Задать вопрос юристу
 <<
>>

ПОСТРОЕНИЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНОЙ МОДЕЛИ

Как показано на рис. 10.2, модель развития команды обычно показывается в виде последовательности, состоящей из 4 шагов: формирования, притирки, нормализации и функционирования. Однако эта модель может быть применима как к последовательным, так и к параллельным рабочим процессам, включая параллельный инжиниринг, разработку вариантов проекта по предметной часи, быстрый проход, проектирование методом бегущей волны и совместное проектирование силами нескольких организаций.

Обозначения для каждого из шагов могут быть выбраны различным образом; также различным может быть и количество шагов. Для каждой стадии должен быть определен набор управленческих параметров. Как минимум, эти параметры должны включать в себя: 1) критические факторы успеха, важные для эффективного функционирования команды, 2) решения, которые должны приниматься руководством, командные и совместимо решения наряду с ответственными лицами и четко определенными временными шкалами, 3) элементы действий, которые должны предприниматься руководством, наряду с ответственными лицами и четко определенными временными шкалами, 4) требуемые ресурсы и процесс их утверждения, 5) конкретные результаты, которые должны быть получены (поставлены) во время или по окончании стадии.

Построение команды

409

Подготовка исходной информации. Вовлечение всех заинтересованных сторон весьма важно! Исходная информация для параметров стадий / управленческих параметров должна быть осмысленной и реалистичной, а для этого в качестве ее источников должны выступать самые разные заинтересованные стороны, в том числе члены команды, функциональные группы поддержки, руководство компании, контракторы (подрядчики), партнеры и заказчики. Следует отметить, что в начале становления проекта и команды достоверно известных заинтересованных сторон не так много, однако, их количество увеличивается по мере прохождения проекта через фазы жизненного цикла. Необходимо на каждой стадии прикладывать усилия к изучению (получению) мнения различных групп заинтересованных сторон, чтобы охватить максимально возможное количество источников исходной информации. Специфические инструменты групповой информационного взаимодействия, такие, как мозговой штурм, концентрация команды и выработка технологий командной работы, способны поддержать процесс сбора исходных данных и помочь структурировать информацию в виде осмысленного и надежного набора управленческих параметров для использования его в качестве основы для организации и развития проектной команды.

Доведение информации об структуре команды до сведения соответствующих лиц. Документирование структуры развивающейся проектной команды должно являться частью плана проекта, равно как и обновление этой документации по мере прохождения проекта через фазы жизненного цикла. Традиционные инструменты, такие, как 1) список задач, 2) матрица задач или матрица ответственности, 3) ^мерная диаграмма взаимодействий, 4) устав проекта, могут быть полезны для документирования обязанностей по исполнению задач и их организационных взаимодействий, а также для доведения этой информации до сведения соответствующих лиц.

Характеристики команды и лидерство во время развития команды. Характеристики рабочей группы изменяются по мере ее развития.

Следовательно, стиль и эффективностъ лидерства зависят от проектной ситуации и стадии. В начале формирования команды необходим более директивный стиль управления, чем на последних стадиях, когда команда постепенно приобретает зрелость. Для предоставления дополнительных указаний по выработке исходных данных для четырехстадийной модели ниже приводится описание каждой стадии. Кроме того, на рис. 10.3 приводится некая возможная точка зрения на лидерство, построенная на популярной модели командного лидерства, предложенной Hershey и Blanchard [3].

«

1

ДЗ

g

g

s

4

Я

я

за Мотивировать

/

/

/

/

/ Убеждать

Ч

ч

\

\

ч

\

.. . . \ /

/

/

/

/

/

/

/

/

/

/

У

- " Делегировать \

\

\

\

ч

ч

ч

ч

ч

ч

ч

ч

ч

ч

Указывать СЛАБЫЙ Ориентированный на эффективность стиль — X .

СИЛЬНЫИ

Стадия 4: Стадия 3: Стадия 2: Стадия 1: Полная интеграция Интеграция Начало Формирование * Направление течения времени ^

Глава 10

410

Рис. 10.3. Сопоставление стиля лидерства и уровня интеграции команды

Стадия формирования. На этой стадии происходит определение ключевых членов команды и введение их в проект и его миссию. Взаимодействие осуществляется в общем и целом в одном направлении—от назначенного лидера проекта29, высшего руководства или спонсора30 проекта к членам зарождаю-

щейся команды. Формирующаяся рабочая группа — это еще не команда, а лишь собрание людей из разных организаций, имеющих разную базовую функциональную подготовку. Опасения, неразбериха и неясности в описании ролей, что вполне предсказуемо, высоки на этой стадии, в то время как взаимное доверие, уважение, степень вовлеченности в задачи и приверженность целям проекта, напротив, очень низки. Эта стадия требует применения стиля управления, который опирается на четкие указания, руководство, создание сильного имиджа, разделение точек зрения, непосредственного наблюдения и в значительной степени нисходящего принятия решений.

Построение команды

411 •

Стадия притирки. На этой стадии, называемой также начальной стадией, происходит определение и назначение в проект большого количества членов команды. Члены рабочей группы начинают включаться в работу согласно своему назначению, пытаются понять содержание и требования проекта и распределяют между собой роли и обязанности. Поскольку успех проекта часто зависит от инноваций, кросс-функциональной работы команд, норм исполнения, формируемых членами команды, и принятия решений, команда должна выработать в высшей степени сложный процесс интеграции работ и в значительной степени опираться на способность к самостоятельной постановке целей и самоконтроль. На этой стадии команда обычно испытывает очень сильные опасения, ее раздирают многочисленные конфликты, в то время как взаимное доверие, уважение, степень вовлеченности в задачи и приверженность целям проекта медленно развиваются. Типичные вопросы, которых на этой стадии можно ожидать от членов команды и которые должны быть приняты во внимание лидерами команды, перечислены в приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике «Типичные вопросы, на которые необходимо обратить внимание на стадии притирки». Дополнительно к этому лидеры проекта должны уделять много внимания человеческому аспекту, эффективно работая в условиях сильных конфликтов, облегчая взаимодействие членов команды друг с другом, создавая кросс- функциональные интерфейсы, обеспечивая обратную связь и стремясь к формированию такой среды, которая бы благоприятствовала взаимному доверию и уважению, вовлеченности и приверженности целям. ^rshey и Blanchard [3] определяют эту смесь из «лидерства, ориентированного па директивы и взаимоотношения» как «стиль убеждения». •

Стадия нормализации. На этой стадии, называемой также стадией частичного функционирования, большинство членов команды уже назначены и paботают как сплоченная ко-

манда над достижением целей проекта. Члены команды начинают чувствовать себя комфортно в исполнении своих ролей и обязанностей и начинают доверять опыту других членов. Команда начинает объединяться в единое целое, а ее члены начинают получать удовольствие от командной работы. Взаимное доверие, уважение, степень вовлеченности в решение задач и приверженность установленным целям усиливаются на протяжении этой стадии. Увеличивается также эффективность взаимодействия как внутри структуры проекта, так и с внешним миром. Начинает набирать силу стиль принятия решений, основанный на опыте, и лидерство, что дает менеджеру проекта возможность разделять полномочия с членами команды и поощрять способность к самостоятельной постановке целей и самоконтроль в широких пределах. Однако лидеры проекта должны уделять значительное внимание человеческой стороне, повышая уверенность команды в ее возможностях, эффективно решая вопросы рабочей нагрузки, измерения исполнения, взаимодействий и интеграции. Менеджер проекта должен продолжать процесс формирования команды до достижения стадии функционирования, которая характеризует полностью сплоченную высокопроизводительную команду.

Глава 10

412 •

Стадия функционирования. На этой стадии команда представляет собой единое целое. Она подчинена достижению установленных целей проекта. По определению, команда, достигшая стадии функционирования, становится способной к самостоятельной постановке целей, как это описано в приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике. Лидерство развивается изнутри команды, основанное на доверии, уважении и надежности. Необходимость внешнего контроля и административной поддержки минимальна. Тем не менее поддержание этого весьма хрупкого баланса власти и контроля требует в высшей степени сложных навыков управления проектами и лидерства, а также активной поддержки со стороны высшего руководства.

<< | >>
Источник: Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с.. 2008 {original}

Еще по теме ПОСТРОЕНИЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНОЙ МОДЕЛИ:

  1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНОЙ МОДЕЛИ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
  2. ЧТО ТАКОЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНАЯ МОДЕЛЬ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ?
  3. ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНАЯ МОДЕЛЬ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
  4. 5.2.2. Построение моделей IDEFZ
  5. 4.1.4. Процесс построения ЮЕР3-модели
  6. 5.2.3. Построение модели Swim-lane
  7. 12.4. Построение понятийных моделей
  8. Модели психодрамы и специфика их построения
  9. 5.2.1. Построение /ОЕЯО-модели
  10. 5.2. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
  11. 10-шаговая модель построения бренда