<<
>>

ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЯ ПРОЕКТА

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок-схемы на рис. 16.1.1 [10-12].

Система имеет вход, выход и процесс исполнение проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирова-

Глава подготовлена Цветковым А. В. совместно с Колосовой Е. В.

ния, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура (вообще говоря, не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т. д., ас некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздейст- вие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования, либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Система с обратной связью, не смотря на свою простоту, используется практически в любой системе управления. Основная проблема состоит в ее правильной настройке, чтобы она не мешала, а помогала в реализации проекта. Система управления с одним контуром обратной связи не имеет возможности адекватно реагировать на возникающие изменения, так как выходные показатели сравниваются только с входными показателями.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система управления третьего порядка — по числу типов показателей).

Пример системы третьего порядка приведен на рис. 16.1.2. Она содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, в входных показателях, или непосредственно в плане.

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, соста ляющая основу процесса, отличаются от запланированных. На практике т 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем: нее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость переплашф ^ ния, и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, подсистемы планирования и контроля. повле'

Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, ДЛЯ уд ^ творения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может начада несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сРо0К0® теоГ0 проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, н оГ„ планирования зависимостей между работами, временных оценок и Р^°УР' тстВие раничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или у

ВХОД

ИСПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА

ВЫХОД Технические Разработка Чертежи условия Испытание Опытный Деньги Сборка образец Люди ? документы разрешения Данные

Рис.16.1.2. Система с обратной связью третьего порядка

необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденные технические затруднения или изменение внешних условий.

Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т. д.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимо [4—9]:

Q тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для за- вершения проекта;

точная оценка времени, ресурсов и затрат;

^ учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе; l-J периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения ос- тавшейся работы;

U многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение мож- о за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пере смотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой моде- ля, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования^ разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто н без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие аффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, иапример, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие аффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если..>, обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действии. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся 0П®Р тивной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и ф нансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коу рекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три 0080 количественные характеристики - время, объем работ и стоимость. Кроме там руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), кач и организационной структурой. Гттопого-

Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата I к вая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относитдан рого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относи текущей даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджеро . дусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и тических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической и на текущую дату. оп„е-

Руководство должно установить последовательность сбора данных а311.

деленные интервалы времени, производить анализ полученных данных, ровать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта [1 — 14] подразделяются на основные и вспомогательные (рис. 16.1.3): ?

общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом; ?

ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов; ?

контроль изменений содержания — контроль за изменениями содержания проекта; ?

контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта; ?

контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта (рассмотрен в главе 15); ?

контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества; ?

контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса, и проведение корректирующих действий для достижения целей проекта (рис. 16.1.4 ): ?

отслеживание’, сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

Процессы контроля Отчетность о ходе выполнения

Общий

контроль

изменений

Вспомогательные процессы К процессам планирования

От

процессов

исполнения

К процессам завершения Контроль

Изменений

Содержания Контроль

распиоания Контроль

качества Контроль

риска

проекта — - - - -

Рис. 16.1.4. Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта ?

анализ', оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана; ?

корректировка• планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

<< | >>
Источник: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Управление проектами. 2010 {original}

Еще по теме ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЯ ПРОЕКТА:

  1. 18.1. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА
  2. 2.2. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА — ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА
  3. § 1. Понятие, цели и субъекты таможенного контроля
  4. 1. ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ, СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ ТАМОЖЕННОГО КОНТРОЛЯ
  5. 1. Таможенный контроль: понятие, цели и принципы проведения
  6. 13.2. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ
  7. § 1. Административно-правовая организация: цели, содержание
  8. А. Содержание, принципы и цели административного процесса
  9. Понятие, цели и задачи института контроля экономической концентрации как формы предупреждения и пресечения злоупотреблений хозяйствующими субъектами доминирующим положением на рынке. Сделки и действия, подлежащие согласованию с антимонопольным органом в целях контроля экономической концентрации. Порядок такого согласования
  10. 8.5.2. Цели, содержание и методы интеркультурного тренинга
  11. 2.1. Содержание, цели и основные методы финансового анализа
  12. 7.2.1. Понятие и содержание контроля