Задать вопрос юристу

РАЗРАБОТКА ДИАГРАММЫ СКОЛЬЖЕНИЯ

Подготовка исходной информации. Вероятность построения хорошей диаграммы скольжения повышается с наличием качественной исходной информации, включающей в себя следующее: •

базовое расписание, предпочтительно в виде диаграммы критического пути, хотя может быть использована и диаграмма Гантта; •

отчеты о ходе исполнения или вербальная информация о фактической ходе исполнения.

запросы на внесение изменений;

Служа в качестве бенчмарка, эталона для определения величины соскальзывания, зависимости расписания и критический путь помогают также определить и построить план корректирующих действий. С этим бенчмарком будет сравниваться информация о фактическом прогрессе, берущаяся из отчетов о ходе исполнения. Запросы на внесение изменений, находящиеся в стадии подготовки, и их влияние на расписание также критически важны для определения величины соскальзывания.

512

Рис. 12.7. Пример диаграммы скольжения

Глава 12

Проведение встречи с владельцами операций. Качественная заблаговременная подготовка к совещаниям о прогрессе, в ходе которых будет разрабатываться диаграмма скольжения, это лишь половина успеха. Механизм этой подготовки — встречи с владельцами операций — хорошо описан в параграфе «Проведение встречи с владельцами операций» раздела «Линия исполнения». По мере того как проектная команда будет развертывать этот механизм, не забывайте, что не все операции равноправны. Операции, лежащие на критическом пути, находятся в центре внимания. Их отклонения от базового расписания и их общее влияние могут являться первичными детерминантами, определяющими общее соскальзывание проекта. Исповедуя разумную предосторожность, не следует игнорировать околокритические операции и пути, являющиеся вторичными детерминантами. Они легко могут начать скользить и стать критическими.

Созыв совещания о ходе исполнения. Информация, необходимая для этого действия, описана в параграфе «Созыв совещания ходе исполнения» раздела «Линия исполнения» настоящей главы. Используйте эту информацию с открытым сознанием, адаптируя ее к конкретной ситуации.

ПРОБЛЕМЫ И РИСКИ

Помните вопросы 2 и 4 РСРС? Вот они: 1.

Какие проблемы вызывают это отклонение? 2.

Какие новые риски могут возникнуть в будущем и как они могут изменить предварительно предсказываемую дату завершения?

В первом вопросе используется термин «проблемы», в последнем - термин «риски». В чем состоит различие между проблемами (нерешенными вопросами) и рисками? Не претендуя на рассмотрение семантики различий, обсудим их использование в промышленности. Согласно РМВОК, «отчеты, используемые обычно для мониторинга и контроля рисков, включают в себя журналы проблем (нерешенных вопросов)...» [3] - эти два термина могут быть взаимозаменяемы. Некоторые менеджеры проектов полагают, что риски и проблемы определяют различные концепции, а следовательно, они должны определяться как различные категории, требующие различные управленческих способов реагирования [7]. Так мы и будем использовать эти термины здесь.

Управление расписанием

513

Проблема уже возникла, и она представляет собой различие между тем, что должно быть, и тем, что есть. Ее временной горизонт охватывает прошлое и настоящее. Например, потеря члена команды - это проблема, которая привела к задержке в один месяц.

В противоположность этому риск может быть определен как то, что может случиться и пойти во вред проекту [8]. Например, «вероятность потери менеджера проекта может вызвать задержку завершения проекта». Очевидно, что риски находятся в будущем. Следовательно, в то время как мы стремимся к тому, чтобы разрешить проблему, наш управленческий способ реагирования - это предотвращение или ослабление риска (см. главу 9).

Вернемся к вопросу «Какие проблемы вызывают это отклонение?» Цель этого вопроса состоит в том, чтобы идентифицировать то, что произошло, вызвало отклонение и требует разрешения. С другой стороны, ответы на вопрос «Какие новые риски могут возникнуть в будущем и как они могут изменить предварительно предсказываемую дату завершения?» нацелены на поиск возможных событий, которые требуют реагирования для того, чтобы ослабить их влияние на расписание проекта,

Задание вопросов о фактическом ходе исполнения операций.

На этом этапе владельцы операций делятся результатами, подготовленными ими на репетициях. Внимание проектной команды приковано в первую очередь к тем, кто владеет критическими операциями, и во вторую очередь — к тем, кто владеет околокритическими. Имея яркое изображение фактического хода исполнения операций, отклонений от базового плана и текущих проблем, вызывающих эти отклонения (см. заштрихованный прямоугольник на стр. 403 «Проблемы и риски»), владельцы операций один за другим вскрывают противоречия, существующие в зависимостях между операциями, с целью оценивания их влияния на последующие операции. Другие владельцы присоединяются к этому анализу влияний, предоставляя и получая дополнительную информацию с целью определения того, как объединяются соскальзывания отдельных операций критического пути и вычисления того, насколько велико общее соскальзывание. Говоря более точно, на какое время критический путь — то есть проект в целом — выполняется с опозданием (отстает от базового расписания) или с опережением (опережает базовое расписание). Для этого следует основываться на «удовлетворительном и достаточном» подходе (см. заштрихованный прямоугольник, озаглавленный «Выполняя оценивание фактического состояния, стремитесь к достижению удовлетворительного и достаточного решения», приведенный ранее в данной главе).

Рисование диаграммы скольжения. Рисование данной диаграммы включает в себя несколько действий. •

Найти на бланке, на котором будет нарисована диаграмма скольжения, время, соответствующее первому совещанию

о прогрессе, или статусной дате. •

Если имеется опоздание, сдвинуться вдоль вертикальной оси вверх и отметить точку соскальзывания. В случае опережения сделать то же самое, только сдвинуться вдоль вертикальной оси вниз.

514 •

Соединить точку нуля (начала отсчета) горизонтальной оси с точкой соскальзывания.

Глава 12 •

Повторить данные действия для каждой статусной даты, рисуя линию, состоящую из соединенных между собой точек скольжения. Например, на рис. 12.7 показано, что соскальзывание составляет 1 неделю в конце первой недели и 4 недели в конце четвертой недели. При помощи серьезного корректирующего воздействия проект был приведен в состояние 1-недельного опережения к концу седьмой недели. На рисовании линии, соединяющей точки соскальзывания, обычно и заканчивается традиционное применение диаграммы скольжения.

Проектные команды, в которых принят упреждающий склад мышления, расширяют использование диаграммы скольжения дальше — на территорию предсказаний.

На территории предсказаний. На данном этапе владельцы устанавливают существующие проблемы и будущие риски, а также предварительно предсказывают дату завершения проекта (см. заштрихованный прямоугольник «Будьте проактивны: пять вопросов проактивного цикла контроля проекта», приводимого ранее в данной главе). Для того чтобы предотвратить соскальзывания, которые можно предотвратить, они тщательно изучают мягкие и жесткие зависимости между операциями. В поисках путей выполнения быстрого прохода или сжатия расписания в ходе совещания команда приходит к требуемым действиям и окончательному предсказанию даты завершения проекта (пример негодного предсказания приведен в заштрихованном прямоугольнике «Окно может быть закрыто» далее в тексте главы). Возможно, один из наиболее важных ритуалов в выполнении проектов, ориентированные на будущее обзоры прогресса предназначены для того, чтобы дать проекту жизнь или смерть. Внедрение их в анализ трендов полезно для повышения их эффективности.

ОКНО МОЖЕТ БЫТЬ ЗАКРЫТО

Управление расписанием

515

Вскоре после начала проекта разработки аппаратного обеспечения диаграмма скольжения показала, что проект соскальзывает на 3 недели. Команда добавила это соскальзывание к дате завершения согласно базовому плану, предсказав, что проект будет задержан на 3 недели. Вот вам пример того, насколько подобная экстраполяция может быть рискованным делом. Выполнение одной из последующих критических операций проекта, быстрого прототипирования, имевшего длительность 1 неделю, было заказано на основе субконтракта одному вендору (поставщику, в общем, третьей стороне), который принял дату начала операции со следующим комментарием: «Если вы придете к нам на неделю позже, это нормально. Если вы придете еще позже, наше окно будет закрыто. В этом случае вам придется добавить еще 7 недель к планируемой дате поставки прототипа, поскольку мы в это время будем заняты другими проектом». Очевидно, что сделанная экстраполяция оказалась обманчивой. Предсказываемая дата завершения проекта должна быть сдвинута не на 3 недели, а по меньшей мере на 7. Мораль этой истории такова: не экстраполируйте, а упреждайте! Следуйте циклу проактивного контроля проекта, потому что в противном случае окно для вас может оказаться закрытым.

<< | >>
Источник: Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с.. 2008

Еще по теме РАЗРАБОТКА ДИАГРАММЫ СКОЛЬЖЕНИЯ:

  1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДИАГРАММЫ СКОЛЬЖЕНИЯ
  2. ЧТО ТАКОЕ ДИАГРАММА СКОЛЬЖЕНИЯ?
  3. ДИАГРАММА СКОЛЬЖЕНИЯ
  4. РАЗРАБОТКА АФФИННОЙ ДИАГРАММЫ
  5. РАЗРАБОТКА ДИАГРАММЫ ПАРЕТО
  6. 2.2. Разработка алгоритма процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента
  7. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. СЕТЕВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ (ТОПОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ) В РАЗРАБОТКЕ УР
  8. Лекция 8 ТЕМА 7. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. СЕТЕВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ (ТОПОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ) В РАЗРАБОТКЕ УР.
  9. Диаграмма «паутина»
  10. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДИАГРАММЫ КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ
  11. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МКП-ДИАГРАММЫ
  12. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДИАГРАММЫ ГАНТТА
  13. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДИАГРАММА КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ
  14. ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ