Задать вопрос юристу

Подготовка к третьей встрече со спонсором

По итогам второй встречи со спонсором вы должны получить достаточно четкое представление об ожиданиях спонсора в отношении цели, конечного результата и экономического эффекта проекта. Следующим шагом будет второй визит к спонсору с готовым ответом на вопрос, что потребуется для реализации проекта.
Здесь перед нами встает Второй вопрос бизнеса: «Что для этого надо сделать?» Начните с общей оценки риска, связанного с проектом. Что?

УЧ Первый вопрос бизнеса: и Л\ «Кому зто нужно Й и зачем?*

Видение спонсора •

Беседа со спонсором •

Описание цели, конечного результата

и экономического эффекта •

Начало разработки Устава проегта •

Двотся гредваригельные ответь на 2-й, 3-й и 4-й Вопросы бизнеса

Коллективное видение •

Проведения рамзчной астре*« •

Разработка возможных сценариев будущего развития событий •

Под-отовка« проекта (~ •

Определение границ проехта •

Согласование организадонной структуры триграммы •

Определение императивов проекта •

Согласование ведения проект —Определение срока полезного

использования продута {СЛИП) —

Разработка требования

г функциональным особенностям и характеристикам продукта •

Согласование Условий успеха

« Составлежю карты экономического эффекта •

Определение ВАУ! фактора •

Обновление Профиля неопределенности проегта

Сошки» вам авяныхучаетиииж

Рис. 9.1. Третий критический фактор успеха: Гибкая модель проекта

основно* команды , Обпои—чи Уст— врун

с=2

Внедрение

Поживем плоды \ Четвертый вопрос бизнеса: У ?Оно вое еще того стоит?» /

Оценка

Как?

/Г> Второй вопрос бизнеса: П \\ «Что для этого JJ надо сделать?»

Совещание по пяимроавино •

Обновлено коллективное вцдвмю •

Определен экономический рвзульт

и составлен график работ •

Выбран жизнемий цикл •

Согласовав временные рамки •

Обновлены требования к команде •

Определены требования ((технической поддержка •

Определен инструментарий разработчика •

Составлен первоначальный план управления рисками

После совещания •

Определена инфрастуктура управления проектом —

Методы и инструменты

Обновление Устава проегта

Среда общения —

Рабочая среда •

Пересмотрены финансовые требования •

Запущен план получения экономических выпад •

Заключены партнерские соглашения

Постанови третьего

Спонсор принимает решение вида «продолжить/прекратить» Руководитель проекта продолжает или останавливается

Обновление Устава проекта

Действие Третей вопрос бизнеса: \\ «Сможем ли мы \> с этим справиться?»

Обучение черев действие •

Использование модели ИПССР при необходимости •

Разработка •

Проектирование, тестирование, создание •

Временные рамки •

Метод проб и ошибок •

Интенсивное взаимодействие с заказчиком, обратная связь

Генерация результатов •

Видимость •

Ранний результат •

Быстрые отказы

Модификация четырех вопросов бизнеса

ш

производительности •

Обращение к четырем вопросам бизнеса •

Решение «продолжить/прекратить*

X

Если начать...

і

Принятие

Вознаграждение и признание

Руководство перенаправляет проект при необходимости Возврат к видению проекта: —обновление видения спонсора —обновление коллективного видения —

обновление бвзы данных участников проекта —

повторное изучение основных требований к команд е

Запуск •

Внедрено решение •

Применены условия успею •

Выполнены корректирующие действия •

Результаты предоставлены

J_

Усвоенные уроки

_L

Экстремальное управление проектами 313

Определена и получена экономическая выгода Профиль неопределенности проекта

С каким риском связана реализация проекта? Спонсоры и другие основные участники проекта редко понимают или хотят осознавать степень риска, связанного с их проектами. Ваша задача как руководителя экстремального проекта заключается в том, чтобы ознакомить их с ситуацией, сложившейся вокруг проекта, чтобы они могли принимать решения, будучи информированными. Следует обратить внимание на четыре типа рисков:

Ваша задача как управляющего экстремальным проектом заключается в том, чтобы ознакомить их с ситуацией, сложившейся вокруг проекта.

Риск, связанный с бизнесом: С какими внешними рисками мы можем столкнуться? Насколько сильна конкуренция? Какие возможные изменения могут оказать на нас воздействие, положительное или отрицательное? Какова ситуация с постановлениями правительства? Насколько мы опытны в отношении целевого сектора рынка?

Риск, связанный с конечным результатом: С каким риском мы можем столкнуться, если будем самостоятельно добиваться выполнения конечного результата проекта? Соответствуем ли мы современному уровню? Или находимся на грани прорыва? Риск, связанный с проектом: Способны ли мы управлять этим проектом? Каковы необходимые ресурсы? Людские ресурсы? Квалифицированный спонсор? Насколько сильный у нас спонсор? Насколько сильна наша зависимость от других проектов?

Организационный риск: Насколько наш проект чувствителен к политической обстановке или зависим от нее? Какова численность участников проекта? Каким приоритетом обладает проект?

Позднее, эта простая оценка, так называемый Профиль неопределенности проекта (ПНП), станет для Вас и вашей команды тем контекстом, исходя из которого вы будете проводить планирование и оценку проекта, пытаясь ответить на второй вопрос бизнеса: «Что для этого надо сделать?». На рис 9.1 представлен пример ПНП. ПНП, разработку которого начинает руководитель проекта, в конце концов, отражает информацию, полученную от спонсора, основных участников проекта и основной команды.

Оценка требований

Оценка неопределенности проекта создает необходимую основу и контекст для того, чтобы приступить к определению людских и финансовых ресурсов проекта.

Пример 9.1. Профиль неопределенности проекта

Незначительный риск Значительный риск

О 1 2 3 4

Риск, связанный с бизнесом Фактор Оценка Явная и измеримая Польза для бизнеса по завершении проекта Неявная и неизмеримая Слабая Конкуренция Сильная Местное Распределение

потребителей Глобальное Известны Потребности

потребителей Малоизвестны Ветеран Наш опыт на рынке Новичок Ситуация

стабильная Постановления

правительства Ситуация

постоянно

меняется Незначительный Финансовый риск Значительный Гибкий График Жесткий Стабильные Условия рынка Изменчивые Итого Средний показатель Риск, связанный с конечным результатом Определены Функции и характеристики Не определены Определены Требования к качеству и производительности Не определены Стабильная Основная технология Быстро меняется Имеются Системы и процессы обеспечения Не существует Определены Критерии завершения работы Не определены Достижимы Критические факторы успеха Не достижимы 316 Разработка видения проекта: создание коллективного видения

Пример 9.1. Профиль неопределенности проекта, продолжение Фактор Оценка Невысокая Техническая Высокая Хороший Опыт работы с подобным продуктом Плохой Итого Средний Риск, связанный с п] юектом Надежные Внешние поставщики Ненадежные Незначительная Сложность проекта Высокая Очень опытные Опыт членов Неопытные Участвуют только в этом Доступность членов команды Работают по многим Высокая Степень управления ресурсами со Незначительная Эксперт Опыт менеджера Новичок Участвует только в этом проекте Доступность менеджера проекта Работает по многим Простая и гибкая Методология управления проектом Бюрократическа я и жесткая Имеется Инфраструктура управления проектом Не имеется Удовлетворитель

ное Предположительное качество жизни при Неудовлетвори

тельное Достаточно Стимулирующие Недостаточно Слабая Зависимость от Сильная Богатый Опыт работы с подобными Незначительный Ясно Кто является Неясно Немедленная Доступность спонсора С задержкой Значительные Влияние и область воздействия Незначительные Итого Средний Организационный риск Фактор Оценка Высокая Чувствительность к политическим факторам Низкая Быстрый Цикл утверждения Медленный Небольшое Число групп участников проекта Большое Небольшое Число частных лиц - участников проекта Большое Незначительная Поддержка со стороны основных участников проекта Значительная Активное Участие участников проекта Незначительное Способствуют

работе Рабочие условия команды Отвлекают от работы Водном месте Расположение

команды В разных местах Стабильные Приоритеты Нестабильные портфеля проектов Итого Средний

показатель СРВДНИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ: ПО ВСЕМУ ПРОЕКТУ

Ни один менеджер экстремального проекта не знает ответов на все вопросы, возникающие при разработке предварительного плана проекта.

Вы должны будете провести неофициальную встречу с вашими коллегами, чтобы получить от них информацию, необходимую вам для третьей встречи со спонсором.

Требования к людским ресурсам

Требования к людским ресурсам зависят от выполняемой работы. Проделав домашнюю работу, описав краткое содержание проекта, определив основные и вспомогательные работы, составив ПНП, и другие рабочие материалы, вы и ваши коллеги можете приступить к предварительной оценке критически важных навыков, необходимых для реализации проекта: •

Основная команда проекта. Отсутствие необходимых навыков в достаточном объеме является самой распространенной причиной неудачи проекта. Теперь пришло время подумать о создании основной команды. Когда вы пойдете на следующую встречу со спонсором, вы, конечно, захотите выбирать членов команды, вместо того, чтобы вам навязывали всех, кого только удалось найти. Скорее всего, создать идеальную основную команду вам не удастся, но это не должно останавливать вас в вашем стремлении определить свою команду-мечту. Если уж сражаться за что-либо, так пусть это будет борьба за то, чтобы организовать хорошую команду. •

Другие поставщики. Помимо основной команды, успех проекта будет зависеть от объединения усилий многих специализированных поставщиков (внутренних и внешних). Ваш проект будет также зависеть от своевременного выполнения проектов, связанных с вашим. Вам необходимо быть в курсе всех этих факторов.

Если уж сражаться за что-либо, так пусть это будет борьба за то, чтобы организовать хорошую команду.

Финансовые требования

Внесение предложений по бюджету на ранних, еще весьма неопределенных стадиях проекта, всегда связано с трудностями. Тем не менее, важно попытаться оценить объявленный бюджет спонсора по проекту. Вам потребуется помощь тех, кто имеет опыт работы с бюджетами и с подобными проектами.

Когда дело касается экстремальных проектов, невозможно точно предсказать затраты. Поэтому имеет смысл выполнять проекты небольшими частями, определив несколько дат для принятия краткосрочных решений (так называемых отрезков времени), чтобы спонсор имел возможность неоднократно принимать решение о целесообразности продолжения проекта. (Мы поговорим об отрезках времени, рассматривая циклы Оценки проекта и Обновления проекта). Ниже приведены некоторые подсказки по проведению оценки, которые подтвердили свою актуальность для экстремальных проектов: •

Термин точная оценка является оксюмороном.23 •

Оценка - это не прогноз. •

Оценка-это не обязательство, не обещание и не гарантия (хотя, скорее всего, она будет воспринята именно так). В отношении экстремальных проектов не существует никаких гарантий. Ваша задача заключается в том, чтобы, проявив безрассудство, представить надежную оценку. Здесь вам поможет ПНП. •

Лучшую оценку способны дать те, кто будет выполнять работу по проекту и может использовать имеющийся у них опыт подобного анализа. •

Назначение других ответственными за выполнение сделанной вами оценки целенаправленно приведетк деморализации команды; в этом случае вам практически гарантирован провал. •

Избегайте моментальных оценок. Предложите тому, кто просит вас дать оценку, более подробно рассказать, что он хочет. Объясните, что в оценке придется использовать ряд неизвестных факторов, и приведите несколько примеров. Подчеркните, что вы не хотите давать неподготовленные данные, которые могли бы оттолкнуть от принятия хорошего делового решения или подтолкнуть к принятию плохого решения. Скажите, что сообщите свою оценку завтра. Это, конечно, идеальный случай. В экстремальном мире вы такой роскоши не получите, и вам предложат дать оценку немедленно. •

Если вы не можете выиграть время, определите границы вашей оценки, например: «Мы могли бы сделать это за восемь недель, плюс-минус три недели. Все будет зависеть от того, сможем ли мы заполучить парочку человек, которые сейчас работают над запуском проекта Катайгапгк». Никогда не называйте единственную предположительную дату. Утверждение «Нам потребуется на это восемь недель» - это вымысел при всех неизвестных, который ставит вас в неловкое положение заложника собственной лжи. •

Если вы даете письменную оценку, обязательно указывайте диапазон: «На этом этапе, до получения нами более подробной информации, мы могли бы говорить о завершении работы за четыре-двенадцать недель». •

Неважно, что вы будете делать или в какой форме вы изложите свою оценку, спонсор все равно предпримет попытку привязать вас к наиболее оптимистичному варианту вашей оценки (или к среднему варианту). По крайней мере, понимание того, что вы представили на рассмотрение некий диапазон и не капитулировали перед чьими-то вымышленными числами, должно способствовать вашему самоуважению, если уж другого результата вам добиться не удалось. •

Необходимо понимать, ставят ли перед вами уже определенную цель, или просят вас дать оценку. Перед вами ставят цель, если говорят: «Я хочу, чтобы это было сделано к такому-то числу. Чем вы можете мне помочь?» Вас просят дать оценку, если говорят: «Мне нужно то-то. Что вы можете сделать, когда и сколько это будет стоить?»

<< | >>
Источник: Дуг ДеКарло. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. - М.: Компания p.m.Office. - 588 с.: ил.. 2005

Еще по теме Подготовка к третьей встрече со спонсором:

  1. Ной готовится к третьей встрече со спонсором, 8 февраля 2000 года до нашей эры
  2. Подготовка ко второй встрече со спонсором
  3. Первая встреча со спонсором
  4. Вторая встреча со спонсором
  5. Получение или неполучение разрешения: третья встреча со спонсором
  6. Проведение второй встречи со спонсором
  7. Спонсор анализирует итоги рамочной встречи
  8. Подготовка к рамочной встрече
  9. 1. Подготовка встречи на высшем уровне
  10. Личная встреча с кандидатом - самый ответственный момент в процедуре отбора. Именно поэтому подготовке к собеседованию, его проведению и анализу полученной информации, мы посвятили целую книгу, которую вы держите в руках.
  11. 2. Роль третьей стороны в переговорах
  12. 3.5.3. Образец предложения спонсору
  13. Роль спонсора проекта
  14. На грани третьей мировой войны
  15. 44. УТВЕРЖДЕНИЕ ТРЕТЬЕЙ РЕСПУБЛИКИ ВО ФРАНЦИИ
  16. СПОНСОР - "БЕЗДЕЛЬНИК"
  17. Кризис и крах государственного механизма Третьей республики
  18. Установление Третьей республики во Франции. Конституция 1875 г.
  19. ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ.
  20. 7. ВАРФОЛОМЕЕВСКАЯ НОЧЬ ТРЕТЬЕЙ РЕВОЛЮЦИИ