Разрешение конфликтов

Когда конфликт остается неразрешенным, люди впадают в плохое настроение, которое отравляет энергетическое поле проекта, оказывая негативное влияние на все предприятие и вызывая упадок сил, снижение производительности и сильный стресс.

В качестве инструмента для разрешения конфликтов я с успехом использую модель РРИВНД. Но использовать эту модель нужно при определенных условиях. Во-первых, выберите нейтральную обстановку для решения проблемы. Если вы встречались с человеком на совещаниях, это еще не значит, что вам известны его намерения, мысли и чувства.

Рассмотрим шесть элементов модели РРИВНД (названной так по первым буквам ее составляющих): 1.

Расслабьтесь. Здесь мы вновь используем последовательность «Чувства -» Факты -» Решения». Если вы не успокоитесь перед трудным разговором, то придете на встречу в агрессивном состоянии и только подольете масла в огонь.

Если вы оказались участником межличностного конфликта, скажите себе: «На его месте я мог бы поступить точно так же». Это поможет вам отнестись с терпимостью, если не с пониманием, к позиции другого человека. Если это не сработает, я рекомендую вам вспомнить четыре вопроса Байрона Кэти и методы, описанные в разделе «Экстремальные инструменты и техники» в конце этой книги.

Разберитесь с сутью конфликта. Не забывайте, для чего вы устроили эту встречу, опишите свое видение проблемы. Работайте с фактами, а не с характерами других людей. Обозначьте свое искреннее стремление разрешить конфликт в интересах сторон. Когда имеет место конфликт ценностей, говорите о влиянии этих ценностей, а не о самих ценностях. 3.

Изучите причины. Достигните взаимопонимания и доверьтесь возвратному слушанию. Не забывайте, что существующие между вами различия не делают вашего собеседника злым, глупым или невменяемым. Если необходимо решить несколько вопросов, обсуждайте только один вопрос. Во время этого исследования вкратце обозначьте свои потребности, чувства и взгляды. Лучше всего начинать со слов «Когда это происходит, я чувствую, что...». Всегда давайте собеседнику возможность оправдаться. И не торопите события. 4.

Воспряньте духом. Обратитесь к служению высшей цели и обозначьте значимость участников процесса. Вы можете сказать так: «Создание этого объекта необходимо всему человечеству. Атвой талант архитектора, Саманта, играет огромную роль в достижении успеха. Поэтому надо ускорить создание чертежей». Другими словами, укажите на исключительную экономическую значимость вашего проекта. Сказав это, вы одновременно раскроете мотивирующую способность второго ускорителя (играйте на страстях людей). 5.

Найдите решение. На этом этапе надо использовать все основные принципы и стратегии ведения переговоров, описанные в этой главе. Обозначьте свои потребности в виде запроса, а не требования. Изучите возможные пути решения проблемы и освободите Саманту от других неотложных дел. При этом Саманта выбирает решение, которое больше всего ей подходит. Здесь в дело вступает третий ускоритель (сделайте людей хозяевами достигнутых результатов). Когда соглашение будет достигнуто, спросите своего собеседника, что может помешать ему в выполнении условий вашего соглашения. 6.

Действуйте. «Я сейчас поговорю с твоим начальником и попробую выкроить для тебя больше времени для работ по нашему проекту». Не делайте поспешных обещаний.

Разрешение конфликтов является отличным примером роли руководителя экстремального проекта, который направляет потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых результатов. Ни на секунду не следует забывать о том, что прежде, чем начать работу с фактами, помогающими найти решение, необходимо разобраться с собственными чувствами. И вновь: «Чувства-» Факты-» Решения».