Задать вопрос юристу

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ

Сравнительно простая процедура, которая используется при разработке диаграммы контрольных событий, включает в себя несколько шагов, которые в значительной степени опираются на расписание с указанием взаимозависимостей между операциями, построенное в ходе отдельной процедуры.

Тем не менее мы рассмотрим ее здесь, чтобы представить цельную картину разработки диаграммы контрольных событий.

Сбор исходной информации. Качество диаграммы контрольных событий определяется качеством исходной информации, к которой относятся: •

содержание проекта; •

области ответственности;

229 •

система управления расписанием; •

расписание проекта, возможно с показом взаимозависимостей.

Разработка расписания

Наличие четко определенного содержания проекта позволяет

составителям расписаний отслеживать контрольные события, подлежащие планированию. Качество диаграммы будет выше в том случае, когда владельцы контрольных событий отвечают за их календарное планирование (см. врезку «Кто владеет расписаниями?») и следуют указаниям, сформулированным в системе управления расписаниями (см. врезку «Система управления расписанием» в предыдущем разделе). Если календарное планирование контрольных событий основано на разработанном ранее детальном расписании, то качество полученной таким образом диаграммы будет еще лучше.

Подготовка детального расписания, показывающего зависимости между операциями. В качестве такого расписания может выступать любая из сетевых диаграмм, описываемых в данной главе (ценность этих диаграмм заключается в их способности отражать взаимозависимости между операциями). Полученное расписание затем используется при определении последовательности контрольных событий.

КТО ВЛАДЕЕТ РАСПИСАНИЯМИ?

Вовлечение сотрудников в разработку расписаний в значительной степени зависит от организационных стратегий управления проектами. Например, в матричной среде в этом процессе участвуют многие лица: члены команды, менеджеры проектов, функциональные и исполнительные руководители, проектный офис.

Члены команды обычно владеют пакетами работ / задачами, отчитываются об их выполнении и оценивают, сколько еще времени необходимо, чтобы завершить незаконченные пакет работ или задачу. Хотя они должны понимать значение некоторых терминов, используемых в календарном планировании (дата старта, дата финиша, отчетная дата, доступность ресурса и т. д.), обширных знаний в области теории календарного планирования не требуется. Являясь поставщиками ресурсов, функциональные руководители заботятся о точности оценок и доступности ресурсов, когда проекты испытывают нужду в них [6]. Подобно членам команды проекта, они обладают лишь базовыми теоретическими знаниями.

Глава 6

230

Менеджеры - конечные пользователи и владельцы расписаний проектов. Они содействуют составлению расписаний и осуществляют мониторинг данных, предоставляемых им членами команды, на полноту и логичность. Затем они обрабатывают полученные сведения и расписания на компьютере (сами либо с помощью сотрудников проектного офиса) и проверяют результаты. Наконец, они общаются с функциональными руководителями и корректируют расписания. Менеджеры должны обладать определенными знаниями в области теории календарного планирования.

Офис проекта (или группа календарного планирования) должен иметь в своем составе специалистов, способных создавать и поддерживать в рабочем состоянии систему календарного планирования, учитывать которую обязаны все остальные участники. Кроме того, знание программного обеспечения и умение контролировать правильность необходимых для поддержки системы календарного планирования и отдельных проектов оценок времени, стоимости и ресурсов также является весьма важным.

Роль руководителей в календарном планировании не сводится к владению теорией, инструментами или программным обеспечением. Напротив, их основная функция состоит в том, чтобы задавать вопросы, читать отчеты, возглавлять задействованный в проектах персонал и обеспечивать общую поддержку. Как оркестр под управлением хорошего дирижера, сотрудники должны синхронизировать свои действия, чтобы расписание составлялось слаженно и имело перед собой ясную цель.

Рис. 6.3. Пример диаграммы контрольных событий

Выбор типа диаграммы контрольных событий. Диаграмма для управленческих целей должна содержать лишь небольшое количество важных контрольных событий, призванных привлечь внимание руководителей или внешних заинтересованных лиц. Другой вариант — диаграмма для рабочих целей, помогающая управлять работой по достижению контрольных событий. Выбор типа диаграммы зависит от ситуации. Приведем пример. Для некоего типа проектов компания может использовать пятиуровневую диаграмму с пятью стандартными контрольными событиями, определяемыми как точки разрыва между фазами проекта. На основе этих событий высшее руководство выполняет анализ проекта и принимает решение о том, продолжить или прекратить его выполнение. Дополнительно компания применяет более детальную диаграмму, содержащую 14 контрольных событий, в которых проектная команда рассматривает основные результаты проекта. Еще один пример такой диаграммы приведен во врезке «Управленческая диаграмма контрольных событий». Выбор типа и четкая постановка цели являются важным шагом в построении диаграммы контрольных событий.

Разработка расписания

231

Выбор контрольных событий. Данный шаг выполняется, если предпочитаемый тип диаграммы будет влиять на выбор контрольных событий. Рассмотрим все типы контрольных событий: ключевые предметы поставки, начало и окончание проекта и его главных фаз, основные обзоры, важные события, являющиеся внешними по отношению к проекту и т. д. Какие из этих событий являются ключевыми для продвижения проекта? Если компания использует стандартные контрольные события, то они и будут ключевыми. В противном случае выбор может быть сделан после консультации с руководством20.

Упорядочивание контрольных событий. Упорядочивание контрольных событий связано с изучением взаимозависимостей между операциями и способов соединения их результатов в кульминационной точке — выбранном контрольном событии. Положение в детальном расписании отражает их последовательность, показывая, какие операции должны быть начаты или завершены для того, чтобы данное контрольное событие могло считаться достигнутым.

<< | >>
Источник: Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с.. 2008

Еще по теме ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ:

  1. ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ПРЕДСКАЗАНИЯ КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ
  2. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДИАГРАММА КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ
  3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДИАГРАММЫ КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ
  4. ЧТО ТАКОЕ ДИАГРАММА КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ?
  5. ЧТО ТАКОЕ ДИАГРАММА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ?
  6. ДИАГРАММА КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ
  7. ДИАГРАММА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ
  8. КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ
  9. ПОСТРОЕНИЕ ПУЗЫРЬКОВОЙ ДИАГРАММЫ
  10. ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ПРИЧИН И СЛЕДСТВИЙ
  11. ПОСТРОЕНИЕ ТРАДИЦИОННЫХ ДИАГРАММ
  12. 3.7.1. Построение контекстной диаграммы