<<
>>

Переходный период

Если в вашей организации существует устаревший или бюрократический подход к управлению проектами - или нет никакого подхода вообще - как можно осуществить переход к экстремальному управлению? Существует два фундаментальных шага.

Шаг 1: Адаптируйте гибкую модель проекта

Если проекты представляют собой изогнутые линии, то нам понадобится соответствующая им модель управления проектами, которая позволяет руководителям проектов и остальным участникам действовать в условиях неопределенности.

Гибкая модель проекта, раскрытая в этой книге - это двигатель и процесс, которые объединяют 4 Проектных ускорителя, 10 Общих ценностей, 4 Вопроса бизнеса и 7 Условий успеха Модель поддерживается критическими факторами успеха: самодисциплина, лидерство через приверженность, общение в реальном времени и гибкая организация.

Гибкая модель проекта интуитивно понятна и в ней используется простой язык, который не нужно заново изучать всем участникам. Самое главное, в ней предусмотрено множество контрольных точек принятия бизнес-решений, которые позволяют управлять ситуацией спонсору и другим участникам проекта. Частые контрольные точки и ежедневные двадцатиминутные совещания между членами команд позволяют проводить постоянную корректировку и оперативно реагировать на возникающие риски и новые возможности.

В гибкой модели проекта существует повторяющийся цикл из четырех стадий, плюс этап распространения:

Шаг 2: Используйте управление проектами «точно в срок»

Учитывая все вышесказанное, следующие слова должны вызывать ощущение поддержки, а не удивления. Чтобы заставить систему управления проектами работать, необходимо десять процентов образования и девяносто процентов работы, так что не начинайте с занятий в аудиториях. Начните с реальных проектов и управления ими, и быстро наберитесь успешного опыта, вместо того чтобы строить планы по достижению успеха. Вот что для этого надо предпринять: 1.

Используйте экстремальные методы для управления несколькими текущими проектами, сделайте это в реальном времени, с настоящей командой, спонсором и остальными участниками. 2.

Обучайте спонсоров. 3.

Проведите коучинг с руководителями проектов на предмет обучения других менеджеров, используя реальные примеры.

Иными словами, обратите внимание на высказывание Дэвида Шнарха, автора книги Passionate Marriage (1998): «Лучше действовать в соответствии с новым мышлением, чем размышлять о новых действиях».

<< | >>
Источник: Дуг ДеКарло. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. - М.: Компания p.m.Office. - 588 с.: ил.. 2005

Еще по теме Переходный период:

  1. А. Переходный период от капитализма к социализму
  2. Пролетарская революция и необходимость переходного периода от капитализма к социализму.
  3. Экономические уклады и классы в переходный период. Союз рабочего класса с крестьянством.
  4. Основы экономической политики в переходный период от капитализма к социализму.
  5. § 1. Возникновение международного права и периодизация его истории
  6. Налоговый учет в переходный период
  7. 1. Взгляды В. И. Ленина на переходный период от капитализма к социализму — составная часть политической экономии социализма
  8. 3. Сущность переходного периода. Проблема многоукладное™ и ее особенности в Советской России
  9. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПЕРИОДА «ВОЕННОГО КОММУНИЗМА»
  10. Глава 10 АГРАРНАЯ ТЕОРИЯ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД. ПРОБЛЕМЫ КООПЕРИРОВАНИЯ
  11. § 2. Взгляды политических партий на проблемы власти переходного периода: сравнительный анализ