<<

Связь между наборами инструментов управления проектами и типом проекта

Как было рассмотрено в главе 16, в некоторых организациях предпочитают адаптировать наборы инструментов управ ления проектами в соответствии с типом проекта. Это обычно имеет место в организациях, которые выполняют массу проектов, значительно различающихся как по размеру, так и по степени технической новизны (в диапазоне от низкотехнологичных до высокотехнологичных).
Адаптация подобного типа может рассматриваться в этих организациях как унифицирующий каркас для всех типов проектов — строительства производственных мощностей, разработки продуктов, производства, маркетинга, разработки информационных систем и т. д. Для таких организаций в данном Приложении предлагаются примеры наборов инструментов для следующих типов проектов:

набор инструментов для рутинных проектов;

набор инструментов для административных проектов;

набор инструментов для технических проектов;

набор инструментов для уникальных проектов.

Определения данных типов проектов приведены в главе 16;

здесь же мы представляем примеры данных инструментальных наборов, имея в виду следующие цели:

цель 1: Показать только инструменты управления проектами; цель 2: Подразделить инструментальные наборы для каждого типа на более и менее важные инструменты;

цель 3: Описать, как должны быть адаптированы те или иные конкретные инструменты.

ЦЕЛЬ 1: ПОКАЗАТЬ ТОЛЬКО ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Приложение D

718

Поскольку эти типы проектов могут существовать в любой отрасли и в любом семействе проектов, мы показываем в инструментальном наборе только инструменты управления проектами, оставляя за кадром как технические предметы поставки, так и управленческие предметы поставки, которые поддерживают данные инструменты. Вы можете сразу же использовать приведенные нами примеры инструментальных наборов как адаптируемые шаблоны и добавить свои технические и управленческие предметы поставки для того, чтобы создавать наборы инструментов для своей организации. Однако прежде чем делать это, вам следует ознакомиться с нашими критериями, на основе которых мы определили эти 4 типа проектов. Если вы исходите из иных критериев, вам необходимо соответствующим образом адаптировать предложенные примеры инструментальных наборов.

ЦЕЛЬ 2: ПОДРАЗДЕЛИТЬ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ НАБОРЫ ДЛЯ КАЖДОГО ТИПА НА БОЛЕЕ И МЕНЕЕ ВАЖНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

И снова мы используем методологию Кано для того, чтобы подразделить инструментальный набор для каждого типа проекта на необходимые (обязательные) инструменты, необязательные (факультативные) инструменты и инструменты наведения глянца. Определении этих типов инструментов приведены в Приложении В.

ЦЕЛЬ 3: ОПИСАТЬ, КАК ДОЛЖНЫ БЫТЬ АДАПТИРОВАНЫ ТЕ ИЛИ ИНЫЕ КОНКРЕТНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

В главе 16 на рис. 16.5 мы привели примеры нескольких инструментов управления проектами — инструменты планирования содержания, расписания, стоимости и рисков — которые должны быть адаптированы таким образом, чтобы учесть различия между процессами стандартизованного управления проектами для четырех типов проектов. Эти инструменты представлены в каждом из приводимых ниже примеров инструментальных наборов. Далее в данном приложении мы дадим более детальное описание процесса их адаптации. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ ДЛЯ РУТИННЫХ ПРОЕКТОВ Типы

инструментов Фазы проекта Планирование Обеспечение (снабжение, поставки) Монтаж Выход на производственный режим Необходимые Модель балльной оценки N Р\/

Устав проекта Констатация содержания СДР

Матрица ответственности Оценка стоимости Диаграмма Гантта Матрица мотивации Отчет о прогрессе Линия исполнения Обновление оценки стоимости Запрос на внесение изменения Матрица мотивации Отчет о прогрессе Линия исполнения Обновление оценки стоимости Запрос на внесение изменения Необязательные Четырехстадийная модель Матрица ответственности Реестр навыков Столбчатые диаграммы / пузырьковые диаграммы План реагирования на риски ВСГ-анализ

Анализ контрольных событий Матрица координации изменений и журнал изменений ВСГ-анализ

Анализ контрольных событий Матрица координации изменений и журнал изменений Журнал рисков / проблем ВСГ-анализ

Анализ контрольных событий Матрица координации изменений и журнал изменений Журнал рисков / проблем Послепроектный анализ Инструменты

наведения

глянца ОГР

Программа обеспечения качества проекта Диаграмма предсказания контрольных событий Оптимизация времени Диаграмма предсказания контрольных событий Оптимизация времени Диаграмма предсказания контрольных событийНАБОР ИНСТРУМЕНТОВ ДЛЯ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ПРОЕКТОВ Типы Фазы проекта инструментов Планирование Обеспечение (снабжение, поставки) Монтаж Выход на производственный режим Необходимые Модель балльной оценки N Р\/

Устав проекта Четырехстадийная модель Реестр навыков Столбчатые диаграммы / пузырьковые диаграммы Констатация содержания СДР

Матрица ответственности Карта планирования стоимости Оценка стоимости (по аналогии, параметрическая, восходящая) Базовый план стоимости СРМ/ТАР

Программа обеспечения качества проекта «Дорожная карта» (план) работы с заказчиком Руководство по ведению обсуждения Матрица мотивации Отчет о прогрессе Обновление СРМ / ТАР Анализ контрольных событий / анализ выполненной стоимости Обновление программы обеспечения качества Матрица координации изменений, запрос на внесение изменения и журнал изменений Журнал рисков Матрица мотивации Отчет о прогрессе Обновление СРМ / ТАР Анализ контрольных событий / анализ выполненной стоимости Обновление программы обеспечения качества Матрица координации изменений, запрос на внесение изменения и журнал изменений Журнал рисков Поспепроектный анализ Необязательные Матрица ответственности Отбор проектов в портфель ОРР

Анализ Монте-Карло Схема процесса Оптимизация времени Диаграмма предсказания контрольных событий Карта повышения качества Диаграмма причин и следствий и диаграмма Парето Оптимизация времени Диаграмма предсказания контрольных событий Карта повышения качества Диаграмма причин и следствий и диаграмма Парето Инструменты

наведения

глянца Критическая цепочка Управление буферами Контрольная диаграмма НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ ДЛЯ ТЕХНИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ Типы

инструментов Фазы проекта Планирование Обеспечение (снабжение, поставки) Монтаж Выход на производственный режим Необходимые Модель балльной оценки N Р\/

Устав проекта Четырехстадийная модель Реестр навыков Столбчатые диаграммы / пузырьковые диаграммы Руководство по ведению обсуждения Констатация содержания СДР

Матрица ответственности Оценка стоимости Диаграмма СРМ / TAD / контрольных событий (метод бегущей волны)

Аффинная диаграмма План реагирования на риски Матрица координации изменений и журнал изменений Матрица мотивации Отчет о прогрессе Обновление СРМ / TAD / контрольных событий Диаграмма скольжения BCF-анализ

Журнал рисков / проблем Матрица мотивации Отчет о прогрессе Обновление СРМ / TAD / контрольных событий Диаграмма скольжения BCF-анализ

Журнал рисков / проблем Поспепроектный анализ Необязательные План работы с заказчиком Матрица ответственности SWOT-анализ проекта QFD

Анализ Монте-Карло Оптимизация времени Диаграмма предсказания контрольных событий Инструменты

наведения

глянца АНР

Метод реальных вариантов выбора (опционов) Критическая цепочка Управление буферами Управление буферами ei>ieodu 1люии1 и MiAiei>iaodu tsMHai_raeduA -vj aoiAieiHeiAiAdiDHM MiAiedogeH АИжеи яеьаэ ю НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ ДЛЯ УНИКАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ Типы

инструментов Фазы проекта Планирование Обеспечение (снабжение, поставки) Монтаж Выход на производственный режим Необходимые Модель балльной оценки N Р\/

Устав проекта Столбчатые диаграммы / пузырьковые диаграммы Четырехстадийная модель Реестр навыков Матрица ответственности SWOT-анализ проекта Констатация содержания СДР

Матрица ответственности Оценка стоимости Базовый план стоимости Диаграмма СРМ / TAD / контрольных событий (метод бегущей волны) Иерархическое расписание Аффинная диаграмма План реагирования на риски Руководство по ведению обсуждения Матрица мотивации Отчет о прогрессе Обновление СРМ / ТАР Диаграмма скольжения Обновление

Линия исполнения / диаграммы контрольных событий Матрица координации изменений и журнал изменений Журнал рисков Матрица мотивации Отчет о прогрессе Обновление СРМ / ТАР Диаграмма скольжения Обновление

Линия исполнения / диаграммы контрольных событий Матрица координации изменений и журнал изменений Журнал рисков Матрица мотивации Необязательные АНР

Отбор проектов в портфель Метод реальных вариантов выбора (опционов) «Дорожная карта» (план) работы с заказчиком Констатация целей и акцентов Выбор нужного человека QFD

Критическая цепочка Анализ Монте-Карло Оптимизация времени Диаграмма предсказания контрольных событий Управление буферами Оптимизация времени Диаграмма предсказания контрольных событий Управление буферами Инструменты

наведения

глянца Дерево решений Дерево решений ВЫПОЛНЕНИЕ АДАПТАЦИИ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ДЛЯ ЧЕТЫРЕХ ТИПОВ ПРОЕКТОВ

Инструменты планирования содержания, расписания, стоимости и рисков, показанные на рис. 16.5 в главе 16 и включенные во все примеры инструментальных наборов, приводимые в данном Приложении, должны быть подвергнуты адаптации в соответствии с требованиями процессов стандартизованного управления проектами для каждого из этих четырех типов.

Ниже мы опишем процесс адаптации. Подобная же адаптация может быть необходима и для других инструментов в этих наборах, равно как и для наборов, разработанных на основе другого подхода к адаптации — в соответствии с размером проекта и в соответствии с семейством проекта.

Связь между наборами инструментамов управления проектами и типом проекта

723

Рутинные проекты. Отличаясь низкой сложностью и низкой степенью технической новизны, рутинные проекты нуждаются в точной констатации содержания, которая будет основана на четко определенном содержании, подвергнутом замораживанию еще до начала исполнения или на ранних фазах исполнения проекта. Это дает нам возможность использовать простую СДР с небольшим количеством уровней. По причине точно определенного содержания СДР также стабильна во времени. В такой ситуации разумным выбором будет использование шаблона СДР. Хорошее знание зрелых технологий, которые будут использоваться в простых проектах, также делает возможным для проектной команды полагаться на простые диаграммы Гантта с контрольными событиями, держа в уме зависимости между операциями, но не отображая их формально. При наличии точного содержания и простого расписания у команды не возникает проблем с выработкой простой и точной восходящей оценки стоимости. Очевидное отсутствие сюрпризов, являющееся следствием низкой сложности и технической новизны, также не приводит к возникновению высоких рисков. В результате команда вполне может хорошо выполнять проект, используя простой и неформальный план реагирования на риски, который может уделять внимание одному-двум событиям риска.

Административные проекты. Высокая сложность этих проектов диктует иной подход к инструментам управления проектами, отличный от подхода, применяемого в рутинных проектах. Констатация содержания хоть и сохраняет свою точность вследствие низкой технической новизны, но отличается очень высокой детализацией вследствие высокой сложности. Как следствие этого СДР обычно имеет большой размер и множество иерархических уровней. Повышенная сложность требует точного календарного планирования усилий многих участников и взаимодействий между ними, для чего великолепно подходят диаграммы PERT / СРМ. Эта же повышенная сложность в общем и целом означает больший размер проекта, и соответственно стоимость становится основополагающим управленческим соображением, что подтверждает необходимость восходящей оценки стоимости и базового плана стоимости (распределенного во времени бюджета). Риски главным образом связаны с возрастанием количества взаимодействий между участниками проекта и операциями проекта, что, в свою очередь, тоже является следствием повышенной сложности. Это взывает к необходимости разработки плана реагирования на риски, содержащего большое количество событий риска, по сути дела, качественного характера.

Приложение D

724

Технические проекты. Высокотехнологичный характер технических проектов накладывает на них особые требования. Что касается инструментов планирования содержания, то акцент делается на развивающуюся констатацию содержания и СДР. Поскольку имеется много новых технологий, определение одержания и СДР требует времени и, как правило, нескольких итераций. При этом констатация содержания довольно проста, а СДР содержит немного уровней. По тем же причинам расписание становится текучим и может быть быстро перестроено, если наступает нужда отразить возникшее изменение содержания. В такой ситуации очень хорош метод бегущей волны в применении к диаграмме контрольных событий для всего проекта и к диаграммам Гантта для текущих и предстоящих в ближайшем будущем операций. Аналогично, оценки стоимости выполняются для контрольных событий и отличаются текучестью наравне с расписанием. Оценки для событий, лежащих ближе во времени, обычно менее текучи, чем для событий, отстоящих более далеко от настоящего момента. Повышенная техническая новизна служит причиной возникновения множества рисков, часто плохо понимаемых во время начала проекта. Поэтому текучий характер всего проекта, часто изменяющиеся P-I матрицы (матрицы «вероятность — воздействие») — это хороший подход при выполнении такого проекта. Для того чтобы лучше понимать интерактивный характер рисков, проектная команда может время от времени использовать анализ Монте-Карло.

Связь между наборами инструментамов управления проектами и типом проекта

725

Уникальные проекты. В силу своей высокой технической новизны и сложности уникальные проекты требуют весьма совершенных инструментов управления проектами. Как и в технических проектах, констатация содержания и СДР расвиваются по мере выполнения проекта, что является следствием присутствия множества технологий и связанной с ними неопределенности. Однако вследствие высокой сложности констатация содержания весьма детальная, а СДР — большая, в точности, как в административных проектах. Содержание, носящее эволюционирующий характер, ведет к необходимости текучих расписаний. И снова концепция бегущей волны и диаграмма контрольных событий вполне применимы для отражения широкой перспективы проекта. Для представления близлежащих во времени операций используются диаграмма контрольных событий и диаграмма Гантта. В силу высокой сложности проекта и наличия большого числа участников основным принципом иерархического календарного планирования является объединение всех расписаний. Аналогично, оценки стоимости для близлежащих контрольных событий носят более детальный характер, чем для отдаленных. Сочетание новых технологий и сложности поднимает риски до крайне высоких значений, делая их единственным наиболее сложным в управлении элементом. Соответственно в тщательно проработанном плане реагирования на риски может быть использована совокупность инструментов, способных к постоянному видоизменению и отслеживанию эволюции содержания. Это P-I матрица, полуколичественный подход, анализ Монте-Карло. При этом план может включать в себя как формальные, так и неформальные компоненты.

<< |
Источник: Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с.. 2008

Еще по теме Связь между наборами инструментов управления проектами и типом проекта:

  1. Связь между наборами инструментов управления проектами и размером проекта
  2. Связь между наборами инструментов управления проектами и семейством проекта
  3. Связь между инструментами управления проектами и РМВОК
  4. АДАПТАЦИЯ НАБОРА ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  5. НЕПРЕРЫВНО СОВЕРШЕНСТВУЙТЕ НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  6. ПРОЦЕСС ОТБОРА И АДАПТАЦИИ НАБОРА ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  7. Теория, упакованная в набор инструментов управления проектами
  8. Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с., 2008
  9. Какова взаимосвязь между корпоративной стратегией и управлением проектами?
  10. 1.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ ПРОЕКТАМИ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ МЕНЕДЖМЕНТОМ
  11. ПРОЦЕСС СТАНДАРТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПОДДЕРЖИВАЕТ СТРАТЕГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  12. 9.2. Основные этапы проекта Создание стандарта управления проектами