<<
>>

6.3. Управление ресурсами портфеля проектов

Ресурсы оказывают влияние практически на все основные параметры проекта (стоимость, сроки, качество) и вообще определяют возможность или невозможность его выполнения. Поэтому управление ресурсами в той или иной форме необходимо для разумного их планирования и расходования и присутствует в большинстве проектов.

В ИТ-проектах, особенно в проектах по разработке программного обеспечения, основным ресурсом является трудовой ресурс участников проекта, для управления которым существует целый ряд методов. Обычно в ИТ-проектах этим ресурсом управляют косвенно — назначая людей на определенные задачи и управляя сроками их выполнения. Такой подход является наиболее простым и эффективен в случаях, когда один человек выполняет одну задачу в каждый момент времени. В случае если человек участвует в выполнении нескольких задач или в выполнении нескольких проектов, такой подход фактически не позволяет управлять ресурсами.

В данном разделе показано, как можно с минимальными затратами построить полноценную систему управления ресурсами ИТ-проектов в случае, если сотрудники выполняют параллельно несколько задач. Такая ситуация характерна для высокотехнологичных компаний-разработчиков, в которых высока специализация, а также для ИТ-служб, в которых часто каждый сотрудник участвует в ряде направлений деятельности.

Постановка задачи

Ресурсы имеют различную природу: трудовые ресурсы, материалы, энергия, финансы. Управление ресурсами и стоимостью проекта можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения ресурсов и с точки зрения их стоимости. Планирование, учет и контроль ресурсов можно вести как в терминах их количества (штук, метров, килограммов — натуральных показателей), так и в терминах их стоимости (рублей, долларов).

В проекте важны оба вида планирования и учета. Натуральные показатели необходимы для управления на детальном уровне, а стоимостные — для интеграции информации об отдельных ресурсах в общую картину. Действительно, фраза «Работа... требует участия конструкторов и экономистов на сумму 50 тыс. рублей» звучит неопределенно. Гораздо более приемлемая оценка ресурсов «Работа... требует 300 человеко-часов работника квалификации конструктора и 400 человеко-часов работника квалификации экономиста». С другой стороны, информация «За прошедшую неделю потрачено энергии на 500 кВт больше, чем планировалось, трудовых ресурсов — на 200 чч меньше, бетона — на 4 т меньше, а бензина на 100 литров больше, при этом земляных работ выполнено на 1000 м3 меньше, а забетонировано на 100 м2 больше» гораздо менее полезна для прогнозирования хода проекта, чем, например, «По темпам освоения бюджета мы отстаем от графика на 40 тыс. дол. (0,25% сметной стоимости)».

Здесь будет рассмотрен метод управления портфелем проектов, в котором используются только трудовые и финансовые ресурсы. Такая ситуация характерна для компаний, специализирующихся на оказании услуг (консалтинге, разработке программного обеспечения), а также для управляющих компаний.

Следует отметить, что трудовые ресурсы — это наиболее сложно планируемый, контролируемый и учитываемый вид ресурсов, особенно в компаниях с квалифицированным персоналом.

Далее предлагается подход к управлению ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг, рассмотрены организационная и информационная структуры, необходимые при внедрении культурные изменения, описаны процессы планирования, учета и контроля, дана оценка эффективности предлагаемого подхода.

Подход

Для наглядности изложения будем предполагать, что рассматривается компания, специализирующаяся на выполнении проектов силами своих специалистов.

Исходная ситуация обычно имеет следующие характеристики. 1.

Часть сотрудников участвует в нескольких проектах, а также во внепроектной деятельности (например, по формированию базы знаний компании, подготовке кадров, маркетинге). 2.

Сотрудник обычно назначается не на одну работу (пакет работ) в проекте, а его трудозатраты распределяются между несколькими строками структуры декомпозиции работ. 3.

Проекты ведут технические лидеры и в них участвуют высококвалифицированные сотрудники, которые обычно стремятся избежать

управленческой отчетности, поэтому их трудозатраты на деятельность по формальному планированию и отчетности должны быть минимизированы. 4.

В компании никогда не велся учет, поэтому не выработано никаких корпоративных нормативов, а отраслевых нормативов не существует. 5.

Планирование на основе контрольных точек по принципу «взял на себя обязательства по времени — отвечаешь за них» приводит к большим отклонениям.

Такая ситуация типична для высокотехнологичных, консалтинговых, а также управляющих компаний, где многие ведущие специалисты обладают уникальным набором знаний и навыков.

Требуется построить систему управления проектами, которая позволит снизить отклонения, однако трудозатраты высококвалифицированных специалистов на участие в этой системе управления должны быть минимизированы.

Предлагаемый подход к построению системы управления проектами предусматривает реализацию всех функций управления проектами, однако ключевой для описанной ситуации является функция управления ресурсами и стоимостью на основе трудозатрат. Эта функция требует реализации функции управления предметной областью, а на ее основе строится управление временными параметрами, качеством, рисками, изменениями, персоналом (например, программа мотивации) и др.

Изменения проектной культуры

В первую очередь необходимо, чтобы руководители проектов и сотрудники научились мыслить в терминах объемов работ. Обычно специалисты планируют свою деятельность по срокам, с учетом текущей загрузки, не стараясь оценить трудозатраты. Полученная таким образом информация о сроках, использованная при планировании, требует при любом изменении плана переоценки с привлечением специалиста. Планирование же в терминах объемов позволяет получить оценку, независимую от календаря и занятости специалиста, на основе которой план может корректироваться практически без привлечения специалиста.

Следующим принципиальным культурным изменением является то, что трудозатраты рассматриваются как ресурс, и политика управления состоит не в выделении сотрудника на проект и использовании его в произвольном режиме, а в выделении трудового времени сотрудника, то есть трудозатраты не просто учитываются по факту, а выделяются по аналогии с финансовыми ресурсами.

И последнее принципиальное изменение состоит в том, что вводится понятие плана (бюджета), отклонения от которого приводят к измене-

Рис. 6.4. Возможная организационная структура

Рис. 6.4. Возможная организационная структура

ниям, которые должны производиться в соответствии с определенными процедурами, а не в уведомительном порядке.

Организационная структура

Выделяются роли директора проектов, управляющего ресурсами всего портфеля проектов и распределяющего ресурсы между проектами, и руководителей проектов, распоряжающихся ресурсами вверенных им проектов.

Кроме того, выделяется проектный офис, отвечающий за выполнение технической работы по управлению проектами. От эффективности организации проектного офиса зависит возможность внедрения и целесообразность применения описанного метода управления. Если с помощью проектного офиса с руководителей проектов, директора проектов и сотрудников не удастся снять большую часть технической работы по планированию, учету и контролю, то управление ресурсами не заработает.

Организационная структура может иметь форму, представленную на рис. 6.4.

Структура информации

Для управления ресурсами необходима следующая информационная структура, включающая табель сотрудника, папки (книги) проектов и папку (книгу) портфеля проектов (рис. 6.5). Все эти элементы содержат информацию о трудозатратах— либо в натуральных (обычно человеко-часы), либо в стоимостных показателях. Эти книги могут вестись, например, в MS Excel.

Табель сотрудника содержит информацию о фактических трудозатратах сотрудника по проектам, элементам структуры работ и отчетным периодам (обычно неделя). Табель заводится на год на каждого сотрудника, ведется сотрудником, проверяется руководителями проектов и архивируется проектным офисом.

Папка (книга) проекта создается для каждого проекта на год или на проект в целом, ведется руководителем проектов и содержит несколько составляющих.

Рис. 6.5. Элементы информационной структуры и ответственности •

Рис. 6.5. Элементы информационной структуры и ответственности •

Бюджет (ведется руководителем проекта). Показывает распределение планируемых трудозатрат по сотрудникам, участвующим в проекте, и по периодам (обычно месяцам). Указываются трудозатраты за предыдущий по отношению к планируемому период (год) и остаток на последующие периоды. Также приводится итог, минимальное, максимальное значения, уровень риска и рекомендуемый резерв, рассчитываемый на их основе. •

Факт (ведется проектным офисом). Показывает распределение фактических трудозатрат по сотрудникам и по периодам (месяцам). •

Оценка (ведется руководителем проекта). При закрытии каждого периода (месяца) вводится оценка трудозатрат на проект в целом по каждому сотруднику и рассчитывается суммарная оценка. История оценок хранится. •

Индексы (вычисляются автоматически). Используются традиционные индексы, вычисляемые по методике освоенного объема с той лишь разницей, что вместо денежных единиц используются натуральные показатели (человеко-часы или человеко-дни). Описание индексов и формулы для их вычисления приведены в разделе 5.4. •

Графики (строятся автоматически). Изображают индексы ВС\?Б (по бюджету), ВС1УР1 (вычисляется), ВС1?Р2 (вычисляется), АС\?Р (по факту) в системе координат «периоды—трудозатраты» (см. также раздел 5.4).

Кроме того, в папку (книгу) проекта включаются журналы и карточки рисков, проблем и изменений, рассмотренные нами в главе 4. Отметим только, что для любого изменения в журнале изменений регистрируются помимо прочих параметров его влияние на сроки и стоимость (количество трудозатрат проекта). При этом разность между любыми двумя оценками должна быть равна сумме влияния всех изменений, произведенных за период между ними. Аналогичный подход может быть использован и для контроля соотношения между выделенными рисками и общим уровнем риска.

Папка проектов служит интерфейсом между проектом и портфелем проектов в рамках функции управления ресурсами. В папку проектов включается также календарный план, в котором ведется распределение ресурсов, расписанное детально (по элементам структуры декомпозиции работ и по работам).

Папка (книга) портфеля проектов создается на год, ведется проектным офисом, контролируется директором проектов и содержит следующие составляющие: •

фонд рабочего времени (информация собирается проектным офисом, с участием кадровой службы). Информация о времени, которое сотрудники будут тратить на проекты, — в разрезе по сотрудникам и периодам (месяцам); •

бюджет (сотрудники/проекты на период и проекты/сотрудники на период — заполняется проектным офисом на основе бюджетов проектов). Сводные таблицы по всем проектам; •

факт (сотрудники/проекты на период и проекты/сотрудники на период — заполняется проектным офисом на основе табелей). Сводные таблицы по всем проектам; •

оценка (переносится проектным офисом из папок (книг) проектов). Сводные таблицы по всем проектам; •

индексы (вычисляются автоматически).

Процедуры управления

Процедуры управления ресурсами портфеля проектов, регламентирующие вопросы планирования, учета и контроля ресурсов, должны быть организованы таким образом, чтобы минимизировать объем технической работы по управлению проектами, выполняемой лидерами проектов и сотрудниками.

Планирование ресурсов осуществляется следующим образом. 1.

Проектный офис формирует фонд рабочего времени, шаблоны табелей, папки проектов и папки портфеля проектов. 2.

Руководители проектов разрабатывают структуру работ и смету трудозатрат проекта, которая утверждается директором проектов и передается в проектный офис. Собранные по всему портфелю сметы вносятся в папку портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов. 3.

Проектный офис вносит в табели сотрудников проект и работы, в которых участвует сотрудник (по которым он учитывает свои трудозатраты). 4.

Руководители проектов разрабатывают бюджеты проектов, которые утверждаются директором проектов и передаются в проектный офис. Собранные по всему портфелю бюджеты вносятся в папку (книгу) портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов.

Учет и контроль ресурсов осуществляется следующим образом. 1.

Периодически (еженедельно или ежемесячно) сотрудники заполняют табели и передают их в проектный офис. 2.

Проектный офис сводит информацию из табелей в книги проектов и в книгу портфеля проектов. 3.

Руководители проектов контролируют выполнение бюджетов, в случае необходимости меняют статус рисков, проблем, инициируют изменения, меняют планы, проводят другие корректирующие мероприятия. 4.

Директор проектов контролирует выполнение бюджетов портфеля проектов.

В данной процедуре учета и контроля возможны две стратегии обеспечения качества учета трудозатрат сотрудниками — оптимистичная, более эффективная, если ошибок в учете мало, и пессимистичная, более эффективная, если ошибок много. Оптимистичная стратегия предполагает, что сначала проектный офис интегрирует информацию в папки (книги) проектов, а затем руководители проектов осуществляют их проверку и, в случае необходимости, вносят коррективы. Пессимистичная стратегия предполагает, что руководители проектов должны проверить табели, и только затем они передаются в проектный офис.

Особенности внедрения

При внедрении предлагаемого метода управления трудозатратами следует учитывать, что: •

одни процедуры и формы документов, без изменений в культуре управления проектов, не дадут эффекта; •

планирование без контроля не даст эффекта.

В связи с этим предлагается следующий порядок внедрения, работающий в большинстве случаев.

1. Введение роли руководителя проекта и директора проектов и внедрение управления предметной областью (а именно разработки для проектов структур декомпозиции работ). 2. Организация проектного офиса и внедрение учета трудозатрат, табелей, фонда рабочего времени и книги портфеля (в части учета фактических затрат). Опыт учета трудозатрат в течение некоторого времени поможет научить мыслить сотрудников и руководителей проектов в терминах объемов работ. 3.

Введение планирования (бюджетирования). Планирование вводится как инструмент руководителя проектов, позволяющий ему оценить ресурсы, необходимые до конца проекта. На этом этапе руководитель проектов изменяет планы в «уведомительном» порядке, то есть отсутствует формальная процедура управления изменениями. 4.

Введение системы управления изменениями. Вводится утверждение бюджетов для проектов, и все изменения проходят по формальным процедурам.

Оценка эффективности

Эффективность предлагаемой системы управления трудозатратами достигается за счет: •

минимизации отвлечения сотрудников и руководителей проектов от основной работы; •

передачи большинства технических функций проектному офису; •

стандартизации форм отчетности.

Предлагаемая методика может быть реализована как достаточно простыми средствами (MS Excel для реализации табелей, папок (книг) проектов и папки (книги) портфеля проектов и MS Project для планирования проектов), так и на базе более мощного инструментария, такого, как OpenPlan или Primavera.

Следует отметить, что методика также позволяет управлять трудозатратами по методу освоенного объема, а также при накоплении информации и стандартизации фрагментов структуры декомпозиции работ создать справочную базу планирования.

В заключение, чтобы показать, что внедрение описанной методики, несмотря на сложность используемых методов управления, могут себе позволить даже небольшие компании, приведем некоторые оценки, показывающие затраты на применение данной методики к небольшому портфелю из 8—10 проектов, в которых учет трудозатрат ведется по 25— 30 специалистам, по окончании ее внедрения. В приведенных оценках учитываются трудозатраты не только на управление ресурсами, но и на управление рисками, кадрами, сроками, контрактами и другие функции.

При понедельном учете трудозатрат каждый сотрудник тратит на заполнение табеля 20—30 минут в неделю (менее 1,25%). Проектный офис тратит 40—60 человеко-часов в месяц (то есть один человек занят этой работой на треть времени — менее 1,25% от общего фонда рабочего вре- мени). Трудозатраты руководителей проектов на управление ресурсами проекта — 1—2% общего объема трудозатрат проекта (примерная оценка, полученная исходя из увеличения объема трудозатрат на управление при внедрении управления ресурсами, поскольку объективно учитывались трудозатраты на управление проектом в целом, которые составляют по разным проектам 2—5% общего объема трудозатрат по проекту).

Таким образом, суммарно введение аппарата управления трудозатратами потребовало менее 1,25% (учет трудозатрат сотрудниками) + 1,25% (проектный офис) + 2% (управление проектами) = 4,5% фонда трудозатрат, а вся система управления (включая все функции управления проектами) — не более 7,5% фонда трудозатрат, что укладывается в погрешность планирования большинства проектов портфеля.

<< | >>
Источник: Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес — 240 с.. 2003
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 6.3. Управление ресурсами портфеля проектов:

  1. ЧТО ТАКОЕ ТРАДИЦИОННЫЕ ДИАГРАММЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ?
  2. ТРАДИЦИОННЫЕ ДИАГРАММЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
  3. 20.1. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
  4. 14.1. «Портфель» проектов
  5. ГЛАВА 20 УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
  6. Составление портфеля проектов
  7. Анализ портфеля проектов
  8. 1.4. Политические и организационные аспекты управления человеческими ресурсами. Система управления человеческими ресурсами
  9. 2. Подбор и управление портфелем ценных бумаг
  10. 4.2. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами Международные параметры управления человеческими ресурсами
  11. ПРОЦЕСС СТАНДАРТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПОДДЕРЖИВАЕТ СТРАТЕГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  12. Управление портфелем торговых марок
  13. 20.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА
  14. Чем управление человеческими ресурсами отличается от управления персоналом?
  15. Связь между наборами инструментов управления проектами и семейством проекта
  16. Связь между наборами инструментов управления проектами и размером проекта
  17. Связь между наборами инструментов управления проектами и типом проекта