<<
>>

2.3. ОСНОВЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Очевидно, что необходимость структуризации в управлении является важным критерием проектной работы. Проекты в качестве комплексных образований и в первый момент едва ли представляемых замыслов в принципе должны начинаться, исходя из принципов анализа, дезагрегирования (подразделения) и агрегирования (объединения).

Этот шаг подразделения и объединения осуществляется как осмысленное единство в структуризации проекта, которое находит свое завершение в структурном плане проекта (PSP)432. Посредством структуризации проекты становятся прозрачными, обозреваемыми, планируемыми и управляемыми. Следует отметить, что наряду с определением цели структурный план проекта представляет собой важнейший основополагающий документ проекта433.

Структуризация проекта и структурные планы проекта аналогичны по форме и применению известным из производственной экономики структуризациям в форме спецификаций, матриц прихода материалов и прочим отчетным документам. Структуризация проекта связана с соответствующими трудозатратами и для средних проектов по исследованиям и разработкам составляет приблизительно от 0,1% до 0,7% проектных расходов. Расходам на структуризацию проекта можно противопоставить целый ряд аспектов, касающихся ее эффекта, которые включают следующие элементы434: •

полный учет всех разрабатываемых компонентов продукта; •

четкое согласование с заказчиком всех ожидаемых услуг и поставок; •

полное определение всех подлежащих разработке в проекте рабочих пакетов; •

создание приемлемой основы для объектно-ориентированной координации проекта; •

основа для систематического анализа слабых мест и рисков разработки проекта; •

основа для реалистичного расчета затрат по проекту и по всем частям проекта или задачам; •

основы для осознанного контроля и управления проектом; •

основа для постоянной действительной прозрачности состя- ния проекта.

Следует отметить, что обеспечивается полное представление (позор) о частных задачах и рабочих пакетах, распределение задач между участниками проекта, закладывается основа для четкого и систематического упорядочения всех проектных расходов при финансовом планировании и что структурный план проекта может быть использоиан для расстановки проектных вех, которые, в свою очередь, создают хорошую основу для планирования сроков435. При этом структуризация проекта осуществляется по фазам, которые также приносят определенные результаты по структуризации и планированию (рис. 150).

Относящиеся к структуризации фазы планирования простираю гея от определения задачи структуризации для различных этапов до утверждения окончательного структурного плана. Следует иметь в виду, что структурный план проекта ни в коем случае не представляет собой ор| а- низационную диаграмму или органиграмму, несмотря на то, что в расположении структурных элементов и имеется некоторая схожесм». В принципе структурный план проекта может быть представлен на основании следующих критериев437: •

построение (структура построения); •

процесс (структура процесса); •

основные условия (основная структура); •

прочие аспекты (смешанные формы).

Структурный план проекта, который в принципе представляет собой вид взаимодействия элементов, состоит из подъединств различных уровней. В зависимости от выбранной терминологии система I проекта может быть подразделена на главные системы, подсистемы, час 1- ные системы, вплоть до рабочего пакета (рис. 151).

Иерархические уровни задач и подзадач могут быть представлены более понятно посредством кодирования и нумерации (рис. 152)439.

В принципе три различные формы структурных планов проекте и будут отличаться друг от друга в зависимости от того, является ли структуризация объектно-, функционально-или смешанно-ориентированной.

При объектно-ориентированной структуризации проекта учитывается физическая форма разрабатываемых проектных деталей (например, части агрегатов автомобиля, части конструкций здания, основания системы) (рис.

153).

При функционально-ориентированной структуризации проекта учитываются различные классы деятельности (например, планирование, исполнение, тестирование, подготовка, строительство или проектирование, изготовление, конструирование и т. д.) (рис. 154). ФАЗЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

РЕЗУЛЬТАТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ . Определение задачи структуризации

Индивидуальная Работа

- ИЛИ

работа в группе Индуктивный метод Дедуктивный метод

2. Выбор метода структуризации гп

ГГГ)

ТТ

гг

3. Проект предварительного структурного плана

4. Определение структурных элементов

Индивидуальная Работа

/— ИЛИ

работа в группе 5. Проверка структурных элементов —

совместимы —

несовместимы 6. Построение окончательного структурного плана

СИ UZ3 се оГВ а] Та ?? ?? Рис. 150. Этапы структурного анализа436

При смешанной структуризации проекта применяются как объектно, так и функционально ориентированные элементы (рис. 155,156).

В управлении проектом не существует такого структурного плана который удовлетворил бы все проекты сразу. Адекватный структурный план проекта должен быть составлен заново для каждого проекта, даже если, как описывается в другом разделе, существуют стандартные вспомогательные средства.

Рис. 151. Построение структурного плана проекта4:

Рис. 152, Схематическое, пронумерованное представление структурного плана проекта440

Общая

задача

Частные

задачи

первого

уровня

Частные

задачи

второго

уровня

Частные

задачи

третьего

уровня

Рис. 153. Объектно-ориентированный структурный план проекта441

Основное построение структурного плана проекта может быть выполнено посредством правил и этапов, приведенных на рис. 157.

С помощью этого рисунка можно понять, что структурный план состоит из различных структурных уровней, различных струк турных элементов и образуется в соответствии с вертикальными и горизонтальными структурными правилами. При этом структурный план проекта может иметь различный уровень детализации, ко торый в широком смысле зависит от следующих критериев446: •

продолжительность проекта; •

стоимость проекта; •

сложность проекта; •

возможность обзора процесса проведения проекта; •

риск проекта; •

организационное размещение проекта.

Рис. 154. Функционально-ориентированный структурный план проекта442

Рабочий пакет (АР) — это так называемый атом структурного плана проекта, который является его самой мелкой единицей. Он может рассматриваться как самая нижняя ступень диспозиции, контроля и разграничения по задачам. Аналогичным образом рабочие пакеты могут быть приписаны определенным рабочим местам и лицам447.

Рабочий пакет, следовательно, является единицей управления проектом и характеризуется тем, что он представляет собой самую мелкую «различимую» единицу работы, которая служит информационной базой для планирования сроков, расходов и ресурсов, требует на свое выполнение в среднем около 2-3 месяцев, причем рабочие пакеты по своему общему статусу обеспечивают содержательную информацию о выполнении проекта448. Заказ-наряд на выполнение рабочего паке I а может иметь вид, представленный на рис. 158.

Затем составляется отчет по рабочему пакету, в котором сообщается о выполнении рабочего пакета (рис. 159). Разработка сооружения фабрики 0000

Разработка

строительства

1000

Разработка

оборудования

2000

_ Планирование строительной части 1100

Подготовительные

строительные

работы

1200

Отделочные — работы

1300

Разработка

внешнего

оборудования

1400

Рис. 156. Примеры структуры РБР444

Структурные элементы

Рис. 157. Построение структурного плана проекта445

должно обеспечиваться минимальное требуемое количество времени на один рабочий пакет по отношению к общему времени разработки проекта так, чтобы смогли быть своевременно предприняты эффективные управленческие мероприятия, например, в форме замены исполнителей, передачи ответственности другим лицам и т. д. Аналогичным образом сумма расходов по рабочему пакету должна быть низкой по сравнению с общей стоимостью проекта, с тем чтобы и в этом случае имелась возможность управления.

Требуемое соотношение между объемом времени и расходов рабочего пакета к объему времени и расходов всего проекта должно лежать в пределах около 1-5%454.

При больших сроках выполнения проекта для отдельных его фаз могут быть составлены собственные структурные планы, вместо того чтобы на весь срок проекта использовать один структурный план. В этом случае говорят о подпроектирова- нии (рис. 161)455.

Кроме того, целесообразным показал себя подход, при котором верхние уровни структуризируются как объектно ориентированные, а нижние - как функционально ориентированные457. Структуризация проектов зависит, в частности, от следующих факторов: . - Заказ-наряд Имя № комнаты Телефон Исполнитель заказа Дата: Заказчик Ответственный за рабочий пакет (АР): № рабочего пакета (АР): Описание работ 1 Шаговое задание 1 - Срок начала:

Срок окончания: Бюджет расходов: Сроки просмотра: Подпись заказчика (АО): Подпись исполнителя (АИ): Недействителен с:

Заменен на:

Подпись заказчика (АО): Подпись исполнителя (АЮ: III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами 5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)

Рис. 158. Заказ-наряд на выполнение рабочего пакета4'0 Отчет по рабочему пакету Дата:

№ Руководитель проекта: АР № Срок начала: Сумма заказа-наряда: Ответственный за АР: Срок окончания: Исполнитель заказа: Ооган. исп.: Описание работ Плановое задание Плановые расходы: Фактические расходы: Остаток: Оценка:

Остаток:

Оставшийся срок действия: Окончательный срок: Ресурсы: Оказание услуг, оказанные до сего момента услуги До следующего отчета Оставшиеся услуги Профессиональный риск Риск по срокам Риск по расходам Подпись АЫ | Подпись ответственного АР

Рис. 159. Отчет о рабочем пакете450 Отчет Отчет Отчет Отчет по рабочему по рабочему по рабочему по рабочему пакету 1 пакету 2 пакету 3 пакету 4 Результаты

Проектная команда совместно оценивает результаты

Плановик проекта на основе сетевых графиков демонстрирует расхождение сроков и расходов

Проектная команда разрабатывает предложения по решениям, которые не нарушат проектный план

При существенных отклонениях должна быть проведена ревизия проекта

Рис.

160. Оценка рабочих пакетов, ориентированная на проектную команду45' •

вид проекта; •

содержание проекта; •

размеры прг ек а •

продолжительность проекта.

В соответствии с горизонтальным правилом, то есть разделением на производственные компоненты (объектное ориентирование), разделением по фазам (логическое ориентирование) и разделением по проектным функциям (функциональноеориентирование), обеспечивается структуризация проекта по одной и 1 ь 1зв шныхформ. На каждом структурном уровне применяется соответственно только один тип этих структурных элементов (рис. 162).

<Подпроект из 3 частей>

Рис. 161. Главный проект и подпроектирование456

Рис. 162. Вывод структурных правил4511: •

строго соблюдать структурное правило каждого структурного уровня; •

на каждом структурном уровне полнота (комплектность) должна быть проверяемой; •

последовательность структурных правил в зависимости от поставленной задачи; •

не более 6 структурных уровней 18

Зак 743

Согласно горизонтальному структурному правилу, использоваться может только один тип классификации на ступень, в то время как при вертикальном структурном правиле может обеспечиваться структуризация на различных уровнях. Выбор горизонтального правила для каждой ступени должен соответствовать цели структуризации, учитывать особенности проекта, обеспечивать обнаружение отсутствующего элемента, обеспечивать минимальную частоту изменений и соответствовать ожиданиям плановиков459. Поскольку вертикальная последовательность структуризации генерирует планы, которые содержат как объектно ориентированные, так и процессоориентированные структурные уровни, смешанно ориентированное представление структурного плана считается в данном случае нормой.

Цели структуризации проекта могут иметь и более сложные формы и зависят, в частности, от следующего460: •

выявление неясностей при определении цели; •

обеспечение прозрачности проекта; •

создание предпосылок для целенаправленного планирования и управления проектом; •

выявление и разграничение технических и экономических рисков проекта; •

выявление самых тяжелых задач; •

разграничение диапазонов ответственности при разработке проекта; •

распределение задач по исполнителям; •

создание предпосылок для эффективной координации всех участников процесса выполнения проекта; •

выявление необходимых ресурсов и специальных знаний.

На основе этого перечисления очевидно, что структурный план проекта фактически играет центральную роль в управлении проектом. Его можно назвать позвоночником управления проектом. Информация, которую предоставляет структурный план проекта, используется и другими службами управления. Особенно это характерно для планирования отдельных задач: •

планирование процесса; •

планирование расходов; •

планированиестоимости; •

калькуляция; •

планирование сроков; •

планирование производительности; •

анализ рисков.

Не только для планирования, но и для управления необходим структурный план проекта, например, при выдаче рабочих пакетов, передаче подзаказов, обеспечении сообщений о готовности, составлении проводок по позициям расходов, а также при составлении отчетов и документации.

Значение структурного анализа и структуризации проекта для остальных фаз и видов деятельности в управлении проектом очевидно. Так, структурный план проекта играет центральную роль не только при планировании, но и сохраняет ее при контроле и управлении (см. рис. 163)461.

Очевидно, что процессо- или функционально ориентированные или смешанно ориентированные структурные планы имеют значение для отраслей информационных систем управления проектами (рис. 164).

Процесс структурного планирования осуществляется на основе постановки следующих вопросов: •

Что поставляется? •

Какие вспомогательные средства используются? •

Какие виды деятельности ведутся? •

В какой последовательности ведется деятельность? •

Каких затрат требуют работы? •

Когда работа будет проведена? •

На основании чего проводится проектная работа?

Эти связи станут очевидны из рисунка 165.

Однако структуризация проекта и составление структурного плана проекта имеют границы. Структурный план проекта в широком смысле-это статическое представление выполняемых рабочих пакетов. Он только в ограниченной степени отражает действительную сложность и динамику проекта. Динамические соотношения становятся очевидными только тогда, когда обеспечивается точное исполнение процессов и последующих операций в плане процесса, а также оценка затрат на рабочие пакеты. Кроме того, необходимо распределение сроков и значений требуемых мощностей при планировании сроков структуризации, с тем чтобы получить динамические элементы466.

Таким образом, структурное планирование является только формальным вспомогательным средством управления проектом и не описывает специального содержания структурных элементов. Например, при инновационных проектах может быть проведена полная структуризация, которая, однако, ни в коей степени не передает и не предупреждает фактических содержательных проблем в частных элементах (например, рабочий пакет). Возможно, как раз рабочие пакеты и являются нереализуемыми и не могут также способствовать принятию проектного решения, что из структурного плана проекта никак не следует. кинэгпэс!

зинзіґжохвн X X кийнэсЬфном вин

-ЗЇҐЗЯСХІЦ ВМИНХЭ]_ X X винзігавсіи/

«эшнхэх X X X вмнэПо X X ЮЇҐи жиоц X X ЛІіжосШ ои виГгекдофнц X X X X X вяюэьта

эинзьэюэдо X винвяосіинвіт ігоіаи иояэхээ X X X X X X X X номоисі еиігвну X ЬЙҐВЄ

виГтвмифигвнэ X X вхдаоён эээПойп шчневфоц X X X ЕИИВНВ

шянсІЛхмМі;} X X X X X X X X X X ^ Методы

Задачи Анализ поставленной задачи 1 I Оптимизация альтернант решения 1 Оптимизация выбранной концепции | Оптимизация сроков разработки/расходов | Сокращение рисков разработки 1 1 Сокращение рисков нереализуемости | I Сокращение рисков необеспечения качества I Планирование сроков процесса | і Планирование расходов | Планирование услуг I Постановка частных задач | Контроль сроков | Контроль расходов | ! Контроль услуг | ' Управление ходом проекта I Руководство сотрудниками I Координация I Принятие решений | Информация и составление отчетов | ПЛАНИРОВА

НИЕ КОНТРОЛЬ УПРАВЛЕНИЕ Рис. 163. Разделение методов на задачи управления проектом

Согласования

Рис. 164. Структурный план проекта в качестве основы для планирования и контроля проекта461

Разработка собственно структурных планов в случае детерминированных проектов может быть реализована в виде отдельных работ, а в случае недетерминированных проектов, например инновационных, лучше составлять структурные планы при работе в команде. Для этого при структуризации проектов можно использовать мастерские. В принципе нужно иметь в виду, что, с одной стороны, к структуризации проектов можно подходить дедуктивно, а с другой — индуктивно. При дедуктивной структуризации элементы структурного плана определяются на основе так называемого top-down approach (подход «вверх-вниз»). Тогда снова возникает вопрос, из каких подэ- лементов состоят элементы более высоких ступеней. На нижнем уровне ставится вопрос, какие задачи должны быть решены конкретно при разработке элемента.

При индуктивном подходе возможные элементы плана определяются «творческим» путем, например с помощью интуитивно-креативного способа. Таким образом, дедуктивный метод характеризуется высокой степенью систематики, в то время как индуктивный метод дает большее пространство для творчества467.

Рис. 165. Этапы структурного планирования416

В практике управления проектами оба метода широко комбинируются, Сначала разработка плана начинается с индуктивного сбора возможных структурных элементов, которые затем группируются в систематические структуры. В заключение дедуктивным способом обеспечивается составление структурного плана проекта, например, с помощью листов проверки. При поэтапной разработке структурного плана проекта посредством использования методов визуализации и модерации план составляется в соответствии со следующими этапами468: •

разложение всего плана на «обозримые» участки планирования (частные проекты, области задач и т. д.); •

определение данных на структурный элемент, степени детализации и структурного правила (горизонтальное и вертикальное); •

сбор требуемых структурных элементов, например, результирующих компонентов, рабочих пакетов и т. д.; •

построение систематической структуры плана; •

дедуктивная проверка структуры сверху вниз; •

документальное оформление и утверждение плана ответственными лицами проекта; •

построение и применение процедур изменения, которые должны быть переданы в другие частные планы.

Поскольку процесс структуризации проекта требует в целом больших затрат труда и характеризуется высокой сложностью, для определенных областей применения, например для строительных проектов, имеются стандартные структурные планы, которые могут рассматриваться как исходная база для индивидуального составления специализированного структурного плана проекта469. На практике хорошо показали себя листы проверки, которые могут быть использованы по меньшей мере как пособие по разработке общих структурных планов. Они, в "астиости. используются в проектах, имеющих аналогичную структуру (проекты монтажа, стандартные проекты). Они могут применяться всегда, когда проект не характеризуется высокой степенью новизны и уникальности.

Этапы разработки структурного плана проекта при прохождении различных проектных фаз (концептуальная фаза, фаза определения, фаза разработки) обретают повышенную конкретику. В то время как при концептуальной фазе конкретизация планируется только в частных проектах, в фазе определения (дефиниционной) может быть обеспечено дальнейшее группирование. На фазе разработки обеспечиваются точные описания рабочих пакетов.

В результате успешной структуризации проекта можно обеспечить распределение задач по всему плану проекта. Посредство V. подпроектов задачи распределяются по ответе'.венным службам. Подпроекты интегрируются, в свою очередь, в планирование сроков, которое содержит соответствующие визуальные символы для выполнения работ.

Структурный план проекта как продукт проектного планирования служит основой для планирования, выполнения и управления проектом471.

Концептуальная

фаза

Фаза

определения

Фаза разработки

<< | >>
Источник: Герд Дитхелм. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». — 400 с.. 2004

Еще по теме 2.3. ОСНОВЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА:

  1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТОВ СВЕРХЗВУКОВЫХ ПАССАЖИРСКИХ САМОЛЕТОВ ОКБ В.М. МЯСИЩЕВА
  2. 1.2. Международные и национальные стандарты по управлению проектами
  3. 1.3. Глоссарий управления проектами Термины и глоссарии
  4. 6.3. Управление ресурсами портфеля проектов
  5. 3.1. ОСНОВЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
  6. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА — СТРУКТУРНЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА (PSP)
  7. 2.3. ОСНОВЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА
  8. 5.2. ПРАКТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
  9. СТАНДАРТИЗАЦИЯ СТРУКТУРНЫХ ПЛАНОВ ПРОЕКТА
  10. 5.4. ПРОЧИЕ АСПЕКТЫ СТРУКТУРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА
  11. ГЛАВА 3 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  12. 3.9 СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ
  13. 23.5 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  14. 3.1. ОСНОВЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ