ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ ИЗ КОНТРОЛЬНОГО СПИСКА ПОСЛЕПРОЕКТНОГО СОВЕЩАНИЯ

Планирование проекта

Были ли бизнес-цели проекта ясны для вас?

Были ли действия других функциональных групп (разработки, маркетинга, производства) ясны для вас?

648

Были ли цели по части содержания, сроков, стоимости и качества ясны для вас?

Глава 15

Насколько адекватным и полным был план проекта, когда фактическая работа была начата?

Голос заказчика

Был ли услышан голос заказчика и был ли он учтен при планировании, разработке дизайна (проектировании) и практической реализации проекта?

Находились ли процесс проекта, продукт проекта и предметы поставки проекта в соответствии с ожиданиями заказчико (клиентов, заинтересованных сторон, спонсора)?

Было ли информационное взаимодействие с заказчиком эффективным?

Продукт и предметы поставки

Удовлетворены ли вы продуктом проекта? Другими предметами поставки проекта?

Каковы отклонения между фактическим и запланированным продуктом и другими предметами поставки?

Насколько эффективны были действия по контролю этих отклонений?

Проектные решения по предметной части и спецификации

До какой степени изложенная в спецификации информация была адекватна для того, чтобы приступить к технической / технологической разработке?

Была ли она проведена вовремя?

Знала ли каждая функциональная группа о том, каким участком функционального проекта по предметной части она владеет?

Были ли кросс-функциональные интерфейсы в разработке дизайна / спецификаций четко определены?

Календарное планирование и бюджетирование

Были ли базовые планы расписания и бюджета реалистичны? Достаточно детальны? Подкреплены достаточными ресурсами?

Насколько помогли контрольные события при отслеживании расписания / бюджета?

Имели ли место значительные отклонения между базовыми и фактическими расписанием / бюджетом?

Работала ли система показателей измерения прогресса проекта?

Организация, команда и ресурсы

Была ли организация проекта адекватной? Была ли она функциональной? Матричной? Выполнялся ли проект выделенной командой?

Хорошо ли работала команда?

Имела ли команда необходимые навыки? Ресурсы?

Были ли роли членов команды и функциональных групп четко определены? Выполнялись ли они?

Управление рисками

Были ли идентифицированы риски, связанные с процессом, продуктом и предметами поставки?

Насколько верными оказались предположения о рисках?

Насколько эффективными оказались действия, предпринимавшиеся в ситуациях наступления риска?

Информационное взаимодействие

Отчетность о ходе исполнения и закрытие

649

Насколько эффективна была коммуникация с руководством? С функциональными группами, осуществлявшими поставку ресурсов? С другими проектными командами?

Насколько эффективна была коммуникация внутри команды?

Была ли отчетность своевременной? Проактивной? Полезной? Слишком времяемкой?

Высшее руководство

Были ли руководители вовлечены в основные обзорные совещания проекта? Были ли они эффективны?

Доводились ли до вашего сведения решения руководства?

Были ли эти решения ясными? Достаточно быстрыми? Понимали ли вы, как именно они делались?

Насколько они помогли вам выполнить вашу работу?

Системы и программное обеспечение управления проектами

Как работала методология управления проектами компании - планирование проекта, контроль изменений, поддержка спонсора и т.

Насколько эффективны были программные средства управления проектами, использовавшиеся в проекте? Ряд факторов способен помочь в выборе применяемого метода.

кто является автором каждого конкретного суждения. Если целью является анонимность авторов комментариев либо если вы хотите видеть, сколько раз делается тот или иной комментарий, вашим выбором может стать аффинная диаграмма. Если комментарии о том, что пошло не так, были собраны до совещания, то на самом совещании возникает возможность рассмотреть дополнительные комментарии. Как только список недочетов приобретет окончательный вид, его следует упорядочить согласно приоритетам, используя, например, метод голосования. Выбор из этого списка трех наиболее значимых недочетов даст команде возможность сосредоточиться на немногих жизненно важных проблемах.

Глава 15

650

И хотя этот шаг — определение того, что пошло неправильно в том или ином основном вопросе — кажется медленным, при надлежащих действиях ведущего он может быть выполнен за 5—10 минут. Далее акцент переносится на третий шаг. В неменьшей, если не в большей степени важно не только определить, что пошло не так, но и выработать пути исправления этих недочетов в будущих проектах. Вопрос о том, что в будущем следует сделать иначе в отношении первой проблемы, представляет собой суть третьего шага (отметим, что мы все еще имеем дело с первой проблемой). Для каждого из недочетов участники должны задать [4] следующие вопросы:

Были ли какие-нибудь сигналы раннего предупреждения, извещавшие о том, что что-то идет неправильно?

Что нам следовало сделать иначе, чем мы сделали?

Генерация и выбор нескольких возможных стратегий исправления могут быть осуществлены методом сбора и выделения наиболее существенных недочетов. И снова отметим, что все еще анализируется первая проблема, это подразумевает, что шаги 2 и 3 должны быть повторены для всех остальных значительных недочетов.

Далее идет шаг, с эмоциональной точки зрения гораздо более приятный, — обсуждение того, что шло хорошо (в компании, приведенной в нашем примере, это называется успехами проекта). Используя тот же самый метод, что и для сбора и вычленения наиболее существенных недочетов, участники послепроектного совещания идентифицируют 5 наиболее существенных удач, после чего разворачивается дискуссия, затрагивающая следующие вопросы:

Какие методы сделали возможным наступление этих удач?

Какие из этих приемов не использовались в проектах раньше и рекомендуются к включению в выполнение будущих проектов?

Какие из этих приемов использовались в проектах раньше и рекомендуются к продолжению использования в будущих проектах?

По завершении четвертого шага участники оказываются обладателями:

нескольких потенциально наиболее эффективных корректирующих стратегий, проистекающих из недочетов проекта и связанного с ними неправильного течения дел;

предлагаемых к использованию в будущих проектах практических приемов, проистекающих из удач проекта.

Поскольку не все рекомендации в равной степени важны и эффективны, участники переходят к пятому шагу—расстановке приоритетов. И хотя это может быть хорошим способом завершить совещание, в некоторых компаниях принята практика расстановки приоритетов после совещания, в процессе написания послепроект- ного отчета.

Отчетность о ходе исполнения и закрытие

651

Документирование обзора. Завершение послепроектного анализа без написания послепроектного отчета — частая практика, особенно в небольших компаниях. Хотя послепроектный анализ без финального документа — это лучше, чем отсутствие послепро- ектного анализа вообще, наличие такого документа обеспечивает значительные преимущества. В частности, оно дает возможность распространять полученную в ходе обзора информацию (в соответствии с тем, как это описано в последующем подразделе). Следовательно, для того чтобы начать процесс документирования, необходимо назначить ответственное за это лицо, по возможности, раньше, еще на стадии подготовки послепроектного анализа.

Использование уроков, извлеченных из послепроектного анализа. Когда результаты послепроектного анализа не используется, то на ум приходят слова Джорджа Сантаяны: «Тот, кто не помнит свое прошлое, обречен повторять его». Именно это может запросто произойти с любой проектной командой, которая выполняет послепроектный анализ, документирует его, а потом — забывает

о нем. И это при том, что команды и организации, в которых они действуют, имеют ряд великолепных возможностей превратить полученное в ходе послепроектного анализа знание в капитал. Они могут применить полученные в ходе послепроектного анализа уроки для того, чтобы избежать подобных ошибок в следующих проектах, ослаблять риски других проектов или улучшать процессы управления проектами в масштабах всей организации, — и это лишь малая часть возможностей [1]. Например, в одной организации в сфере информационных технологий существует требование, чтобы планирование каждого нового проекта начиналось с изучения послепроектного отчета предыдущего проекта и использования его в качестве средства самоконтроля.

Глава 15

652