<<
>>

СОСТАВЛЕНИЕ СЕТЕВОГО ПЛАНА

Соберите необходимую информацию. Качественный целевой план основан на детализации следующей информации: •

план проекта; •

состав команды проекта.

Основное назначение плана — предоставить предварительную информацию о границах проекта и его целях.

Мы говорим «предварительную», поскольку вся информация о планах предварительна по

своей сути. Ниже мы представим подробное описание плана и формирование команды для переговоров на основе команды проекта.

Уточните границы проекта. Основное назначение встречи с заказчиком — адаптировать работы проекта для реализации его требований. Следовательно, результатом встреч должны быть ответы на следующие вопросы: •

Каким должен быть результат проекта? •

Каковы цели проекта?

Чтобы команда для переговоров помнила об этом, формулировку границ проекта и его цели нужно пересмотреть в начале работы над целевым планом. Необходимо сделать акцент на областях, наиболее значимых для заказчика (см. рис. 4.3). По существу, это станет основой для всего целевого плана и свяжет область действия проекта с мотивацией посещения заказчика.

Поясните цели. На данном этапе следует определить цели встреч — назначение, планируемый результат и масштабы. Начнем со следующих вопросов:

137 •

Каковы деловые причины встреч? •

Зачем устраивать эту последовательность встреч?

Требования заказчика проекта •

Какова задача команды для встреч?

Перечисленные вопросы помогают выявить конечную цель предлагаемых встреч с заказчиком. Далее нужно задать вопрос о том, •

на основе какого показателя можно определить, что цели, поставленные перед встречей, достигнуты.

Здесь основное внимание обращается на цели визита (для примера см. врезку «От разочарования до восхищения: модель Кано»). Другими словами, ставя задачи проекта, укажите цели посещения заказчиков (см. рис. 4.3). Это позволит команде понять, почему, чтобы достигнуть поставленных целей, нужно встречаться с заказчиком.

Хорошим вопросом здесь будет: «Что мы хотим узнать от заказчика?»

Продумайте границы интервью (третий элемент), чтобы обосновать причины встреч с заказчиками. Этот элемент должен гарантировать, что учтены все утверждения, описывающие необходимость встречи с заказчиком. Если цели встреч ясны и в достаточной степени отчетливы, составлять целевой план нет необходимости. В противном случае вам помогут ответы на следующие вопросы: •

Какие области проекта будут затронуты этими встречами? •

Какие особые области проекта следует изучить перед встречей? •

Какие особые области проекта не будут затронуты встречами?

ОТ РАЗОЧАРОВАНИЯ ДО ВОСХИЩЕНИЯ: МОДЕЛЬ КАНО7

Японский профессор Нориаки Кано (Ыопак Капо) предложил следующую классификацию требований: •

обязательные. Требования, выполнение которых ожидается в проекте по умолчанию. К примеру, наличие в автомобиле радио и руля никогда не оговаривается с покупателем, а принимается как данное. В случае их отсутствия покупатель будет недоволен. Аналогично, если мы указываем дату окончания проекта и не укладываемся в срок, мы вызываем недовольство заказчика. Раздражители - это необходимый атрибут проекта, то, что «обязательно должно быть»; •

желательные. Требования, о которых потребители заявляют. Обычно такие требования опциональны, и их выполнение удовлетворяет потребителя. Если заказчик просит завершить проект к определенному сроку, то выполнение этой просьбы избавит вас от нареканий; •

радующие. Наличие у продукта свойств, о которых потребитель ранее не подозревал, восхищает его. Представьте, что, купив автомобиль, вы узнали об установленной в нем системе спутниковой навигации. Завершение проекта до оговоренного срока способно привести заказчика в восторг.

Глава 4

138

Мы можем определить цели нашей встречи, уточнив, что заказчик относит к описанным выше категориям. Если, например, при оценке сроков выполнения проекта и заказчик ставит «7» по десятибалльной шкале, логично спросить, как получить «10».

Ответом станет последовательность действий, призванная обрадовать заказчика.

Определение ключевых дат и бюджета. На этом этапе определяются классические элементы любого плана действий — временные рамки и бюджет (см. рис. 4.3). Здесь следует задать ключевые даты: •

ожидаемое время начала и завершения встреч; •

узловые точки (milestone), такие как завершение работы над рекомендацией для переговоров, выборкой, презентацией итогового отчета и т. д.

Здесь нужно согласовать даты встреч с заказчиками с общими временными рамками проекта при учете его целей. Утверждение бюджета для таких встреч представляет собой еще один показатель безупречного менеджмента, который связан с декомпозицией работ и оценкой издержек/ресурсов.

Определение ролей и степени ответственности. Выявив причины для встречи с заказчиком, необходимо распределить функции, то есть уточнить, кто и что должен делать при подготовке к интервью (см. рис. 4.3). В получении такой информации могут помочь следующие вопросы: •

Кто несет ответственность за принятие или отклонение конечного отчета? •

Кто руководит командой, проводящей встречи? •

Каков состав команды? •

Кто станет общаться с заказчиком? •

Кто займется обработкой собранной информации? •

Кто будет составлять итоговый отчет?

Вопрос о том, кто принимает итоговый отчет о встречах с заказчиком, подразумевает наличие этого отчета. Обычно право принимать или отклонять отчет принадлежит человеку, ответственному за проект, — менеджеру проекта. Руководитель команды, которая проводит встречи, должен отвечать за планирование, выполнение и обработку результатов встреч. Необходимо, чтобы этот человек (участник команды или же внешний носитель функций, облегчающих выполнение проекта) располагал необходимыми навыками и временем для составления отчета.

Требования заказчика проекта

139

Другой момент — состав команды для переговоров. Хотя перечисление участников в целевом плане является желательным, освещать там остальные вопросы нет необходимости. Более того, их обсуждение лучше вынести за рамки целевого плана, чтобы назначить ответственного за общение с заказчиком и формирование итогового отчета. Необходимо быть уверенным, что у этого человека достаточно времени и опыта.

Документирование целевого плана. При разработке целевого плана очень эффективным является использование командного подхода. В заключение собрания команды менеджер проекта должен убедиться, что вся документация определена, сохранена и распределена между участниками процесса.

<< | >>
Источник: Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с.. 2008

Еще по теме СОСТАВЛЕНИЕ СЕТЕВОГО ПЛАНА:

  1. 3.2. Составление бизнес-плана
  2. СОСТАВЛЕНИЕ СЕТЕВОГО ГРАФИКА ЗАКАЗЧИКА
  3. 6.6. СОСТАВЛЕНИЕ ЛИЧНОГО ПЛАНА КАРЬЕРЫ
  4. § 4. Изучение материалов «старого» дела при принятии его к производству и составление плана
  5. 2.2.2. Порядок составления бухгалтерской отчетности и отчетности, представляемой в порядке надзора Основные требования к составлению отчетности
  6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЦЕЛЕВОГО ПЛАНА
  7. В. Разработка плана
  8. 6.2.5. Сетевое мышление
  9. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЛАНА РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСКИ
  10. СЕТЕВОЙ ГРАФИК ЗАКАЗЧИКА