<<
>>

2.5. ПРОЕКТЫ С ЗАКЛЮЧЕНИЕМ СУБДОГОВОРА И ПРОЕКТЫ, ВЫХОДЯЩИЕ ЗА РАМКИ ОДНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

При менеджменте проектов с заключением субдоговора определенные работы в рамках проекта берут на себя другие предприятия. По Евертцу (Ewertz), происходит распределение задач между предприятием- заказчиком и субподрядным предприятием в форме кооперативного сотрудничества в рамках проекта26.

Таким образом, для предприятия- заказчика высвобождаются потенциалы, а для предприятия-исполнителя открываются возможности профилирования основных компетенций. Результатом всего этого является снижение затрат.

В случае менеджмента проектов, выходящих за рамки одного предприятия, речь идет о мероприятиях, в которых при осуществлении работ для проекта заняты как минимум два предприятия27. В силу совпадения пространственных, временных и профессиональных требований на выполнение некоторых задач возникают определенные констелляции, которые носят название work constellations. Здесь, как и при работе с субподрядным предприятием, возникает некая форма сотрудничества. Однако в этом случае оба партнера выступают в качестве равноправных, тогда как в случае с субподрядным предприятием очевидна четкая форма отношений подчинения между заказчиком и исполнителем.

Другим признаком, по которому могут различаться проекты, является степень их новаторства или же рутинности. Несмотря на то, что проекты по сути своей уникальны, они могут быть похожи на другие проекты или носить характер повторения. С другой стороны, существуют в значительной степени новаторские проекты, например проекты по развитию, исследованию, разработке программного обеспечения или маркетинговые проекты28. В этих случаях перед ответственными лицами ставятся задачи, отличающиеся высокой степенью новаторства и комплексности. Проекты подобного рода гораздо менее обозримы и не могут быть выстроены и сконструированы линейно. Кроме того, они зачастую характеризуются так называемыми критическими отрезками. преодоление которых способствует успеху проекта. Такие отрезки могут быть преодолены в первую очередь посредством междисциплинарной работы в командах. В новаторских проектах обычные методы и инструменты не имеют того действия, которым они обладают в рамках традиционных проектов. Здесь необходимы разработка и использование новых методов менеджмента29.

Опираясь на выводы, сделанные в отношении факторов, способствующих успешности инновационных предприятий, для новаторских проектов можно назвать следующие требования и критерии30: •

проекты в качестве открытых систем; •

сведение к минимуму бюрократических методов и подходов: •

частое и многостороннее общение; •

преодоление конфликтов, рассматриваемое в качестве предоставляемого шанса; •

набор в проектную команду творческого и способного к дискуссиям персонала; •

совместная компетенция и ответственность, невзирая на иерархическое положение участников проекта.

€ учетом перечисленных требований к новаторским проектам следует рассматривать творческий подход к работе в качестве основного. Творчество же, в свою очередь, может являться признаком -человеческой природы или же в групповой форме быть результатом обработки информации. Проектная команда должна приучиться к мышлению вне существующих шаблонов и демонстрировать подобный подход в процессе работы. Команда должна быть в значительной мере ориентирована на успех, опираться на законы здравого смысла и логики и принципиально исключать из работы неожиданные идеи. Результат мыслительного процесса представляет собой основную цель вертикального мышления.

В противоположность, поперечное мышление (lateral) представляет собой динамический поиск альтернатив, и природа его достаточно непостоянна. Неожиданные идеи приветствуются, а в самом мыслительном процессе нет четкого определения окончательного результата. Нет сомнений в том, что предприятие будущего должно проявлять новаторский подход на рынке. Новаторство же это, в свою очередь, будет являться результатом осуществления новаторских проектов.

Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний 2.1 Назовите как минимум пять примеров внутренних проектов. 2.2 Каковы основные отличительные признаки менеджмента технических и нетехнических проектов? 2.3 Что характеризует «первопроходческие» проекты? 2.4 Какова взаимосвязь между «soft skills» и «hard skills» в менеджменте проектов? 2.5 Каковы различные требования, исходящие для менеджмента проектов от больших и малых проектов?2.6 Каковы возможности подхода к нетрадиционным проектам? 2.7 Какова разница между гроектом с субподрядом и проектом, выходящим за р;*мки сдього предприятия? 2.8 Назовите требования предъявляемые к новаторским проектам. 2.9 Каково значение поперечного мышления для менеджмента новаторских проектов? I 3

<< | >>
Источник: Герд Дитхелм. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». — 400 с.. 2004 {original}

Еще по теме 2.5. ПРОЕКТЫ С ЗАКЛЮЧЕНИЕМ СУБДОГОВОРА И ПРОЕКТЫ, ВЫХОДЯЩИЕ ЗА РАМКИ ОДНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ:

  1. 5.1 ПРЕДПРИЯТИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ПРОЕКТЫ
  2. 5.2 КУЛЬТУРА ПРОЕКТОВ И ПРЕДПРИЯТИЙ
  3. 2.2. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА — ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА
  4. 9.2. Основные этапы проекта Создание стандарта управления проектами
  5. Связь между наборами инструментов управления проектами и типом проекта
  6. Связь между наборами инструментов управления проектами и размером проекта
  7. Связь между наборами инструментов управления проектами и семейством проекта
  8. Глава тринадцатая Переоценка проекта: определение судьбы проекта
  9. 11.4.4. Оценка эффективности внедрения инвестиционного проекта на предприятии
  10. 9.1. Проект разработки и внедрения стандарта управления проектами
  11. 2.2. План управления проектами и классификация проектов
  12. 1.1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
  13. Эволюция инвестиционного проекта в целом. Перспективные и обреченные проекты.