ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ

Немстителюдям. Дайте четко понять с первой секунды послепроектного анализа, что это не место для того, чтобы мстить людям, тыкать пальцем обвинять окружающих, спускать злость или вырабатывать разумные решения для слишком большого количества проблем.

Отчетность о ходе исполнения и закрытие

643

Не будьте слишком чувствительны. Оставьте свое эго за дверью и будьте скромны. Послепроектные обзоры существуют для того, чтобы выявлять ошибки в процессе и работе участников. Если ошибки обнаруживаются в вашей работе, проявляйте способность к самокритике и рассматривайте эти ошибки как возможность совершенствования и роста.

Ненападайте ни на кого. Акцент должен делаться на проблему - но не на людей. Концентрируйтесь на любых нерешенных вопросах, касаются ли они процесса, продукта, динамики команды и т. д. Стремитесь к тому, чтобы ваши комментарии были конструктивны. Обвинения в адрес другого или тычки пальцем в его промахи убили огромное количество послепроектных обзоров, лишив многие компании бесценной возможности учиться и становиться лучше.

Незабывайте о фактах. Еще раз подумайте вот о чем: то, что подвергается измерению, то и подвергается улучшению. Если вы будете собирать данные и факты и класть их в основу дискуссий в ходе послепро- ектных обзоров и отчетов, вы получите в свои руки метрику (систему показателей) для своего обучения и улучшения исполнения ваших будущих проектов.

Не пишите послепроектный анализ в стиле книги. Люди, которые будут выполнять проекты в будущем, не будут читать длинные отчеты.

во время дискуссии могут возникнуть многие важные вопросы, экономьте слова при написании отчета. Будьте кратки, фокусируйтесь на небольшом количестве жизненно важных рекомендаций, которые обеспечивают наибольший потенциал (возможности) для улучшения. Ознакомьтесь с деталями, изложенными в подразделе «Документируйте обзор». 644

Глава 15

Рис. 15.5. Пример послепроектного анализа (как документа)

Организации, которые достигли уровня наличия стандартной методологии для своих проектов, обычно обладают положениями, четко определяющими процесс проведения послепроектных обзоров, что уменьшает неопределенности и экономит время, необходимое для профессионального выполнения таких обзоров. Возможно, наиболее важная часть таких указаний — это поведенческие, или основополагающие, правила. Обсуждение недочетов проекта—особенно щекотливый момент, который может легко разрушить течение послепроектного анализа, если создастся атмосфера взаимных нападок, враждебности, в которой люди будут чувствовать, что их промахи выносятся на всеобщее обсуждение и что они обвиняются в проблемах проекта. Такая атмосфера совершенно определенно исключит всякую возможность накопления опыта, дискредитируя саму идею послепроектных обзоров. При составлении указаний необходимо всемерно заботиться о том, чтобы создать такие основополагающие правила, устанавливающие дух конструктивного обсуж-

дения и сотрудничества, где не будет места обвинениям друг друга в неудачах проекта (см. заштрихованный прямоугольник на стр. 500 (14) «Основополагающие правила поведения»).

Вне зависимости от того, имеются указания или нет, весьма полезно будет, если участники послепроектного анализа изучат пос- лепроектные обзоры подобных прошлых проектов и позаботятся о необходимой логистике (материально-технической базе) заблаговременно (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Логистика послепроектных совещаний»). Еще один важный компонент исходной информации — проектная документация, которая документирует и помогает воссоздать историю проекта.

Отчетность о ходе исполнения и закрытие

645

Подготовка обзора. Хорошо проведенные обзоры отличаются концентрацией и эффективностью. Необходимым предварительным условием такого обзора является качественная повестка дня, выступающая в качестве плана проведения обзора, определяющего составные шаги дискуссии и выделяющего время для этих шагов определяющего регламент дискуссии, хотя в случае, если та или иная тема вызывает особый интерес, это время может быть увеличено непосредственно при обсуждении. В дискуссию могут, например, быть включены следующие шаги:

реконструкция фактической временной шкалы проекта и сравнение ее с базовым планом;

слабые места проекта, то есть те части проекта, выполнение которых было неудовлетворительным;

сильные места проекта, то есть те части проекта, выполнение которых было хорошим;

изложение рекомендаций о том, что при выполнении будущих проектов следует делать по-другому и что следует делать так же.

Вполне естественно, что повестка дня будет зависеть от отрасли и стратегической направленности выполняемых в ней проектов. В частности, предыдущий пример относится к высокотехнологичной компании, для которой важно минимальное время выхода на рынок. Обычный же производитель, конкурирующий за счет стоимости, может поставить в центр повестки дня не временную шкалу проекта, а его бюджет. На чем бы ни делался акцент, когда повестка дня готова, она должна быть заблаговременно распространена как предварительная и должна предлагать участникам изложить свои мысли об успехах и неудачах проекта, а также высказать соображения по остальным пунктам. Одни из высказанных идей следует включить в окончательную повестку дня, в то время как другие могут подлежать обсуждению в ходе совещания. В общем и целом проектная команда должна проделать как можно большую часть шагов перед совещанием, чтобы обеспечить возможность на совещании сконцентрировать обсуждение на наиболее важных вопросах.

Кто должен присутствовать? Пригласите ключевых участников, функциональные группы и заинтересованных сторон, имеющих отношение к областям как неудач, так и успехов проекта, потому что обучение и улучшение возможно только при совместном рассмотрении как успехов, так и провалов проекта. Если набирается чересчур большое количество людей, их можно разделить на основную (ключевую) группу и функциональные группы. После того как функциональные группы проведут свои послепроектные мини-обзоры своих участков работы, из представителей этих групп набирается ключевая группа, на которую возлагается проведение окончательного послепроектного анализа. Кроме того, следует обеспечить равное и активное участие всех собравшихся в обсуждении.

Глава 15

646

Помещение. Когда группа, проводящая послепроектный анализ, в котором идут жаркие дебаты, вынуждена ютиться в тесной комнатке, люди могут ощущать себя загнанными в угол, и их реакцией может быть «бороться или сбежать». Во избежание подобного поведения участников необходимо позаботиться о просторном помещении, в котором могут комфортно разместиться все собравшиеся. Обеспечьте такое расположение людей, которое ставит их в равное положение друг по отношению к другу. Например, рассадите их вокруг круглого стола - чтобы все видели лица друг друга.

Ведущий. Использование помощи непредвзятого лица, которое не принимало участия в проекте и не имеет в нем каких-либо своих интересов, - это ключ к созданию атмосферы, стимулирующей эффективное ведение совещания. Такой человек осуществит проведение совещания и руководство им, оставаясь не вовлеченным в него. Основная роль ведущего -обеспечить соблюдение повестки дня и концентрацию дискуссии на основных проблемах. Он не допустит личных нападок и будет следить за тем, чтобы комментарии были конструктивными, чтобы все участники проявляли равную активность в обсуждении, чтобы временной регламент не нарушался.

Регистратор (протоколист). В задачи регистратора входит обеспечение визуальной коммуникации (наглядного информационного взаимодействия), которая будет поддерживать акцентирование на проблемах, а не на людях. Вычленяя из обсуждения ключевую информацию и структурируя ее на листках бумаги, прикрепляемых к стенам или доске, регистратор обеспечивает эффективное протекание такого информационного взаимодействия. Различные тонкости, такие как использование цветных маркеров для обозначения характера комментария / суждения (например, красный цвет обозначает способность привести к остановке проекта) или символов для выражения ощущений группы по части данного комментария / суждения (например,«?» обозначает разногласие точек зрения), еще больше способны повысить качество запротоколированной информации. Проведение обзора. После того как будут сделаны открывающие замечания о цели совещания и установлены основополагающие правила послепроектного анализа, проектная команда может перейти к следующим шагам (в хронологическом порядке):

рассмотреть и проранжировать проблемы;

задать вопрос о том, что шло неправильно;

задать вопрос о том, что следует делать иначе в будущем;

задать вопрос о том, что шло правильно;

выстроить рекомендации в приоритетном порядке.

Отчетность о ходе исполнения и закрытие

647

На первом шаге участники должны рассмотреть и проранжиро- вать проблемы, которые оказали преобладающее влияние на выполнение проекта. Для придания обсуждению правильного направления очень полезно раздать участникам контрольный список проблем (проблемы в списке должны быть размещены в пределах одной и той же страницы) перед началом совещания или, по крайней мере, во время совещания. Как показано в приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике «Примеры вопросов из контрольного списка послепроектного совещания», вопросы могут охватывать очень широкий круг, например: планирование проекта, календарное планирование и бюджетирование, организация команды, проектирование продукта, что делает, по сути дела, каждую область проектной работы открытой для обсуждения.

«Что пошло неправильно в данном основном вопросе и привело к возникновению этой основной проблемы?» — это главный вопрос второго шага. Например, в одной компании, ориентированной на минимизацию времени выхода на рынок, основным вопросом после- проектного анализа являлось соскальзывание расписания, поэтому вопрос звучал так: «Что пошло не так с расписанием?» В обеспечение дискуссии проектная команда заблаговременно до совещания подготовила сравнительную диаграмму фактического и базового расписаний, сопроводив ее временной шкалой и информацией о количестве рабочих часов, израсходованном каждым участником проекта. Не важно, готовится диаграмма заранее или на месте. Важно, чтобы она была размещена на стене, как в нашем случае, чтобы направить энергию участников на обсуждение того, что пошло неправильно. Существуют различные методы генерации списка того, что пошло не так. Один из них — обыкновенный мозговой штурм, в ходе которого участникам предоставляется возможность высказывать любые идеи, которые приходят им в голову в ходе обдумывания вопроса. При использовании формальной техники групповой работы участники выполняют молчаливый письменный мозговой штурм, а ведущий просит каждого из них излагать по одному комментарию / суждению за раз — до тех пор, пока комментарии не будут исчерпаны. Еще один вариант — предложить участникам изложить свои комментарии на небольших листках бумаги (один листок — один комментарий), которые затем подвергнуть сортировке и классификации с целью построения аффинной диаграммы.