<<
>>

2.1. Основные принципы построения стандарта предприятия: специализация и детализация

На первый взгляд понятия «проект» и «стандарт» могут показаться трудносовместимыми. Ведь часто даже в определение проекта включают слова об уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов.

Поскольку это действительно так, что же в таком случае можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это только мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные, а то и просто неверные решения?

Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так (по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов является для наших менеджеров не просто привычной (вспомним хотя бы советские ГОСТы), но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и исполнение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

Упомянем также тот факт, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами широко распространена в крупнейших западных компаниях, таких как IBM, Oracle, Pricewater- houseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens, Bull и др.

Каково же конкретное наполнение такого стандарта? Как сделать стандарт предприятия работающим инструментом управления проектами ' Какие информационные технологии могут использоваться для поддержки стандарта? Этим и другим смежным вопросам посвящена книга.

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют рамочными). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (РМ1), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений РМВОК статус стандарта де-юре.

Смысл и содержание перехода от рамочных

Специализация •

включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия

Детализация •

степень подробности объяснений или предписаний как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами

Рис. 2.1. Принципы построения стандарта предприятия

стандартов (какими являются и РМВОК, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации (см. рис. 2.1).

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко обозначены. Ну, а обозначать реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т. п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов предприятия.

Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т. д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в свое время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству и т.

д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP-систем.

Для всех постоянных (определенных штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах — виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила, регламентирующие их работу в проекте, в том числе регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Собственно описание этих процессов и процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.

Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рисунке 2.2 они представлены в виде пирамиды, которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.

Рис. 2.2. Структура стандарта управления проектами

Шаблоны документов

Детальные инструкции по исполнению процедур

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации, то есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению (checklist). Конечно, решение все равно будет при- С-“ Политика компании по управлению проектами Процедуры управления проектом

нимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт («сын ошибок трудных») предыдущих поколений.

<< | >>
Источник: Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес — 240 с.. 2003

Еще по теме 2.1. Основные принципы построения стандарта предприятия: специализация и детализация:

  1. ПРАВИЛО (СТАНДАРТ) N 24. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ПРАВИЛ (СТАНДАРТОВ) АУДИТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ИМЕЮЩИХ ОТНОШЕНИЕ К УСЛУГАМ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРЕДОСТАВЛЯТЬСЯ АУДИТОРСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ И АУДИТОРАМИ (введено Постановлением Правительства РФ от 25.08.2006 N 523)
  2. 4. Основные принципы построения механизма государственной власти во Франции
  3. ПРАВИЛО (СТАНДАРТ) N 1. ЦЕЛЬ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ АУДИТА ФИНАНСОВОЙ (БУХГАЛТЕРСКОЙ) ОТЧЕТНОСТИ (в ред. Постановления Правительства РФ от 07.10.2004 N 532)
  4. 2.2. Основные элементы, принципы, методы, функции и задачи современного маркетинга предприятий
  5. 4.3. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ И ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  6. 6.1.2. Принципы построения структур управления
  7. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ БЮДЖЕТОВ
  8. 4.3.2. Принципы построения управленческих структур
  9. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ БРЕНДА МАТРИЦЫ
  10. Принципы построения деловых игр
  11. 1.6. Принципы построения мониторинговых систем реального времени
  12. 12.4. Принципы, задачи, функции и стандарты обеспечения национальной безопасности
  13. ВОПРОС 25. Принципы построения органов исполнительной власти
  14. 6.1 Принципы построения бюджетной системы
  15. ГЛАВА 26 Налоговая система РФ и принципы ее построения
  16. 6.1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  17. 8.1.2. Детализация стадий жизненного цикла