<<
>>

4.4. Управление изменениями Модели изменений

Приводя примеры, иллюстрирующие работу с рисками и проблемами, мы опирались на традиционные для управления проектами ценности — ресурсы, сроки, качественные характеристики продукта. Понятно, что и

Таблица 4.4.

Матрица приоритетов решения проблем Влияние на проект Срочность Несрочная Первоочередная Неотложная Слабое

Вряд ли приведет к нарушению календарного плана, бюджета или ухудшению качества продукта Несущест

венная Незначительная Важная Среднее

Возможно нарушение календарного плана, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Незначи

тельная Важная Особо важная Сильное

Возможно значительное нарушение календарного плана, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Важная Особо важная Особо важная Особо важные проблемы — требуют немедленного решения с привлечением всех необходимых ресурсов.

Важные проблемы — требуют срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов. Незначительные проблемы — требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту.

Несущественные проблемы — никакие действия по решению проблемы не предпринимаются до изменения ее приоритета.управляющие воздействия, связанные с противодействием рискам или с решением проблем, ограничены этими же рамками.

Изменение в проекте — это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т. п.

В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов, используемых в проекте, применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта.

С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть классифицированы, например, следующим образом: •

плановые потери (учтены в плане управления проектом); •

допустимые потери (незначительные незапланированные затраты); •

нежелательные потери (значительные незапланированные затраты); •

недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На рисунке 4.2 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. Разумеется, и типы возможных изменений, и их расположение по областям являются свойствами конкретных проектов, а точнее, видов проектов. Поэтому такие диаграммы могут быть включены в стандарт предприятия как характеристика видов проектов, определенных в классификации проектов.

Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени, и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее.

Рассмотрим некоторые такие ситуации.

Часто стратегия изменений определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях.

На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегии измерений (см. рис. 4.3). Теперь, для того чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не только ка-

Ресурсы

Область недопустимых потерь

Рис. 4.2. Области потерь

Время

Продукты

Рис. 4.2. Области потерь

Рис. 4.3. Стратегии изменений в проекте

Рис. 4.3. Стратегии изменений в проекте

чественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью соответствующего треугольника.

Заметим также, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями: оформление и регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализация изменений. Кроме того, должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

Далее в этом разделе рассматриваются примеры стратегий, а также некоторые конкретные мероприятия, посредством которых могут быть реализованы изменения в проектах. Анализируются ситуации в проектах, когда эти мероприятия могут применяться, возможные потери, положительные и отрицательные стороны.

Пример: Стратегия «Упрямый заказчик»

Эта стратегия может применяться в случае, когда заказчик ориентирован прежде всего на соблюдение запланированного уровня качества продукта. При этом если имеются бюджетные средства, необходимые для манипулирования ресурсами, то существует возможность уложиться в плановые сроки за счет продвижения по оси «Ресурсы». Если же дополнительные бюджетные средства отсутствуют, то достигнуть запланированного уровня качества можно посредством перемещения по оси «Время», отодвигая вперед тем самым сроки осуществления как отдельных работ и вех, так и проекта в целом.

Возможно также одновременное перемещение по осям «Ресурсы» и «Время» в том случае, когда появляющееся отставание от запланированных сроков вследствие соблюдения требуемого заказчиком уровня качества продукта невозможно ликвидировать в рамках выделяемых на перепланирование ресурсов бюджетных средств (или вследствие ограниченности последних, или вследствие принципиальной невозможности полностью избежать отставания от плановых сроков).

Пример: Стратегия «Жесткие сроки»

Стратегия «Жесткие сроки» применяется в случае задания заказчиком жестких ограничений на сроки выполняемых работ. При этом в случае если компания обладает достаточными денежными средствами, целесообразно двигаться по оси «Ресурсы», так как посредством гибкого манипулирования ресурсами представляется возможным осуществить проект в рамках заданных сроков без снижения качества продукта, а также без исключения или замены отдельных продуктов. В случае если денежные средства компании ограничены, она вынуждена укладываться в заданные сроки посредством движения по оси «Продукты», варьируя при этом методику решения проблемы в зависимости от степени возможного отставания от плановых сроков выполнения проекта, то есть снижая качество продукта, или заменяя продукт, или исключая его вовсе.

Одновременное движение по осям «Ресурсы» и «Продукты» возможно в случае, когда приходится снижать качество продукта, заменять или исключать его, так как выделенных на манипулирование ресурсами бюджетных средств недоста- точно для соблюдения установленных в плане проекта сроков выполнения работ.

Пример: Стратегия «Ограниченный бюджет»

Стратегия «Ограниченный бюджет» применяется в случае, когда невозможно осуществлять гибкое управление ресурсами вследствие жестких ограничений, наложенных на бюджет проекта. Если заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки, то применяется снижение качества продукта, его замена или исключение (ось «Продукт»). Когда для заказчика качество и номенклатура продуктов играют более важную роль, чем сроки выполнения проекта, осуществляется движение по шкале «Время» посредством увеличения сроков выполнения либо отдельных работ, либо вех, либо проекта в целом, сохраняя при этом как качественный состав, так и номенклатуру продуктов.

Манипулирование ресурсами

В качестве основных мер, связанных с изменениями в области ресурсного планирования, могут быть рассмотрены: •

увеличение интенсивности работ; •

замена исполнителя; •

материальное стимулирование; •

привлечение дополнительных исполнителей; •

привлечение субподрядчиков.

Увеличение интенсивности работ •

СУТЬ мероприятия — увеличение продолжительности рабочего дня (неде та). •

Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков р 160т проекта связана с ошибками календарного планирования (неправильной оценкой трудоемкости работ) и при этом отклонение от календарного плана не является значительным. •

Находится в области плановых потерь, поскольку возможность переработок обычно учитывается формой организации труда с применением ненормированного рабочего дня. •

Преимущества — минимальные дополнительные материальные издержки за счет компенсации переработок отгулами; возможно лишь незначительное удорожание проекта вследствие оплаты сверхурочных. •

Недостатки — возможное возникновение недовольства рабочей группы проекта в случае долговременного применения данного мероприятия.

Замена исполнителя •

Суть мероприятия — замена одного сотрудника другим, возможно, имеющим более высокую квалификацию. •

Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков или качества выполнения работ проекта связана с ошибками ресурсного планирования (отсутствие достаточной квалификации первоначально выделенного исполнителя, психологическая несовместимость в рабочей группе проекта). •

Находится в области допустимых потерь, поскольку замена, как правило, происходит на сотрудника аналогичной квалификации, ставка которого варьирует в незначительных пределах от первоначально запланированной. •

Преимущества — не увеличивается рабочая группа проекта и, следовательно, не происходит снижение управляемости. •

Недостатки — новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект (ознакомление с проектной документацией, период адаптации в рабочей группе).

Материальное стимулирование •

Суть мероприятия — введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы сотрудника на время выполнения проекта (при этом строго оговаривается время закрытия проекта), введение сдельной оплаты труда и т. д. •

Применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени (более двух недель). •

Находится в области допустимых потерь, поскольку данное единовременное мероприятие не оказывает существенного воздействия на стоимость проекта в целом. •

Преимущества— положительный настрой на выполнение работ возрастает, увеличивается производительность рабочей группы. •

Недостатки — увеличение стоимости проекта; при постоянном стимулировании менеджер проекта может столкнуться с такой ситуацией, когда сотрудник перестает качественно выполнять свои прямые должностные обязанности, если их не оплачивают в виде надбавки к заработной плате.

Привлечение дополнительных исполнителей из штата компании •

Суть мероприятия — увеличение численности рабочей группы из числа сотрудников компании. •

Применяется в случае необходимости изменения рамок проекта, а также при неправильном ресурсном планировании, которое влечет недопустимое увеличение продолжительности проекта. •

Находится в области нежелательных потерь, поскольку привлечение новых сотрудников в проект повлечет его существенное удорожание. •

Преимущества — привлечение сотрудников из числа работников компании (а не субподрядчиков), что экономит денежные ресурсы проекта. •

Недостатки — новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект (ознакомление с проектной документацией, период адаптации в рабочей группе); уменьшение численного состава рабочих групп, занятых в данном проекте или в других проектах.

Привлечение субподрядчиков •

Суть мероприятия — привлечение сторонних организаций для выполнения определенных работ в проекте. •

Применяется в случае изменения требований к конечному продукту заказчиком, когда привлечение субподрядчиков позволяет получить продукт, не входящий в продуктовый ряд компании, или когда желаемые результаты не могут быть достигнуты с использованием только внутренних ресурсов компании. •

Находится в области нежелательных потерь, поскольку затраты, связанные с привлечением субподрядчика, значительно влияют на расходную часть бюджета проекта. •

Преимущества: ?

возможно сокращение общей продолжительности проекта, вследствие привлечения субподрядчиков, обладающих более высокой квалификацией, чем это было запланировано; ?

привлечение субподрядчиков позволяет освободить собственные ресурсы для их использования в других, более важных проектах. •

Недостатки: ?

увеличение стоимости проекта; ?

возможно увеличение продолжительности проекта, так как поиск подходящего субподрядчика и введение его в проект может занять дополнительное время; ?

увеличение риска снижения качества продукта вследствие привлечения неизвестного компании субподрядчика; ?

снижение управляемости проекта как за счет увеличения рабочей группы, так и за счет географической удаленности компа- нии-подрядчика и субподрядчика.

Манипулирование временем

В качестве основных мер, связанных с изменениями в области временного планирования, могут быть рассмотрены: •

изменение сроков завершения работ; •

смещение вех проекта; •

увеличение общего срока завершения проекта.

Изменение сроков завершения работ

Данный метод может быть реализован двумя способами. •

Переброска ресурсов внутри проекта ?

Суть мероприятия — изменение количества ресурсов, выделенных для критических и некритических работ (переброски ресурсов с одной работы на другую) с целью сокращения общей продолжительности проекта. ?

Применяется в случае, когда существует угроза срыва запланированных сроков проекта и имеются некритические работы, ресурсы которых могут быть временно использованы для выполнения критических работ. ?

Находится в области плановых потерь, поскольку построение и модификация технологической последовательности календарного графика производится непосредственно исполнителем проекта, тогда как заказчика могут интересовать вехи проекта или только дата его завершения. ?

Преимущества — увеличение ресурса на критической работе производится за счет уже запланированного в данном проекте ресурса и не приводит к существенному удорожанию проекта. ?

Недостатки:

о новому сотруднику необходимо время для срочной смены вида деятельности в проекте;

о при увеличении продолжительности работ некритического пути может возникнуть запараллеливание работ, что повлечет снижение управляемость на некоторых участках проекта. •

Перемещение работ в пределах вех с изменением зависимостей ?

Суть мероприятия — изменение технологической последовательности (запараллеливание) работ с целью сокращения общей длительности проекта. ?

Применяется в случае, когда происходит срыв запланированных сроков проекта (увеличение продолжительности работы некритического пути) вследствие ошибок календарного планирования либо ошибок ресурсного планирования (использование одного ресурса в двух или более проектах, психологическая несовместимость в рабочей группе проекта и т. д.). ?

Находится в области плановых потерь, поскольку построение и модификация технологической последовательности календарного графика производится непосредственно исполнителем проекта, тогда как заказчика могут интересовать вехи проекта или только дата его завершения. ?

Преимущества— привлечение новых сотрудников в рабочую группу не требуется и, следовательно, не происходит снижение управляемости в проекте. ?

Недостатки:

о увеличение количества одновременно выполняемых работ влечет увеличение нагрузки на менеджера проекта; если проект большой и произошло перемещение большого числа работ, то может встать вопрос об увеличении управленческого персонала;

о возможно увеличение стоимости проекта вследствие увеличения продолжительности работ с сохранением количества исполнителей;

о возрастает вероятность срыва сроков.

Смещение вех •

Суть мероприятия — назначение для вехи новой даты. •

Применяется в случае, когда вследствие объективных причин рабочая группа не может закончить работу в намеченный срок и при этом веха проекта не привязана к событию, которое нельзя перенести, а общая продолжительность проекта не увеличивается. •

Находится в области допустимых потерь, поскольку смещение вехи не оказывает значительного влияния на проект, не приводит к значительным финансовым потерям (удорожание проекта, привлечение новых ресурсов в проект и т. д.). •

Преимущества— работы ведутся в обычном режиме, перегрузки ресурсов при этом не происходит. •

Недостатки — изменение в худшую сторону имиджа компании, неполучение премии.

Увеличение общего срока проекта •

Суть мероприятия — увеличение продолжительности проекта. •

Применяется в случае невозможности сдачи проекта в срок, оговоренный в контракте. •

Находится в области: ?

при изменении требований заказчика — в области допустимых потерь, когда предполагается дополнительная оплата работ, компенсирующая издержки; в области нежелательных потерь — когда предлагаемая дополнительная оплата работ по проекту не покрывает издержки; ?

по вине компании — в области нежелательных или недопустимых потерь в зависимости от величины дополнительных финан- еовых расходов или степени риска ухудшения репутации компании. •

Преимущества— работы ведутся в обычном режиме, перегрузки ресурсов при этом не происходит. •

Недостатки: ?

невозможность использования привлеченных ресурсов в других проектах; ?

возможное применение штрафных санкций со стороны заказчика; ?

значительное возрастание давления заказчика на рабочую группу; ?

возможное ухудшение репутации компании. Манипулирование продуктом (качеством)

В качестве основных мер, связанных с изменениями в области продуктового планирования, могут быть рассмотрены: •

снижение качества продукта; •

замена продукта; •

исключение продукта.

Снижение качества продукта •

Суть мероприятия — снижение качества как у части проекта (комплектующих), так и у всего проекта в целом. •

Применяется в случае, когда заказчик в контракте не установил жесткие требования к качеству продукта/услуги, а компания в силу каких-либо причин (специфичности проекта и т. д.) не может предоставить продукт/услугу запланированного качества. •

Применяется в случае, когда: ?

заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки и/или не допустить перерасхода бюджетных средств проекта; ?

компания не способна поставлять продукт требуемого заказчиком уровня качества. •

Находится в области плановых потерь, поскольку возможность определенного снижения качества продукта проекта изначально заложена в контракте (возможно, в неявной форме). •

Преимущества — возможность использования менее квалифицированных ресурсов вместо запланированных, которые перейдут в другой, более важный проект. •

Недостатки — возможен конфликт с заказчиком.

Замена продукта •

Суть мероприятия— замена оговоренного в контракте продукта (услуги) на аналогичный. •

Применяется в случае, когда компания по объективным причинам (например, переход платформенного программного обеспечения из одной ценовой ниши в другую и т. д.) не может предоставить продукт/услугу, ранее оговоренную в проекте. •

Применяется в случае, когда компания по объективным причинам (например, вследствие удорожания платформенного программного обеспечения) не может предоставить продукт/услугу по ранее оговоренной в контракте цене. •

Находится в области: ?

допустимых потерь, если аналог устраивает заказчика, а замена продукта/услуги не сопряжена с большими финансовыми затратами; ?

нежелательных потерь, если поиск аналогичного продукта сопровождается большими финансовыми и временными потерями или перечень предлагаемых продуктов не устраивает заказчика. •

Преимущества — продолжение выполнения проекта, а также сохранение деловых партнерских отношений с заказчиком. •

Недостатки: ?

возможное увеличение времени реализации проекта (так как время, потраченное на поиск необходимого продукта, не было учтено в календарном плане проекта); ?

возможен конфликт с заказчиком; ?

возможно незначительное увеличение стоимости проекта.

Исключение продукта •

Суть мероприятия — отказ от продукта/услуги, оговоренной в контракте. •

Применяется в случае, когда предоставление услуги/продукта невозможно (снятие с производства продуктов, платформ для разработки программного обеспечения и т.д.), а аналог, удовлетворяющий требования заказчика, подобрать не удалось. •

Находится в области нежелательных потерь, поскольку компания понесет прямые финансовые потери (заказчик не оплатит выполненный объем работ). •

Преимущества — компания понесет минимальные потери, если проблема будет выявлена на ранней стадии проекта, а также высвободит ресурсы для других, возможно более прибыльных, проектов. •

Недостатки: ?

ресурсы, выделенные на реализацию проекта, какое-то время будут простаивать, пока их не запланируют в другой проект; ?

компания может понести убытки в виде штрафных санкций за невыполнение условий контракта.

<< | >>
Источник: Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес — 240 с.. 2003 {original}

Еще по теме 4.4. Управление изменениями Модели изменений:

  1. ВНЕДРЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
  2. § 17. Изменение в существующих обязательствах. - Общие причины изменения прав и обязанностей по договору. - Отступление от права и уступка.
  3. Статья 74. Изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда
  4. 16.3. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
  5. Изменение условий трудового договора вследствие изменения организационнотехнологических условий труда
  6. 12.4. Управление организационными изменениями
  7. 90. Каковы обязанности работодателя по отношению к работнику, у которого условия трудового договора подлежали изменению по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда?
  8. 7.3. Управление изменениями
  9. § 1« Управление на основе предвидения изменений
  10. Управление изменениями: вы их создали, но приживутся ЛИ ОНИ?
  11. 1.2.2. Изменение условий договора вследствие изменения условий труда
  12. 7.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
  13. 7.2 Управление конфликтами и изменениями
  14. Структурные изменения в экономике и управлении
  15. 2.3. Изменения в организационных структурах управления
  16. 9.2. ИЗМЕНЕНИЕ НАЗНАЧЕНИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
  17. 11.5. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМАМИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
  18. 6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений