Послесловие

Экстремальные проекты удовлетворяют потребности особого класса проектов: •

Экстремальное управление не строит больших планов на будущее. Оно предпочитает синхронное планирование следующих итераций. •

Оно полностью вовлекает заказчика в процесс поиска решения для достижения изменчивых целей. •

Оно делает ставку на управление динамикой, а не механикой проекта. •

Оно радушно принимает изменения, а не отвергает их. •

Экстремальное управление превращает руководителя проекта в менеджера взаимоотношений, а не надсмотрщика. •

Оно сдвигает приоритеты с приверженности плану в сторону приверженности ценностям бизнеса •

Оно приносит результаты.

Мы можем сказать, что процесс новых открытий лежит в самом сердце экстремального подхода к управлению.

Для тех, кто хочет добиться успеха, Де Карло предлагает ориентированную на бизнес и людей модель проекта, действие которой начинается со сдвига нашей ментальной модели от ньютоновского мировоззрения к приемлющему изменения квантовому видению мира. Чтобы превратить квантовое мышление в конкретные решения, нам впервые предлагается использовать единую и интегрированную модель управления проектами, основанную на ускорителях для раскрытия мотивации и создания инноваций, общих ценностях, создающих приверженность и взаимодоверие и четырех фундаментальных вопросах бизнеса, которые позволяют заказчику получать результаты на каждом этапе работ. Нас также знакомят с пятью критическими факторами успеха - навыками и инструментами для установления самодисциплины и овладения мастерством управления, наряду с организационными практиками, которые помогают реализовать проекты в экстремальных условиях.

По мере того, как управление проектами становится серьезной уважаемой дисциплиной, я спрашиваю себя, что ждет его в будущем. Если я вернусь через пятьдесят лет, узнаю ли я эту профессию? Вероятно, что нет. По крайней мере, я могу предположить, куда оно движется, и как оно будет выглядеть, когда окажется там. Полагаю, это еще один экстремальный проект, не так ли?

Во-первых, полностью меняется наша парадигма о том, как работает деловой мир. Теперь нам уже необязательно физически присутствовать в одном месте. Мы можем получать самую разнообразную информацию и данные через Интернет, где бы мы ни находились.

Прежде чем рассмотреть набор инструментов, надо его найти. Мне кажется, что управление проектами будет объединяться с другими дисциплинами, и эти самые дисциплины можно найти в наборе инструментов, о котором идет речь. Это легче понять на примере. В модель разработки новых продуктов будет интегрирована система управления проектами. И наш набор инструментов окажется у руководителя проекта по разработке новых продуктов. В нем мы обнаружим ряд простых и сложных инструментов, разработанных специально для нужд проекта по созданию новых продуктов. Второй пример: представьте многообразие современных моделей разработки программного обеспечения. Чтобы эффективно использовать управление проектами с любой из этих моделей, необходимо интегрировать его в эти модели. Принципы управления проектами будут присутствовать в новой модели разработки программ, но при этом не будут восприниматься как управление проектами.

Обнаружив набор инструментов, логично задуматься об их применении. Виртуальное рабочее пространство наделяет участников индивидуальной ответственностью, не предусмотренной общими правилами игры. Люди чувствуют себя более независимо, поскольку они не находятся под пристальным наблюдением своего начальства. Но независимость накладывает новую ответственность. Люди начинают отвечать за свои действия. Когда они точно знают о том, что необходимо сделать, когда и при каких условиях, они движутся к поставленной цели без напоминаний, волнений и тревог со стороны руководителя проекта. Если команда сталкивается с проблемой или непредвиденными задержками, об этом ставят в известность руководителя проекта. В моем будущем управления проектами на все эти процессы будет уходить значительно меньше времени. Все необходимые для этого технологии уже существуют. Надо лишь добавить к этому поведенческие компоненты.

Я вижу будущее управления проектами как важнейшей составляющей успеха организации. И хотя я не вижу руководителя проекта в роли вольного профессионала с набором инструментов в поисках очередного проекта, я вижу, как управление проектами интегрируется в инструментарий любого профессионала. Они отнесутся к этому как к части своей работы, а не как к внешнему фактору.

Это лишь мое личное мнение, и когда-нибудь мне придется за него ответить, если мои предположения подтвердятся или будут осмеяны за полное несоответствие истине. Но мы всегда принимаем на себя определенный риск, вступая в неизвестность.

Ворчестер, Массачусетс Роберт К Высоцки

Июнь2004 Президент компании

Enterprise Information Insights, Inc.