Создание основной команды
Спонсор экстремального проекта
Вы можете смело считать, что нашли подходящего спонсора, если: •
Вас воспринимают как руководителя проекта, а не управляющего менеджера (технического директора или руководителя по разработкам). •
В течение долгого времени вы получаете то, что вам необходимо для достижения успеха (включая ресурсы, своевременные решения и разрешение конфликтных ситуаций с конкурирующими проектами). •
У вас есть возможность самостоятельно принимать решения в установленных рамках. •
Вы и ваш спонсор довольны сложившимися рабочими отношениями.
Где взять подходящего спонсора и как установить с ним продуктивные взаимоотношения? В этом вам помогут удобные, простые в применении, многофункциональные инструменты - 4 вопроса бизнеса. Я представлю их в виде основ для понимания того, что требуется от спонсора экстремального проекта.
Что нужно проекту и для чего?
Мой любимый способ проверки спонсора взят из книги Роба Томсетга «Radical Project Management»17 (2002). Он носит название «мешок денег и бейсбольная бита». Спонсор проекта должен обладать достаточным финансовым (мешком с деньгами) и организационным влиянием (бейсбольной битой) для распоряжения денежными средствами и получения желаемого результата.
Трудности возникают тогда, когда мешок с деньгами и бейсбольная бита находятся у двух разных людей. Ситуация с таким двухголовым спонсором замедляет прогресс и усложняет вашу работу, когда вам необходимо быстро принять решение или разрешить конфликт.Если вы попали в ситуацию со страшным двухголовым спонсором, вы должны требовать того, чтобы только одна из голов была вашим контактным лицом, защищающим своевременное принятие решений от своего двойника. Иначе вы быстро превратитесь в обезьянку, танцующую меж двух шарманщиков.
Вы также окажетесь в непростой ситуации, если ваш спонсор занимает слишком высокое положение в организации. Конечно, весьма неплохо иметь исполнительного директора в роли личного ангела-хранителя, но если вы не руководите одним из трех высокоприоритетных проектов, вам будет трудно рассчитывать на получение своевременных решений. Задержки медленно убивают проекты, имеющие ограниченный срок реализации. Каждый день работ по экстремальному проекту равен двум неделям или месяцу в традиционном проекте.
Что для этого надо сделать?
Если ваш спонсор обладает достаточным финансово-организа- ционным влиянием, значит, вам повезло, поскольку при отсутствии этих качеств вам не на что рассчитывать. Все остальное - дело техники, поскольку вы всегда сможете просветить спонсора насчет его рабочих обязанностей и объяснить, почему их выполнение так критично для успеха всего проекта.
Если вы проводите оценку своего спонсора и выясняете, что он не обладает достаточным финансово-организационным влиянием, которое необходимо для достижения успеха, вы оказываетесь в бескомпромиссной позиции, которая призывает вас срочно что-то предпринять.
Здесь ваша стратегия должна заключаться в том, чтобы показать, почему определенный уровень организационно-финансового влияния и быстрое принятие решений критичны не только для успеха проекта, но и для личного успеха самого спонсора. Лучше всего сделать это сразу после того, как будут определены предварительные цели и составлены планы работ по проекту на стадиях визуализации и размышления в применении гибкой модели проекта.
Ваше рабочая позиция заключается в том, что вы заботитесь об интересах бизнеса и финансовых вложениях в проект. Вы должны понимать, что оказываете своему спонсору услугу, потому это чистая правда. Если спонсор не может сделать того, что должно быть сделано, это грозит неуспехом и ему, и всему проекту.
На моей практике, когда спонсор проекта не обладал определенным уровнем организационно-финансового влияния, решение состояло в том, чтобы заставить существующего спонсора найти человека, который возьмет на себя обязанности исполнительного спонсора. Я не знаю ни одного случая, когда первоначальный спонсор покинул бы проект. Если ваш спонсор готов найти управляющего спонсора, то им обоим необходимо определить свои роли в реализации проекта. За основу можно взять должностную инструкцию спонсора.
Некоторые спонсоры могут отказаться от этой затеи, поскольку они полагают, что смогут свалить все риски на вас, или просто отказываются признать тот факт, что они не обладают необходимым влиянием. В этом случае они считают, что если проект увенчается успехом, то это положительно скажется на их и вашей репутации, но если проект провалится, то обвинят в этом только вас. Смотрите, чтобы вас не подставили таким образом.
Кроме того, не стоит забывать об общей ценности - отваге. В экстремальных проектах продвижение вперед или торможение на одном месте требует проявления отваги. Отвага не может ждать, пока исчезнет страх. Поэтому я говорю, что вы должны «действовать в страхе». Вторая общая ценность, подходящая к данной ситуации - это открытое общение.
В экстремальных проектах продвижение вперед или торможение на одномместе требует проявления отваги.
Учитывая тот факт, что вам необходимо получить оптимального спонсора для своего проекта, крайне важно принять во внимание личные и деловые мотиваторы вашего спонсора, равно как и тип его темперамента и администраторские способности. (Эти вопросы рассмотрены в предыдущих главах, а также в разделе «Экстремальные средства и методы».)
Смогу ли я с этим справиться?
В зависимости от того, что необходимо проекту для достижения успеха в плане спонсорства, вашим ответом будет «Да, смогу» или «Нет, не смогу».
Оно того стоит?
Если ответ отрицательный, учитывая, что вы сделали все возможное, то вы вновь отправляетесь на поиски, поскольку ваш проект обречен на провал с самого начала. Еще раз критически пересмотрите все варианты и примите здравое, взвешенное решение.
Определение собственной роли
Когда поиски подходящего спонсора увенчаются успехом, вашим следующим важным шагом является позиционирование себя как руководителя проекта, а не как технического менеджера или менеджера по разработкам. Многие спонсоры проектов не проводят такого различия и назначают технического менеджера на должность руководителя проекта, или наоборот. Если это происходит, ваша задача - не дать этому случиться и утвердить себя как посвященного руководителя.
Говоря «посвягценный» я не имею в виду, что вы должны посвящать этой работе все свое время, хотя этого требуют большинство экстремальных проектов. Возможно, вы уже заняты на другой работе или руководите другим проектом. Я использую слово посвященный в том смысле, что вы являетесь руководителем, а не техническим менеджером экстремального проекта. Исходя из моего опыта, если вы не займете позицию посвященного руководителя, это приведет к тому, что вскоре вы будете «посвящены» в то, что управляете обреченным на провал проектом.
Время играет здесь решающее значение. Наилучший момент объявить себя посвященным руководителем проекта наступает сразу после того, как спонсор получит первое представление о проектной среде, требованиях и возможных рисках, включая цели, сроки, организационную динамику, политическую чувствительность, техническую сложность, уровень неопределенности и изменчивости и критические факторы успеха. Эта информация станет вполне очевидной после проведения совещаний на тему целей проекта и планирования работ, которые проходят на стадиях визуализации и размышления гибкой модели проекта.
Но если требования и риски проекта являются вполне очевидными, то определение роли руководителя проекта может стать для спонсора большой неожиданностью.
При этом спонсор, как правило, не утруждает себя тем, чтобы связать требования и риски проекта с определением его или вашей роли. Значит, это должны сделать вы. В разделе «Экстремальные средства и методы» приведено пошаговое описание процесса по созданию непоколебимого видения вас со стороны спонсора проекта как посвященного руководителя.Сила положения
Если повезет, вы окажетесь в идеальной ситуации, когда спонсор наделяет руководителя проекта реальной властью, но при этом руководитель управляет проектом, используя, по возможности, силу процесса. По сути, это сделает вас исполнительным директором проекта, и даст возможность оказывать влияние, по крайней мере, на некоторых членов команды (равных или занимающих более низкое положение) и принимать определенные решения, которые не требуют достижения консенсуса или согласия большинства. Сделать людей своими подчиненными означает возможность оказывать влияние на размер их зарплаты и премии. Более того, чтобы достойно исполнять роль исполнительного директора проекта, в некоторых организациях вам нужно действовать соответствующим для директора образом: иметь свой кабинет и уровень зарплаты, сопоставимый с уровнем тех, на кого вам придется оказывать влияние с целью добиться того, что вам нужно. Редкий руководитель проекта имеет достаточную подготовку, влияние и опыт для выполнения этих обязанностей.
Партнерское соглашение со спонсором проекта
Когда в дело вступает консультант, крайне важным становится достижение согласия в ожиданиях, то есть того, что заказчик или спонсор может ожидать от консультанта и того, что консультант может ожидать от спонсора. Проект - это помолвка. Здесь действуют схожие принципы. Спонсор - это ваш клиент, который должен быть удовлетворен конечным результатом.
Установите стандарты. Обсудите свою должностную инструкцию со своей точки зрения и придите к соглашению относительно содержания вашей работы. Далее установите ожидания относительно взаимоотношений. Определитесь с тем, какую информацию хочет получать ваш спонсор относительно статуса реализации проекта, как часто и в какой форме.
Затем определите возможные препятствия и решите, где вам понадобится помощь со стороны спонсора.Не забывайте, что одним из главных мотиваторов для вашего спонсора является удовлетворение интересов его руководства. Я помню случай с Майком, руководителем проекта, которому я оказывал консультационные услуги. Майк был склонен расширить цели проекта, что влекло за собой отставание от графика работ. Побывав на встрече Майка с его босом Чарли, вице- президентом по финансовым вопросам, я напомнил Майку, что Чарли говорил ему своевременное выполнение основных требований является более важным, чем совершенствование технических аспектов проекта. Майк быстро отказался от реализации не столь необходимых целей. Так что узнайте, что имеет значение для руководства вашего спонсора. Используйте это знание как инструмент для получения того, что вам нужно.
Не забывайте, что одним из главных мотиваторов для вашего спонсора является удовлетворение интересов его руководства.
Выбор членов основной команды
Как и прежде, 4 вопроса бизнеса помогают вам определиться с требованиями к проекту со стороны его участников (включая вас и членов вашей команды).
Что для этого нужно сделать?
В отсутствии подходящих людей проект обречен на вымирание. Одной из самых главных задач для руководителя проекта является поиск людей и полноценное использование их рабочего времени.
Только когда вы определитесь с характером выполняемой работы, вы сможете определить необходимый уровень экспертных знаний и технических навыков, необходимых для реализации проекта. Определение характера и объемов работ является основной задачей на стадиях визуализации и размышления гибкой модели проекта.
В лучшем случае вам придется находить подходящих людей и договариваться с их начальством о передаче их в ваше распоряжение в рамках выполняемых работ, включая полную занятость в случае необходимости. В худшем случае спонсор проекта заранее сообщит, кого назначили для работ по проекту, даже если еще произошло окончательного определения целей проекта. Это ставит вас в опасное положение. При реализации экстремальных проектов, намеренно или по умолчанию, все риски проекта постепенно передаются вниз по иерархической лестнице, пока не окажутся в руках руководителя проекта. Постарайтесь не стать последним звеном этой неприятной последовательности.
Но, по крайней мере, 4 вопроса бизнеса будут напоминать вам о том, что вы должны уделять свое внимание тому, что требуется для достижения успеха, после того, как вы пройдете через циклы визуализации и размышления, и будете иметь на руках необходимую информацию. Информация плюс сила слова, помноженные на отвагу и открытое общение, станут вашими главными помощниками в этой ситуации.
Определяя потребности своего проекта, вы должны добиться права самостоятельно осуществлять набор людей в свою команду (внутри организации или за ее пределами), а если вам откажут в таком праве, требуйте возможности наложить вето на решения, принятые от вашего имени.
Если у вас есть возможность выбора участников, стоит попробовать заполучить лучших исполнителей внутри организации или за ее пределами. На словах это звучит красиво, но в реальности лучшие исполнители, как правило, уже заняты в других проектах. А, поскольку они действительно лучшие, они вряд ли захотят стать частью столь рискованного и стрессового предприятия, как экстремальный проект, даже если у вас будет возможность приглашать их со стороны. Едва ли вы сможете выполнить все их условия. Вам придется иметь дело с тем, что есть, если вы не являетесь крайне предусмотрительным человеком. Поэтому вам необходимо иметь право накладывать свое вето.
Возможно, вам придется самостоятельно проводить отбор членов команды без их формального назначения, проводимого спонсором или функциональным менеджером. В таком случае вам предстоит самому определить необходимых вам людей и добиться от спонсора их официального назначения для проведения работ по проекту.
Но не стоит себя обманывать. Вы можете добиться того, что несколько добровольцев появятся на первом проектном совещании, потому что они считают, что в этом состоит их работа, хотя формально они не имеют к проекту никакого отношения. Это - медленная смерть для проекта, поскольку вы можете пребывать в уверенности, что собрали настоящую команду, хотя на самом деле то, что у вас есть - это лишь иллюзия команды. Вы поймете это только спустя несколько месяцев, когда не будет уже никакой надежды. Я предпочитаю внезапную смерть медленной смерти. По крайней мере, это позволяет избежать страданий.
Кто вам нужен? Компетентные сотрудники с достаточным количеством свободного времени. Но есть ли у них это время? Не стоит твердо на это рассчитывать. Ниже приведен ряд вопросов, которые вы можете задать предполагаемым членам вашей команды, которые получили формальное назначение на работу в вашем проекте: •
Что является для вас более приоритетным, чем работа над данным проектом? Что - менее приоритетным? •
Что, по вашему мнению, может препятствовать полноценному выполнению вашей роли в рамках проекта? •
Насколько это вероятно? •
Какие личные факторы могут оторвать вас от проекта? Семья? Отпуск?
Я настоятельно рекомендую вам заключить партнерское соглашение с руководителями членов команды, чтобы избежать ненужных сомнений. О том, как это сделать, речь пойдет в следующей главе.
Сможете ли вы с этим справиться?
Представьте, что, несмотря на все ваши усилия, вам не удается собрать команду для выполнения необходимой работы и вы понимаете, что не сможете достичь целей, поставленных вашим спонсором? Учитывая, что вы не можете расширить график, увеличить бюджет или сократить цели проекта, вы отправляетесь на марш смерти. Вы можете некоторое время успокаивать себя надеждой: «Я смогу получить то, что мне нужно, если хорошо проявлю себя в деле». Но практика показывает, что это крайне маловероятно. Если вы не добьетесь уважения с самого начала, то не стоит рассчитывать на него в дальнейшем. Кроме того, если вы докажете, что способны добиться определенных результатов при нехватке необходимых ресурсов, это лишь подтвердит мнение вашего спонсора о том, что в действительности вам не нужны дополнительные сотрудники.
Весьма характерной для настоящей команды (члены которой официально назначены для выполнения работ по проекту) является тенденция к медленному распаду, когда людей начинают переводить на другие проекты либо они сами покидают компанию. Сможете ли вы компенсировать эрозию команды? Не зашагал ли ваш экстремальный проект, имевший хорошие шансы на успех, маршем смерти?
Отрицательный ответ на третий вопрос равносилен вашему признанию о том, что вы не справитесь с требованиями проекта. Переходите к четвертому вопросу.
Оно того стоит?
Здесь вам дается еще одна возможность изучить свой внутренний мир. Экстремальные проекты ставят вас лицом к лицу с вашими внутренними ценностями: •
Стоит ли мне отказаться от проекта, или держаться за него до конца? •
Каковы будут последствия такого выбора? Оцените влияние вашего решения на личное здоровье, семейную жизнь и возможность карьерного роста. •
Что еще я могу сделать (например, найти другую работу)?
Отвечая на эти вопросы, я рекомендую вам воспользоваться методом Байрона Кэти, приведенным в разделе «Экстремальные средства и методы».
Еще по теме Создание основной команды:
- 6.2. Команды и проекты
- Глава шестая Управление экстремальной командой
- Создание основной команды
- Создание условий для успешной работы команды
- Основные движущие силы
- Основные вопросы
- 5.5.4. Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления)
- ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНОЙ МОДЕЛИ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
- СОЗДАНИЕ РЕЕСТРА НАВЫКОВ
- 21.1. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ
- 5.5.4. Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления)
- Основные вопросы
- ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНОЙ МОДЕЛИ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
- 6.2. Команды и проекты
- Глава шестая Управление экстремальной командой
- Создание основной команды
- Создание условий для успешной работы команды
- Основные движущие силы
- СИСТЕМНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ ПРОЕКТА
- СОЗДАНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОЙ КОМАНДЫ