<<
>>

9.2. Основные этапы проекта Создание стандарта управления проектами

Работая в области консалтинга, авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать у некоторой категории читателей слова «концепция» и «методика». И тем не менее рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий, в том числе, этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия (см.

рис. 9.1).

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами (СУП) предприятия, обосновывающим деловую необходимость создания СУП (включая экономическую эффективность внедрения), определяющим ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности и принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методике процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также рекомендуемые управленческие документы.

И наконец, операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.

Формирование этих документов может быть осуществлено только на основании полномасштабного обследования и анализа всех типов проектов, реализуемых в компании. Концепция системы \\ Ко рпоративная м етод и ка’.'' Операционный стандарт\ управления проектами ) управления проектами управления проектами /,

11 II • Основные параметры • Укрупненные процедуры • Детальные процедуры и результаты управления проектами управления проектами • Стратегия реализации • Технологии и методологии • Должностные и развития • Перечень управленческих и технологические • Объем и средства документов инструкции автоматизации • Шаблоны управленческих • Структура стандарта документов Рис. 9.1. Этапы создания стандарта управления проектами

Система календарноресурсного | планирования

і Система управления \\. }'/ документами

/1 11 11111111В111111111111111В,

Система управления деловыми процессами • Формирование структуры декомпозиции работ •

Определение сроков выполнения работ

и исполнителей •

Планирование бюджета проекта • Хранение и коллективное • использование документов •

Поиск документов — • контекстный

и по атрибутам • •

Контроль доступа

к документам и изменений •

Поддержка шаблонов документов Проектирование маршрутных схем документов Организация движения документов по маршрутам Мониторинг процессов подготовки и согласования документов Рис. 9.2. Этапы создания автоматизированного комплекса СУП

Создание автоматизированного комплекса СУП

Если говорить о последовательности внедрения различных компонентов автоматизированного комплекса СУП, то, как правило, первыми оказываются востребованными средства календарно-ресурсного планирования, поскольку именно они прежде всего нужны тем, кто непосредственно управляет проектами — «полевым» руководителям проектов.

Исходя из этого, а также из стоимости базовых пакетов прикладных программ, оптимальная последовательность внедрения компонентов автоматизированного комплекса СУП показана на рис. 9.2.

Для реализации стартовой (упрощенной) модели управления на начальном этапе построения СУП может создаваться прототип (макет) системы.

Прототип СУП содержит ряд ограничений функциональной, информационной и организационной составляющих, принимаемых в следующих целях: •

облегчение для пользователей процедуры ознакомления с технологией и инструментарием управления проектами, изучение и тестирование его основных возможностей; •

упрощение процесса структуризации и ввода данных по выполняемым работам; •

формирование требований и последовательного расширения функциональности прототипа по мере разработки положений по СУП, уточнение регламентов взаимодействия участников проекта и накопление опыта применения инструментария управления проектами.

Выбор параметров прототипа СУП должен основываться на ряде предпосылок.

Отметим наиболее существенные: •

прототип носит временный характер и обычно разрабатывается в условиях жестких временных ограничений; •

прототип должен использоваться специалистами компании для реальной работы по его проектам; часть специалистов, возможно, не имеет опыта работы с автоматизированными пакетами управления проектами; •

прототип должен учитывать структуру и качество существующих исходных данных по работам проектов и обеспечивать переносимость и преемственность данных при модификации модели.

Ограничения функциональной модели

Функциональная модель прототипа СУП может быть существенно ограничена по сравнению с объемом автоматизации, определенным концепцией СУП.

Например, для процедур календарного планирования можно ограничиться решением следующих задач: •

рассылка информации о работах предстоящего периода; •

сбор информации о выполнении работ; •

актуализация данных; •

сравнение фактических данных с базовыми планами; •

анализ и оптимизация календарных планов; •

формирование, документирование и предоставление отчетов о ходе выполнения работ.

Ограничения информационной модели

Ограничения в части информационной модели могут приниматься в следующих направлениях. •

Частичное представление работ. В стартовой модели целесообразно представить два-три связанных проекта, работы по которым уже начаты и персонал которых является наиболее подготовленным. •

Ограничение степени детализации работ. Должен быть представлен уровень календарного планирования. Работы субподрядчиков в рамках пункта календарного плана могут быть представлены отдельной строкой, но дальнейшая их детализация нецелесообразна. •

Ограниченное описание детальной работы. Минимальный набор данных включает: ?

продолжительность работ; ?

ограничения по срокам исполнения работ; ?

стоимость работ; ?

зависимость между работами; ?

исполнители работ; ?

процент выполнения работ. •

Ограниченное представление связанных документов. С каждой работой проекта может быть связан один или несколько сопутствующих документов, порожденных в ходе выполнения этой работы (объяснительная записка, распоряжение и пр.). В стартовой модели эти документы могут быть представлены в виде отдельных файлов, открытие которых осуществляется непосредственно из пакета программ управления проектом. Реализация более сложного управления документами в рамках прототипа СУП является нецелесообразной. •

Упрощенная модель оценки выполнения работ. Для прототипа может быть рекомендована, например, модель 0—20—40—60—90—100: ?

0% — работа не начата; ?

20% — согласована с заказчиком структура отчетных материалов; ?

40% — собраны исходные данные для формирования отчетных материалов; ?

60% — готова первая (внутренняя) версия отчетных материалов исполнителя; ?

90% — отчетные материалы согласованы исполнителем; ?

100% — отчетные материалы оформлены и выпущены для внешнего согласования.

Ограничения организационной модели

Ограничения стартовой модели касаются форм взаимодействия тех или иных участников с использованием автоматизированного комплекса, реализуемого в рамках прототипа СУП. Одной из наиболее адекватных форм организации работы прототипа СУП является создание единого для всех участников проектного офиса.

Единый проектный офис осуществляет поддержку централизованного многопроектного управления работами, а также информирования участников о ходе работ и о результатах конкретных работ, представляющих общественный интерес. Проектный офис создается в составе службы управления проектами, если таковая уже существует в компании. В противном случае проектный офис создается как самостоятельное подразделение с перспективой его перерастания в службу управления проектами.

<< | >>
Источник: Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес — 240 с.. 2003 {original}

Еще по теме 9.2. Основные этапы проекта Создание стандарта управления проектами:

  1. 9.1. Проект разработки и внедрения стандарта управления проектами
  2. 1.2. Международные и национальные стандарты по управлению проектами
  3. Глава 9 Внедрение стандарта управления проектами
  4. Глава 2 Структура и содержание стандарта управления проектами
  5. ПРОЦЕСС СТАНДАРТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПОДДЕРЖИВАЕТ СТРАТЕГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  6. 6.5. ОБЩАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ И СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  7. Связь между наборами инструментов управления проектами и типом проекта
  8. Связь между наборами инструментов управления проектами и размером проекта
  9. Связь между наборами инструментов управления проектами и семейством проекта
  10. 15.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
  11. 7.1. Основные положения системы обеспечения качества управления проектами