Создание условий для успешной работы команды

Предположим, вы проводите совещание с командой.

Вам бы хотелось, чтобы люди говорили себе: *Я смогу победить Мы победим».

Хорошо известно, что команды проходят четыре этапа развития: формирование, нормализация, волнение, работа (рис. 6.1). На этапе формирования, когда члены команды впервые встречают друг друга, они задают себе примерно одни и те же вопросы: «В чем суть этого проекта? Почему он так важен? В чем состоит моя роль? Кто этот человек (вы), и в чем состоит его роль?» Поскольку члены команды только собрались вместе, никаких работ по проекту еще не проводилось. Когда члены команды получат ответы на эти вопросы, развитие команды переходит на этап нормализации. Он включает в себя личное знакомство и установку ключевых принципов общения и координации работ. Сюда также входит и совместная разработка плана реализации проекта.

В экстремальных проектах с жесткими сроками окончания и сжатыми временными рамками существует тенденция к началу работ до прохождения стадий формирования и нормализации. Иными словами, команда перепрыгивает на этап волнений. Члены команды упорно трудятся, но полноценное общение и координация отсутствуют.

Исполнение

Нормализация

Волнение

Формирование Меньше

Меньше

?-

Больше Взаимодействие и координация

Рис. 6.1. Четыре этапа развития команды

Когда команда переходит к этапу выполнения работы, она не только действительно выполняет работу, но и делает это в согласованной манере. Когда это случается, проект находится в хорошем настроении получает приток энергии. Люди знают, что идут по пути прогресса, выполняют работу сообща и не тратят время по пустякам. Члены команды чувствуют свой успех.

Чтобы добиться успехов, членам команды вовсе необязательно испытывать друг к другу искреннюю любовь и ходить, держась за руки. Все, что от них требуется - работать в согласованной манере для достижения общих целей, даже если отдельные участники терпеть не могут друг друга. Когда я играл на ударной установке в джазовом ансамбле, я понял, что самое главное состоит в том, чтобы все играли в одной тональности и знали свою партию. При этом совсем необязательно восхищаться талантами трубача.

Поскольку мы имеем дело с людьми, а не машинами, не существует строгих правил и принципов по переходу команды с этапа формирования к высокой производительности. Тем не менее, как руководитель проекта, вы можете сделать очень многое для перевода команды на этап высокой производительности и удержания достигнутой позиции. На самом деле, в этом и состоит ваша работа: дать людям возможность добиться успеха.

В поисках ВАУ! фактора

Если мысль о «работе над проектом» снижает энергетический уровень людей, то мысль о «выполнении миссии» приводит их в восторг. Я с большей готовностью подпишусь на работу над благим делом, а не над проектом. Причины наполняют жизнь смыслом. Они способствуют раскрытию мотивации и созданию инноваций, поскольку используют второй ускоритель: играйте на страстях людей.

Одним из главных мотиваторов для вступления в команду является чувство общей причастности к достигнутым результатам: люди вместе выполняют важную работу, оставляют свой след в истории и им будет, что рассказать свои друзьям. Когда Стив Джобс основал компанию Apple Computer, он освободил невероятный источник энергии, дав людям возможность «изменить вселенную». Находясь с визитом в компании Apple, я почувствовал восторженные настроения ее сотрудников.

Это именно то, что имеет в виду Том Петерс (1999), используя термин «ВАУ! проект» Петерс смело говорит о том, что любую работу можно превратить в захватывающий и даже революционный процесс, изменяющий культурные устои и способствующий карьерному росту: •

Работа по оптимизации выплат по полисам срочного страхования превращается в проект по реструктуризации всей системы выплат и вознаграждений. •

Работа по созданию библиотеки ведет к организации корпоративной управленческой базы знаний. •

Раздражение, вызванное чрезмерным количеством бумаги, ведет к изобретению стикеров. •

Успешное применение науки управления проектами в ряде небольших проектов вызывает культурный сдвиг в отношении управления проектами в целом.

Изменение сути проекта может наполнить его новой энергией. В 1985 годуя был приглашен на работу в компанию IDG Group, гиганта в области печатных изданий в сфере информационных технологий, для создания и запуска новой газеты NetworkWorld, еженедельника для потребителей и производителей продукции и услуг по передаче данных и голоса. Создание нового печатного издания в сжатые сроки в условиях жесткой конкуренции может оказаться непосильной задачей, даже если вы занимаете уникальную нишу на рынке, как это было в нашем случае. Кроме того, сама сложность процесса построения нового издания может превратиться в кошмар. Попробуйте заставить тысячи движущихся частей действовать согласованно. Наша ошибка заключалась в том, что с самого начала мы рассматривали наш проект как «создание новой газеты» - предприятие, обладающее слабым энергетическим полем.

Но в один из таких дней, после разговора с Брюсом Хордом, редактором, я осознал, что мы занимались отнюдь не созданием газеты. Оказывается, мы вели мир в новый век информационных сетей. ВАУ! Это сразу придало мне сил. Как и всем моим коллегам. Простое перефразирование полностью изменило энергетическое поле нашего предприятия. Мы вели за собой мир. Какая смелость! Какое возбуждение! Какая честь. Нас не остановить.

Если ваш проект находится в стадии застоя, найдите ВАУ! фактор, который обычно скрывается за любым проектом. Задумайтесь о воздействии, которое окажет проект: о результатах, о выгоде, об изменениях. Что нового появится после завершения проекта? Например, спросите себя, своего спонсора и других участников: «Как наш проект... повлияет на конкурентную ситуацию? Предопределит новые правила игры? Сократит иерархию? Повлияет на наш бизнес? Революционизирует всю индустрию? Улучшит качество жизни? Сделает нас героями? Упрочит наше положение на Уолл-Стрит? Сохранит рабочие места? Существенно улучшит практический результат? Даст выход на новый рынок? Создаст новую прорывную технологию? Установит новые стандарты в индустрии? Повысит личное благосостояние? Поможет досрочно уйти на пенсию? Вышибет из седла конкурента? Разрешит плохую ситуацию с текущим заказчиком? Освободит людей от устаревших, анти-продуктивных бизнес-процессов?»

Добейтесь локализации

Ключевыми в определении экстремального проекта являются слова «самокорректирующееся предприятие». На данный момент также вполне очевидно, что главным вопросом экстремального управления проектами является вопрос построения взаимоотношений. Чтобы управление проектами принесло максимальный эффект, основная и дополнительная команды (та, что выполняет фактическую работу) должны работать в локальных условиях. Даже при идеальных условиях, виртуальные команды, распределенные по временным зонам, имеют ряд недостатков перед локализованными командами. Ими гораздо сложнее управлять и, как правило, всегда требуется больше времени на то, чтобы запустить очередной процесс и добиться определенных результатов.

Межличностное общение наиболее эффективно, поскольку позволяет людям использовать язык жестов, взять маркер и сделать пару зарисовок на доске. Чем больше степень разделения виртуальной команды, тем больше сил тратится на подготовку совещаний, координацию, создание документации и администрирование. Чем меньше возможностей мгновенно реагировать на изменения и вносить поправки, тем больше шансов на недопонимание и возникновение тупиковых ситуаций.

Более того, поскольку в виртуальных командах владельцы и разработчики продукта разделены во времени и пространстве, нарушаются некоторые важные общие ценности экстремального управления проектами. Ценность поддержания близкого контакта с клиентом (взаимодействие с заказчиком), способность находить реальные потребности и оперативно демонстрировать возможные решения (ранний результат), выгоды от получения мгновенной реакции на события (быстрые ошибки) и другие общие ценности приносятся в жертву. Ориентация на результат - это еще одна общая ценность, которой приходится жертвовать, поскольку разобщенные члены команд тратят свое время на создание документации, вместо создания рабочих моделей и прототипов. Эта практика дистанционного управления также отдает жесткими ньютоновскими планами, наряду с моделью водопада в плане подхода к разработкам, которая лишает проект подвижности, порождая угрозу риска создания устаревшего либо неоптимального продукта.

Локализация позволяет проводить ежедневные совещания, посвященные достигнутому прогрессу, которые помогают каждой из дополнительных команд синхронизировать свою работу с работой остальных команд. Локализация поддерживает одну из общих ценностей - хорошую видимость - и четвертый ускоритель проекта, упрощая их использование, поскольку устраняет административные, бюрократические и иные препятствия, связанные с разобщенностью.

Если вы управляете проектом с высокими рисками, то у вас, по крайней мере, есть шанс убедить спонсора ослабить бразды правления и позволить команде локализоваться хотя бы на основных этапах реализации проекта (инициация, общий обзор и принятие ключевых решений), и собрать участников команды в едином физическом пространстве, способствующем продуктивному сотрудничеству.

Если ваш проект имеет жесткие сроки завершения, критичное значение для организации и высокую степень разброса команды, то для решения этой проблемы вам придется использовать все ваши силы, включая нарушение установленных правил. Вам придется рассчитывать на свои навыки влияния. Ваша цель -

создание контролируемой рабочей среды для основной команды, которую команда может настроить по своему усмотрению и по праву назвать «своей средой» (третий ускоритель: сделайте людей хозяевами достигнутых результатов).

Для того чтобы пойти на этот шаг, требуется немалая отвага -

общая ценность, которую наиболее трудно использовать на практике. Даже если вам не удастся создать здоровую рабочую среду, вы завоюете поддержку и уважение членов команды, поскольку обладаете достаточной эмоциональной просвещенностью, позволяющей вам понимать их чувства, и имеете силы защищать членов команды и выступать от их имени. Я полагаю, что только отважный человек способен не тянуть одеяло на себя и не защищать собственные интересы. А проявляя пассивность, вы почти гарантированно допустите ошибку, соглашаясь с неприемлемыми рабочими условиями.

Если, несмотря на ваши отчаянные усилия, вы имеете дело с виртуальной командой, тогда, чтобы добиться успеха, члены команд и остальные участники должны иметь своевременный доступ к новой, стремительно меняющейся информации; при этом придется свести к минимуму процесс управления проектом и межличностного общения. Более подробно об этом будет рассказано в Главе 15. Вам также потребуется руководство по управлению наиболее сложными вопросами, с которыми сталкивается лидер виртуальной команды. См. подраздел «Что должен и что не должен делать лидер виртуальной команды» в разделе «Экстремальные средства и методы».

Создание благоприятных рабочих условий

Неподходящие рабочие условия ослабляют энергетическое поле проекта, снижая его продуктивность: эмоции тускнеют, потоки идей ослабевают, возникают анти-продуктивные отношения, поскольку люди начинают постоянно вмешиваться в вашу работу или требуют созыва экстренных совещаний. Я хорошо помню, как во время интенсивных переговоров с одним из моих клиентов в дверь постучался один из его сотрудников и, не спрашивая разрешения, вошел в кабинет. Не успел он прервать нашу частную встречу, как в дверь вломился кто-то еще!

Изучив деятельность шестисот программистов, Де Марко и Листер (1999) показали, что улучшение условий труда приводило к повышению производительности в 2.6 раза. Хорошие условия труда превращаются в реальные доллары.

Задача по созданию благоприятной рабочей среды ложится на ваши плечи. Для этого вы должны обеспечить свои сотрудникам следующее: •

Возможность кратковременного отдыха •

Достаточное рабочее пространство (включая рабочие столы) •

Тишину •

Уединение •

Быстрый доступ к общим ресурсам •

Возможность самостоятельно определять часы работы •

Необходимый тренинг •

Оборудованные всем необходимым комнаты для совещаний •

Возможность несоблюдения установленных методов и правил, если сотрудник нашел более оптимальный путь •

Современные технологии •

Чистый воздух •

«Концентрированное» время работы (а не рассеянное, что имеет место быть при работе над несколькими проектами) •

Возможность отводить разумное время личным делам

Заключите с командой операционное соглашение

Условия труда связаны с созданием инфраструктуры, позволяющей нормально работать, а операционное соглашение связано с тем, как люди будут взаимодействовать друг с другом в целях качественного выполнения работы.

Операционное соглашение создается и одобряется членами команды. Возвращаясь к определению команды Катценбаха и Смита, эти основополагающие принципы помогают команде выработать «общий подход, за который они несут взаимную ответственность ».

Операционное соглашение раскрывает вопросы того, как команда будет администрировать свою деятельность и осуществлять своевременное ежедневное общение между собой и остальными участниками проекта. Административная составляющая должна соответствовать принципу четвертого ускорителя (не усложняйте процесс). А общение вводит в игру одну из общих ценностей - открытое общение. В операционном соглашении могут быть определены различные принципы и правила работы, например: •

Обновлять таблицы ключевых этапов проекта каждую пятницу. •

Заранее предупреждать о невозможности соблюсти установленные сроки. •

Приветствовать того, кто приносит плохие новости. •

Передавать руководителю проекта любые вопросы, которые не удается решить самостоятельно в течение часа. •

Минимизировать прерывания в работе.

Сделайте небольшие победы стилем жизни

При реализации сложных экстремальных проектов с высокими рисками людям необходимо достигать успехов рано и часто. Работая в экстремальных условиях, легко привыкнуть к ущербному стилю мышления, выработать негативное отношение и рассуждать о том, что делается неправильно. Здесь основополагающим принципом должно стать сосредоточение на том, что развивается, вне зависимости оттого, имеет оно позитивный или негативный характер. Выбирайте то, что имеет позитивный. Как лидер процесса, вы всегда имеете возможность сосредоточить внимание на том, что работает, и развивать стиль мышления, связанный с успехом и продвижением вперед. Это не означает, что вы должны обманывать себя и окружающих, пренебрегая трудностями; скорее, вы должны придавать большое значение достигнутым успехам.

Небольшие победы соседствуют с быстрыми отказами. Ошибиться на ранней стадии и понять, что именно не работает - это уже своего рода успех. Зачем ждать окончания работ по проекту и ошибаться на последнем этапе, обнаружив, что система дает сбой при свертывании процесса? Или выяснив, что проведение критического эксперимента было отложено на последний момент, хотя прошло уже девять месяцев с начала работ?

Любой завершенный процесс может рассматриваться как небольшая победа: получение трех ноутбуков, так необходимых сотрудникам, проведение продуктивного совещания, успешное проведение критического теста системы, победа над недоброжелателями. Погоня за так называемым низко висящим плодом —

то есть за теми вещами, которых легко достичь, но которые имеют большое значение - это один из способов продвижения в направлении успеха. Спрашивайте себя: «Что можно сделать прямо сейчас, чтобы ощутить разницу»?

Празднуйте, признавайте и поощряйте

Для многих людей величайшая награда - это признание их работы (разумеется, выполненной качественно). Даже если вы работаете в развивающейся компании, имеете щедрый опцион и через семь лет сможете выйти в отставку и поселиться где-ни- будь на юге Франции (если все будет хорошо), вы вряд ли будете чувствовать одухотворение, если ваши трудовые будни будут наполнены страданиями. Деньги - это важный фактор, но их количество редко является основной причиной, по которой люди дорожат своей работой.

Психологи утверждают, что больше всего мы страшимся неприятия, а наша главная потребность - это общественное признание. При управлении экстремальным проектом не упускайте ни единой возможности выразить свою признательность людям, занимающим более высокое, более низкое или равное вам положение. Если ваш спонсор творит чудеса, изготовьте ему почетный знак, напечатайте в его честь футболку, подарите ему удобную сумку для переноски документов. Признавайте людей как можно раньше и как можно чаще. Придумайте, как можно это сделать.

Кэти, руководитель проекта и слушательница одного из моих семинаров, посвященных экстремальному управлению проектами, поведала мне о том, как сильно были затронуты ее чувства, когда она случайно проходила мимо рабочего кабинета одной из бывших участниц ее проектной команды. Кэти направила ей письменную благодарность за вклад в реализацию проекта. Письмо было составлено два года назад и до сих пор красовалось на видном месте. Такие «мелочи» имеют огромное значение.

Когда я работал над созданием еженедельникаNetworkWorld, издававшегося для менеджеров в области компьютерных сетей, я всегда держал в своем кабинете ящик с шампанским. Когда представлялся подходящий случай, я собирал своих сотрудников, произносил краткую поздравительную речь и угощал всех прекрасным напитком.

По крайне мере в половине случаев, когда я работал с членами команды над созданием операционного соглашения, кто- нибудь всегда добавлял в конец списка фразу «Радуйтесь жизни». Остальная половина тоже была не прочь порадоваться жизни. Просто они забывали об этом упомянуть. Создайте моральный бюджет. Компания Microsoft верит в необходимость таких бюджетов. Это выглядит следующим образом - рабочей группе или команде выделяется специальный бюджет, который они могут расходовать так, как им заблагорассудится - начиная от покупки билетов в театр до выезда на загородные прогулки и приобретение автомата для изготовления попкорна. Когда ставки высоки, а провал не является альтернативой, лишняя тысяча долларов, потраченная на укрепление духа людей - это не повод для размышлений.

Чем больше требований выдвигает экстремальный проект, тем больше становится причин для поиска возможности отпраздновать успех: пивные вечеринки после работы или во время конференции, коллективные походы в ресторан, лыжные прогулки, боулинг и прочие развлекательные мероприятия, позволяющие людям забыть о работе. Впечатлениями от таких событий люди будут делиться друг с другом на следующий день и в следующем году. Это создает определенный проектный фольклор, сохраняя проект в сердцах и умах людей и делая его особенным в глазах других людей. Главное - дать участникам команды выбрать событие, в наибольшей степени соответствующее их темпераменту.

Принцип «взаимной ответственности» участников команды означает наличие некоего баланса между групповым и индивидуальным поощрением и признанием. Возможно, выплата материальных вознаграждений участникам экстремальной команды будет нелегким делом, пока не будет создана соответствующая система или если вы не окажете определенное влияние на своего спонсора; тем не менее, этим нельзя пренебрегать. Но существует огромное количество нематериальных способов поощрения команды: продленные выходные после завершения первого этапа работ, экскурсия в успешно функционирующую организацию или небольшая вечеринка. Как лидеру процесса, вам даже не придется обременять себя творческими идеями. Люди заботятся о том, что они создают.

Я дам вам ряд советов относительно того, как признавать и поощрять людей: •

Установите индивидуальные и командные награды. •

Поощрение должно подаваться в форме признания, а не в виде стимула к выполнению работы. (Последнее является демотиватором и создает преждевременное мнение о том, что человек не может нормально выполнить свою работу без надлежащего контроля или заботы.) •

Ни в коем случае не создавайте культ постоянного поощрения героических усилий. Культ героических усилий ставит проект под угрозу и вынуждает участников команды соревно- ваться с друг другом в борьбе за обещанный приз. Смысл состоит в том, чтобы вынуждать людей превосходить самих себя, а не своих коллег. •

Пусть члены команды принимают решение о том, кому необходимо выразить признание. •

Укрепляйте достойное поведение и вознаграждайте по заслугам. •

Поощряйте только необходимые результаты. (Если платить программистам по двадцать пять долларов за каждую обнаруженную ошибку, то это превратится в финансирование намеренного создания ошибок.) •

Признавайте людей таким образом, чтобы это можно было рассказывать как интересную историю. •

Награда должна соответствовать награждаемому. Например, то, что может стать наградой для менеджера среднего звена, вряд ли устроит технического директора. •

Награда должна соответствовать полученному результату. •

Назначайте награду своевременно и за конкретные достижения.

Сверхурочная работа

Качество жизни - это одна из десяти общих ценностей. Сверхурочная работа влияет на качество жизни. Главный принцип сверхурочной работы, выполняемой добровольно или принудительно, состоит в том, что рано или поздно производительность такой работы начнет падать. Сверхурочная работа позволяет ускорить процесс лишь на короткое время. Никто не сможет работать по двенадцать-восемнадцать часов в день, неделя за неделей, не испытывая на себе ряд неприятных последствий: стресс в личной жизни, падение производительности, плохое настроение, приводящее к росту ошибок, дорогостоящая переработка, негодование и увольнение. Все это приносит дополнительные риски проекту.

Исследования, проводившиеся среди заводских и офисных работников, показали, что при постоянной переработке от десяти до пятнадцати часов в течение нескольких недель, производительность сотрудников падала до отметки, при которой тот же самый объем работы можно было выполнить за сорок часов. И это еще хорошие новости. Плохие новости состоят в том, что ошибки имеют тенденцию накапливаться, вынуждая проводить дорогостоящую переработку, которая влечет за собой срыв графика проведения работ.

Включение сверхурочной работы в план проекта также повышает уровень риска, поскольку при возникновении чрезвычайно ситуации нельзя будет рассчитывать на послабление. Для проектов, имеющих жесткие временные требования, чрезмерное количество сверхурочных часов негативно сказывается на качестве работ. Для проектов, имеющих жесткие требования к качеству, чрезмерное количество сверхурочных часов вызывает отставание от графика.

В случае с разработчиками программного обеспечения (и, несомненно, с другими специалистами в области ИТ), которых вынуждают проводить на работе больше сверхурочных часов, чем бы им хотелось, когда уровень мотивации начинает снижаться, это сказывается не только на дополнительном рабочем времени, но и на стандартных сорока рабочих часах. Поскольку мотивация оказывает сильнейшее влияние на производительность, ее снижение равносильно вызывает снижение общей производительности организации (Мак Конелл, 1996).

Не существует однозначного решения этой проблемы, в особенности в определенных организациях, в которых сверхурочная работы описывается как некое почетное задание. Вот принципы, которыми вам стоит руководствоваться: •

Добейтесь выделения необходимых ресурсов. •

Создайте план работ по проекту, основанный на сорокачасовой рабочей неделе. •

Позвольте людям добиваться значимых результатов во время обычных рабочих часов, устраняя все препятствия, мешающие нормальной работе.