<<
>>

1.6. ПЕРЕХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ: ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ РЕШЕНИЯ

Радикальное изменение системы (уганизации инвестиционной деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осуществления специального проекта (программы) с условным названием «Переход к системе Управления Проектами».

Реализация проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления проектами.

В рамках проекта (программы) надлежит решить нижеследующие задачи: 1.

Создание новых (адаптация действующих) структур

Различают следующие схемы решения указанной задачи: ?

создание, наряду с традиционными — как правило, функционально ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) — подразделениями компаний, новых — проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной — проектной — основе;

О создание специализированных фирм — профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.

Такие фирмы могут создаваться: *

«на пустом месте» — с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга; *

на базе проектных институтов (предпочтительнее, выполняющих функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектно- изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участием в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на топ или иной основе) остальные структурные элементы фирмы; *

на основе одного из подразделений заказчика — например, дирекции строящегося предприятия или отдела капитального строительства. Такое решенне также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны». 2. Разработка механизма функционирования

Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структур является их статус, то есть мера ответственности за результаты своей деятельности. В соответствии с принятой в книге классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур управления проектом: основная, расширенное управление, «под ключ». Каждая из этих схем имеет, как известно, определенную область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованной для него основной схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми .ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию. 3.

Подготовка кадров

В связи с тем, что речь идет о создании новой для России системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать сле^ющие направления работы:

Высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном, строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет, для того чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе.

Повышение квалификации/переподготовка специалистов.

Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах — при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программы и материалы.

Установлено, что эффективность обучения, в том числе переподготовки специа- листов-практиков значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей — так, как это и делается на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут и обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем будут управлять проектами.

Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Имеется в виду необходимость организации квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», принципиально отличающихся от принятых в командно-административной системе. Соответствующие рекомендации приведены в главе 21. 4.

Правовое регулирование

В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и, в целом, предпринимательскую деятельность в России. Основные положения указанных актов приведены в пп. 2.7, 2.8. Опуская здесь вопросы необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:

-1 закупки и поставки;

сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов,

охрану окружающей среды. 5.

Финансирование

О принятых формах проектного финансирования можно прочитать в главе 8. Задачи совершенствования этих форм призван решить созданный Федеральный центр проектного финансирования.

Вместе с тем следует считать до сих пор открытым вопрос механизма финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менед жеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета. Для проектов, финансируемых из т. н. централизованных государственных источников единственным очевидным источником покрытия затрат на профессиональное управление, остается разрешение Госстроя России расходовать на т. н. инжиниринговые услуги, в число которых входит и управление проектами, до 0,15% от стоимости строительных работ (недостаточность этих сумм очевидна): ?

по вновь начинаемым стройкам — за счет средств в сводных сметных расчетах по главе 9 «Прочие работы и затраты»; ?

по переходящим стройкам — за счет резерва средств на непредвиденные работы и затраты, а также за счет дополнительных средств на эти цели, образованных в результате переутверждения смет.

В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/привлеченных/заемных средств, заказчик, в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций Дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика, может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера: ?

часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия (глава 10 сводного сметного расчета стоимости строительства); ?

часть накладных расходов генерального подрядчика.

При заключении контракта по т. н. «расширенной» схеме заказчик может также направить на оплату услуг проект-менеджера часть прибыли, образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ. 6.

Технология управления

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован (см. также главу 23), поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо: ?

создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов; ?

внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери — как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложным для современного российского проект-менеджера является не автоматизация процесса управления (это — лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания «в одиночку» новой — адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта — разумеется, в машинноориентированной форме.

Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным деловым человеком.

<< | >>
Источник: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Управление проектами. 2010

Еще по теме 1.6. ПЕРЕХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ: ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ РЕШЕНИЯ:

  1. 12.1. Этапы решения аналитической задачи
  2. § 2. Управление решением стратегических задач
  3. Функции и задачи управления персоналом, процедуры их решения
  4. ПРОЕКТНАЯ ЗАДАЧА № 18. РАЗМЕЩЕНИЕ МАТЕРИАЛОВ
  5. ПРОЕКТНАЯ ЗАДАЧА № 2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА
  6. ПРОЕКТНАЯ ЗАДАЧА №11. ВАРИАНТЫ ПРИЕМКИ
  7. ПРОЕКТНАЯ ЗАДАЧА № 23. ПРОГНОЗ ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ ПОСТАВЩИКА
  8. ПРОЕКТНАЯ ЗАДАЧА № 6. ЗАПУСК В ПРОИЗВОДСТВО
  9. ПРОЕКТНАЯ ЗАДАЧА № 8. ОБСЛУЖИВАНИЕ СИСТЕМЫ
  10. ПРОЕКТНАЯ ЗАДАЧА № 12. ВАРИАНТЫ ПРОВЕРКИ
  11. ПРОЕКТНАЯ ЗАДАЧА № 16. НАЛИЧИЕ МАТЕРИАЛОВ
  12. ПРОЕКТНАЯ ЗАДАЧА № 21. МИНИМУМЫ (КРАТНЫЕ)