный менеджер по взаимодействию может ускорить реализацию дрейфующего проекта. Я помню случай, когда руководитель проекта доказал остальным участникам, что дополнительные расходы в размере $100 ООО на услуги экспертов в области программирования на языке Java помогут сократить график выполнения работ на четыре недели. В итоге эти расходы превратились в $500 ООО дополнительных доходов, которые возникли благодаря досрочному выходу на рынок.

Как заключить партнерское соглашение

Сможете ли вы с этим справиться? Так звучит третий вопрос бизнеса, и ответ на него находится под ответственностью спонсора и руководителя проекта. И если последний не может гарантировать стабильности оказания необходимых услуг, тогда спонсор проекта должен использовать свое влияние для заключения контракта с оптимальным поставщиком услуг. Люди с легкостью дают красивые обещания, но мы должны понимать, к какому аспекту нашего проекта они испытывают приверженность. Это важный вопрос, при решении которого нельзя полагаться на удачу и наивно предполагать, что вы обязательно получите то, что вам необходимо.

Один из важнейших моментов при управлении участниками проекта состоит в заключении бескомпромиссных соглашений с каждым из участников, которые будут снабжать вас ресурсами и услугами, от которых зависит судьба вашего проекта. Это и есть взаимное соглашение (пример 7.1).

При реализации экстремальных проектов часто бывает невозможно предсказать точную дату, когда вам понадобится оказание той или иной услуги. Допустим, Джоанна готова выполнить свои обязательства пятнадцатого марта, но проект может быть не готов к использованию ее услуг. Вместо того чтобы строить планы на конкретную дату, постарайтесь заключить соглашение, основанное на сроках между принятием решения и началом действия. Например, управляющий поставками говорит вам: «Дайте мне десять дней на выполнение моих обязательств».

Организационный интерфейс

Помимо собственно людей, существуют и другие факторы, которые могут оказать значительное влияние на ваш проект. Среди них - политики, процедуры, системы, длительные процессы согласования решений и превалирующая культура организации. Все эти факторы способны как помочь вашему делу, так и взять над вами верх. Именно поэтому я так настойчиво говорю о ключевой роли руководителя проекта.

При работе над экстремальными проектами, имеющими жесткие временные рамки, вам придется добиться того, чтобы вас освободили от необходимости придерживаться внутриоргани- зационных стандартов, которые затормозят ваш проект, либо вы можете пойти на риск и нарушить установленные правила для того, чтобы воспользоваться появившимся шансом. Таким образом, вступает в игру одна из общих ценностей - отвага, подлепленная инстинктивной силой. Руководитель: Иоланта Основной Заказчик Вид услуг Ожидаемая Ожидаемая Стоимость Замена поставщик услуг дата начала длительность услуг Джава Джо Питер М. 1ауа-

программиро-

вание 27/02 8 месяцев 155/час Андреа П. Мария Де Ла Джоя Матильда Р. Сетевые разработай 01/03 6 месяцев *70/час Юзеф М. Чего ожидают от нас:

Экстремальное управление проа

Руководитель: человек, который предоставит в ваше распоряжение персонал Поставщик услуп сотрудник, выполняющий фактическую работу

Заказчик: член вашей команды, который будет работать с поставщиком услуг (и, возможно, будет оценивать качество работ)

Вид услуг работа, выполняемая поставщиком услуг

Замена: человек, который в случае необходимости заменит основного поставщика услуг

Чего ожидают от нас: это двустороннее соглашение, поэтому типичная реакция менеджеров будет такой: «Дайте знать, если вы решите изменить дату начала или дату завершения работ*. В некоторых организациях понятие <управление проектами» является синонимом проказы. Вам необходимо представить выполняемую вами работу в позитивной манере, чтобы в разгар обсуждения важных вопросов люди не вспоминали о том, что им срочно надо идти на прием к стоматологу. Вместо того чтобы использовать понятие«управление проектами», используйте более мягкое определение «процесс достижения целей». Затем поддержите свое высказывание каким-нибудь загадочным термином, и, придав своему голосу официальный тон, скажите: «Да, Джордж, мы используем Быстрый Скачок для вашего проекта».

В некоторых организациях понятие *управление проектами» является синонимом проказы.

Еще один распространенный принцип «организационного интерфейса» состоит в том, что для того, чтобы добиться принятия решения в иерархической культуре, вам придется подниматься по должностной лестнице ступенька за ступенькой. В организациях со сложившейся коллегиальной культурой вы можете зайти в кабинет к вице-президенту и получить мгновенное утверждение вашего решения. Смысл состоит в том, чтобы научиться лавировать в мутных водах политики.