<<
>>

Глава тринадцатая Переоценка проекта: определение судьбы проекта

Я не боюсь умереть. Просто мне не хотелось бы присутствовать, когда это произойдет. *

ВУДИ АЛЛЕН

Этап переоценки проекта вращается вокруг четвертого вопроса бизнеса: «оно того стоит?». Следовательно, на этом этапе руководители проекта должны, сделав шаг назад, принять решение о будущем курсе проекта.

Актуален ли проект по-прежнему? Сможем ли мы его реализовать? Не сменить ли нам направление? Приостановить проект? Решение, в конечном счете, зависит от того, насколько вероятным является достижение преимуществ, ожидаемых после реализации проекта, а также от относительной привлекательности проекта на фоне других проектов портфеля. Несмотря на то, что руководитель проекта, команда и спонсор ежедневно и еженедельно измеряли пульс проекта, переоценка - это отдельный физический осмотр, который проводится несколько раз в течение жизненного цикла проекта, в определенные моменты.

Актуален ли проект по-прежнему?

Иными словами, в то время как временные блоки представляют собой очень краткие контрольные периоды, этап переоценки проекта - это крупный этап, во время которого проект рассматривается в совокупности, и определяются его дальнейшие перспективы. Пауза, связанная с переоценкой, обычно происходит в узловые моменты в развитии проекта, знаменующие собой завершение важцого этапа работы. Некоторые из таких моментов также являются важнейшими точками принятия решения о времени следующего раунда финансирования. Проводится подтверждение технической осуществимости проекта, завершение испытаний образцов заказчиком, и достигается готовность к этапу производства.

Для проектов, рассчитанных на срок от трех до шести месяцев, совещания по переоценке проводятся каждые три-че- тыре недели. Если проект более длительный, то этап переоценки проводится с интервалом в два-три месяца. Обычно график таких совещаний составляется заблаговременно в момент предполагаемого завершения этапа обновления проекта.

Как мы говорили в предыдущей главе, во время первого прохождения этапа обновления проекта вы экспериментировали, на практике получали быстрые отказы, и, возможно, добивались успеха на раннем этапе. Вы должны были достичь более глубокого понимания технических рисков, рисков планирования и бюджетных рисков, а также понять, располагает ли проект способностью реализовать условия успеха. Цель этапа переоценки заключается в том, чтобы использовать эти новые знания при определении дальнейшей судьбы проекта. Если этап переоценки проекта включен в процесс управления проектом, то он позволяет минимизировать финансовые риски, поскольку в этом случае финансирование проекта осуществляется поэтапно. Он также обеспечивает продолжение финансирования и спонсорской поддержки, если таковые были гарантированы. Если во время этапа переоценки выяснится, что продолжение данного проекта нецелесообразно, либо потому что реализация проекта не приведет к успеху предприятия, либо потому что другие проекты портфеля в настоящее время рассматриваются как более важные со стратегической точки зрения, то тогда этот этап приведет к высвобождению ресурсов для других проектов. Позже я более подробно остановлюсь на той части решения, которая касается всего портфеля.

Затененный участок на рис. 13.1 отражает наше положение в Гибкой модели проекта - третьем критическом факторе успеха.

с=2

Оценка

Как?

уч ПереьАвогфосбимеса: п УЧ Второй вопрос бизнеса! П

\А «Кому это нужно ] \\ «Чтод* этого //

и зачем* \^> надо сдвлкть?»

С=2

Видение проекта

Что?

. ПервьД вофос бизнеса. (Кому это нужно

с=$

Действие Третий вопрос бизнеса: \\ «Смажамлиыы

^ с этим справиться?»

Общение через двйспив •

Испогъэрванив моды* ИПССР при необходммсти •

Разребопа •

Провкшрование, тестирование, •

Временные ремки •Метод проб и ошибок •

Интенсивное к

Генерация результатов •

Видимость •

Рантй результат •

Быстрые стазы

X

Мадифипфя «игтырех

Экстремальное управление проеі

ІИП)

Коллективное аидеиив •

Проведете рамочной встречи •

Разработка ваэмоомасцаюриее будущего развития событий •

Подготовка чвттаго содержание .. проекта (не более трех предложат*) •

Определен« грмщ проекта •

Сопасоватеорганюашотой структуры программы •

Опрвделете императивов проекта

Видение спонсоре •

Беседа со спонсором •

Описание цели, конечного результата

и экономического эффекта •

Начато разработки Уст» проекта •

Даются предварительные ответь на 2-й, 3-й и 4*й Вопросы бизнеса •

Составление орты экономпесхого эффекта •

Отфвделение ВАУ! фактора •

Обпоїла не Профиля

—Рвэработп требования^

к фущциональныы особетостам и характеристикам продукта

-Опрвделете срока полезного использования продукта (СПИТ •

Обновлено коллективное мденив •

Ог^идеяен экономичесп* результ

и составлен график работ •

Выбрвн жизнетй цикл •

Согласованы временные рамки •

Обновлены требоватя с команда •

Определены требоватя к технической поддержке •

Огредрлен инструментарий разработчика •

Составлен первонячалымй план управлена рисками —

Методы и инструменты —

Среда обще»« —

Рабочая среда •

Пересмотрены фишнооаые требования •

Запущен план попуомя экономических выгод •

Заключат партнерств ооглашемм

Постановка третьего

«и—пм,-* «

ЧКТИртвп) ШфОСЯ

Спонсор пртимает решете мда «продолжить/прекратить» Руководил» проекта лродолпат

• Определена «мфратктура

Обновление Устава проекта Пврвшвтр ВрОИ иидителы юоти •

Обрадвте г четырем яогфосам бизнеса •

Решвм «ірадмвт^жчвп™ Запуск •

Внедрено решете •

Применет условия успеха •

Выполнены коррелирующие действия •

Результата предоставлет запэтику

1 г Еплякгт— [ -

Пршогте имонеївй •

іуоеодгггво перенаправляет проект при необэвдаюсти •

Возврат* видамо проекта:

•—обновление едения сгонсора — обновление коллектив иго

видения -обнмлвмбшянш участлив» проекта —повторное изуютс основньес требований % нзмжле Усеоеиные уроки 1 Вознаграждение и іршвм і Определена в получена

Обновление Устам проекта

Рис. 13.1. Третий критический фактор успеха: Гибкая модель проекта Центральным моментом этапа переоценки является совещание по переоценке, во время которого основные участники проекта анализируют результаты и принимают решение о продолжении /прекращении проекта. Решение продолжать реализацию проекта может иметь несколько разновидностей. Условное разрешение продолжать может быть дано в ожидании поступления какой-либо информации. Например, сможет ли команда продемонстрировать свою способность снизить себестоимость единицы продукции для новых высокотехнологичных теннисных туфель до $ 18,50 за пару. В некоторых случаях план дальнейшей работы утверждается в предложенном виде, без каких-либо условий. Такой исход более типичен для раннего этапа переоценки, когда проект находится в стадии исследования и разработки, и испытывается нехватка конкретных данных в отношении условий успеха.

На более поздних этапах, ставки повышаются по мере того, как проект переходит от создания опытного или мелкосерийного образца к расширенным испытаниям, или достигается готовность к этапу произволства, или проект получает огласку. Речь может идти о миллионах долларов. В такой ситуации руководители проекта могут начать более серьезно относиться к формированию плана следующего раунда финансирования.

Менеджер экстремального проекта выполняет функцию катализатора, который должен возглавлять сбор и предоставление информации, необходимой для совещания по переоценке. На таком совещании обычно присутствуют спонсор проекта и члены руководящего комитета, менеджеры, обычно являющиеся спонсорами родственных проектов, а также руководители спонсоров. (Роли руководящих комитетов посвящена Глава 7).

В этой главе будет представлен обзор процесса переоценки. Но сначала необходимо сказать несколько слов о том, чем совещание по переоценке не является.

<< | >>
Источник: Дуг ДеКарло. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. - М.: Компания p.m.Office. - 588 с.: ил.. 2005 {original}

Еще по теме Глава тринадцатая Переоценка проекта: определение судьбы проекта:

  1. Чем не является переоценка проекта
  2. ИДЕЯ ПРОЕКТА — ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА
  3. Глава восьмая Видение проекта: Понимание видения проекта спонсором
  4. УЛУЧШЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОДУКТА ПРОЕКТА
  5. 2.2. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА — ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА
  6. Связь между наборами инструментов управления проектами и типом проекта
  7. Связь между наборами инструментов управления проектами и размером проекта
  8. Что такое «проект»? Новое определение
  9. Связь между наборами инструментов управления проектами и семейством проекта
  10. 2.5. ПРОЕКТЫ С ЗАКЛЮЧЕНИЕМ СУБДОГОВОРА И ПРОЕКТЫ, ВЫХОДЯЩИЕ ЗА РАМКИ ОДНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  11. 9.2. Основные этапы проекта Создание стандарта управления проектами
  12. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛИ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ
  13. 9.1. Проект разработки и внедрения стандарта управления проектами
  14. Что такое «управление проектами»? Новое определение
  15. 1.1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
  16. Эволюция инвестиционного проекта в целом. Перспективные и обреченные проекты.
  17. 2.2. План управления проектами и классификация проектов
  18. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА: ПРОЕКТ, КОТОРЫЙ НЕ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ НИКОГДА!
  19. Приложение № 3 Порядок определения размера и условия выплаты индивидуального вознаграждения сотрудникам ООО «Оптим» за участие в проектах