<<
>>

6.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

ПРИНЦИПЫ КЛАССИФИКАЦИИ Все разнообразие организационных структур, воз- ОРГАНИЗАЦИОННЫХ можных для управления проектом, можно предста- СТРУКТУР В ЗАВИСИМОСТИ вить в виде континуума, границы которого обозна- От СОДЕРЖАНИЯ ПРОЕКТА чают возможные решения по разделению труда — вертикальное

(функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) (см. рис. 6.3.1). При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под «вертикальным» разделением труда. Под этим понятием здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархий, ио разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ Классическим вариантом реализации приоритета

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ разделения труда по вертикальным процессам яв- СТРУКТУРА ляется функциональная организационная струк

тура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 6.3.2.

Общие преимущества и недостатки функциональной организационной структуры представлены в таблице 6.3.1.

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким оо^ разом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, раз рывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудша ется, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в це^рМ-

Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции ФУН циональных структур являются посредники и команды.

Рис. 6.3.1, Классификация организационных структур в пространстве «горизонтального» разделения труда

Генеральный Директор

Главный инженер

Заместитель Генерального Директора по маркетингу и коммерции

Организационная

структура

проекта

аййЬЭз

Рнс. 6.2.8. Схема организационной структуры управления проектом, при которой функции управления реализуются Управляющей фирмой, а выполнение всех работ по проекту обеспечивает Генеральный подрядчик

'.пунктирными линиями изображается выполнение отдельных комплексов работ, ^штрих-пунктирные линии обозначают выяолпеипе всех работ по проекту) Служба маркетинга и коммерции

Руководитель Службы Заместитель Генерального Директора по маркетингу и коммерции

Отдел маркетинга

Отдел автоматизации и компьютеризации

Г Коммерческий отдел ^Гскладское хозяйство

Финансово-

экономическая

Служба

Руководитель Службы - Начальник Финансовобухгалтерского отдела

Финансово-

бухгалтерский

отдел

Планово

экономический

сектор

Служба организационноправовая и персонала

Аппарат

Генерального

Директора

Советник по финансам

Сектор

персонала

Правовой сектор

Учебный центр

Служба

инфраструктуры

Руководитель Службы - Начальник Адм-Жил Отдела

Административ

но-жилищный

отдел

Ремонтностроительный участок

Уборщицы

Производственно- техническая Служба

Руководитель Службы Главный инженер

Производственный отдел

Технический отдел

Главный механик

Рис.

6.3.2. Функциональная организационная структура крупного строительного треста

ПОСРЕДНИКИ (LIAISON ROLES) Наиболее простые элементы горизонтальных связей в РАМКАХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ могут быть организованы в виде так называемых СТРУКТУР посредников (Liaison roles). Посредники — это от

дельные люди или группы люден, которые облегча- от взаимодействие между подразделениями. Они представляют одно подразделе- ие в другом, снижая, таким образом, возможность конфликта и разгружая вер- кальные связи. Обычно посредники действуют на нижних уровнях иерархии и редотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития.

Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Во ногих организациях большое число людей используют с своей повседневной рабо- персональные^ компьютеры. Компьютеризация заставляет фирмы нанимать спе- об^?0™ В °^ласти- При этом такие специалисты могут работать в отделах раоотки информации или централизованных информационных центрах, но они кже необходимы и в других отделах, использующих вычислительную технику. Преіім\іцічіва

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

Недосіатки

Стимулирует ность

функциональную изолироваи-

Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в

функциональных областях

Улучшает координацию в функциональных об-

Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных облас- тях

Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития

Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность дости- жения общих целей

Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом, снижая фективность коммуникаций

Устанавливаемая функциональная технологичность ие способствует разрешению комплекс- ных, междисциплинарных проблем

При привлечении сотрудников для реализации проекта оии существенно снижают мотивацию Такие компьютерные посредники во многом устраняют необходимость прямого общения между компьютерным отделом и другими отделами. Кроме этого, они своевременно сообщают о потребностях конечных пользователей в компьютерном (специализированном) отделе.

Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании, что изображено на рис. 6.3.3.

Рис. 6.3.3. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)

Функции посредника в данном случае состоят в обеспечении правильности исполнения заказов и заявок на функциональные ресурсы, посылаемых проектами в центральный офис, а также в представлений интересов своих проектов в решении различных вопросов на уровне штаб-квартиры компании. Посредник также должен своевременно информировать свой проект обо всех решениях, принятых на высшем уровне руководства всей компанией. Поддержание такой связи на низшем уровне позволяет значительно разгрузить иерархические вертикальные ^связи. Это также снижает вероятность развития конфликта между функциональной и проектными структурами.

КОМАНДЫ в РАМКАХ Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе. Командам могут быть делегированы достаточно широкие полномочия, но также могут быть созданы команды или комитеты чисто совещательного характера.

Проекты разработки и продвижения продукта требуют тесной интеграции различных отделов — маркетинга, исследования, производства, и поэтому может служить яркой иллюстрацией применения работы в команде. Описание такого применения команд приведено в примере.

Пример. Описание разработки нового продукта в командах

«Информация от отдела продаж о потребностях клиентов и о возможностях производства от производственного отдела должна поступать в отдел исследований и научных разработок для того, чтобы там она могла быть соединена с научным обоснованием дальнейшего развития продукта. Внутри ограничений, установленных потребностями клиентов и возможностями производства, исследовательские отделы должны искать пути дальнейшего развития. Если это им удается, то необходимо полученную информацию предоставить обратно в отделы продаж с характеристиками проектируемого продукта и в отдел производства с требованиями производственного процесса. На основе этой информации должны быть разработаны планы производства и планы продаж.» (1)

Команда управляет описанным выше процессом на уровне достаточно низком, чтобы присутствовала необходимая компетенция. Так как на высшем уровне руководства отсутствуют опыт, знания и умения, достаточные для развития продукта, используются команды для решения соответствующих вопросов.

Рис. 6.3.4 иллюстрирует две команды внутри существующей функциональной структуры. Сплошная и пунктирные линии соединяют членов двух различных команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу. Функциональные отделы имеют большое значение в командной структуре, так как они ответственны за профессионализм своих специалистов. В то же время каждая команда требует специалистов из различных областей теории и практики.

Различного рода рабочие команды и бригады (task force) успешно используются в проектах производства различного рода электрических и электронных приоров для медицины и научных исследований.(1)

Производственные команды используются в зарубежной промышленности по- еместно. Так, General Electric объединяют рабочих в команды по 5 — 15 человек аделяют их ответственностью за продукцию законченных производственных например, плавильного цеха. Команды самостоятельно планируют и Рределякэт свою работу внутри бригады. В корпорации General Foods рабочий галпй дь1численностыо от 7 до 17 человек изучает все работы, выполняемые бри- “Д и. иплата труда основана на показателях команды в целом. Здесь нет ни

контролеров, ни менеджеров низшего звена, только лидеры команд, которые работают также, как все остальные. Корпорация TRW Systems создала на одном из своих предприятий группу полуавтономных команд, которые ответственны за сборку продукта целиком, а не за разрозненные, изолированные детали или процедуры на сборочной линии. Известный производитель автомобилей Volvo auto организует свои рабочих в группы по 6 и более человек, что позволяет значительно обогатить их труд, повысить производительность и удовлетворенность. Внутри команды осуществляется около 15 операций, таким образом рабочие имеют возможности не «застаиваться» на одной и той же работе.

К командам следует также отнести известные кружки качества (quality circles, quality of work life), получившие распространение в Японии, а оттуда по всему миру. Так, отмечено успешное применение кружков качества в General Motors, Westinghouse Electric Corporation, Motorola. (1)

Весьма ярко командный подход проявляется в так называемых группах энтузиастов, занимающихся разработкой или инициацией новых проектов. Это практически независимые группы людей, собранные отовсюду в компании и извне, которые трудятся над выработкой и дальнейшей реализацией новых идей. Таким образом, имитируется процесс, протекающий в независимых малых предприятиях и приводящий к рождению новой идеи и нового успеха. Подробно этот феномен описывается в (1, 13).

Для улучшения качества отдельных процессов проекта часто используются команды процессов, которые часто используются в рамках реинжиниринга или постоянного улучшения бизнес-процессов.

В общем и целом использование команд целесообразно для реализации небольших проектов в рамках одной организации, для реализации средних нересурсоем- ких проектов (таких как консалтинговые проекты или проекты создания программного обеспечения) в рамках нескольких организаций, для инициации или разработки принципиально новых проектов (таких, как новая продукция).

МАТРИЧНЫЕ При всей своей полезности посредники и команды

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ помогают сглаживать недостатки функциональных

СТРУКТУРЫ структур, но все же обладают ограниченной^приме-

нимостыо. Для полноценной горизонтальной иш^ грации на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-Н левая структура, образуя, таким образом, матричную организационную струкОТУ> пример которой изображен на рис. 6.3.5. Президент строительно- инвестиционной компании 1' - ** ^ м* НиШ —| Руководитель проекта 1 | Производственный Техническая ггл/ппа 1 Проектно-сметная Инспектор —| Руководитель проекта 2 | Производственный участок 2 Техническая группа 2 Проектно-сметная гт/ппа 2 Инспектор кячйствя 9. Ц Руководитель проекта 3 I Производственный

учяптпкЯ Техническая

ГПУППЯ Я Проектно-сметная гоуппа 3 Инспектор качества 3 Рис. 6.3.5. Матричная организационная структура инвестиционно-строительной компании Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На левом краю спектра (см. рис. 6.3.1) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка^ и др. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к выполнению проекта, весьма ограниченно или же равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в ннжеперно-конст- рукторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функцно нального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель про екта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 %^всех организационных ресурсов предприятия, руководн- ль проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. А ельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

и* объяснения сильной матрицы рассмотрим рисунок 6.3.6. Руководитель р кта 1 (РМ*) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.

™ г?а пРоект 1 назначено 3 человека из отдела производства, полтора человека нп-тр^еЛа маРкетинга> полчеловека из отдела финансов, четыре человека из науч хнического отдела и полчеловека из отдела кадров. Эти сотрудники работают

Рис. 6.3.6. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры

в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 может касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Не существует одного единственного руководителя, которому подчиняется руководитель проекта. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Не редкость когда руково- дитель подчиняется кому-либо из функциональных руководителей, задействованных в проекте, особенно если такой руководитель, вносит самую большую часть усилий по реализации проекта. Так, несколько проектов в области математики, проводимых в Управлении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться руководителю математического направления. Часто руководитель проекта подчиняется генеральному директору непосредственно или одному из его заместителей.

Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в таблице 6.3.2.

Матричные организационные структуры получают достаточно противоречивые оценки как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных й проектных организационных структур и сгладить их недостатки. Другие же — напротив, убеждены, что недостатки обоих структур в матрицах остаются и еще пополняются собственно матричными.

Конечно, матричные структуры весьма сложны в реализации, но эта слож- ность„ вынужденная и порой необходимая в силу известного принципа Эшби, который гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлений ею. Тем не менее, несмотря на всю сложность и такие неоднозначные суждения по поводу эффективности использования матричных структур, они находят очень широкое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: хи* Таблица 6.3.2. Преимущества и недостатки матричных организационных структур Преимущества Недостатки Проект и его цели находятся в центре внимания, так же как и потребности клиентов Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам как распределение ограниченных ресурсов Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов мической промышленности, банковском деле и страховании, производстве товаров народного потребления, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организаций используются также в больницах, правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях. Матричные структуры успешно применяют такие компании, как Texas Instruments,Inc., TRW Systems, General Electric, Dow Corning Corporation, American Bankers Insurance Group и др.

Следует отметить, что как в случае с матрицами, так и далее — при рассмотрении проектных структур, понятие проектно-целевой ориентации организационной структуры включает в себя не только проект в его классическом понимании временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целен, но любую целевую ориентацию, например, по продукту или продуктовой группе, по типу клиентов, по географическому признаку, по рыночному сектору и так далее.

Матричные организационные структуры эффективно использовать для достижения ^одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектноцелевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и прочее), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

ПРОЕКТНО-ЦЕЛЕВЫЕ Проектно-целевая структура возникает в случае, ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ когда вся деятельность 'организации коицентрирует- СТРУКТУРЫ ся иа выполнении определенного проекта (пли про

граммы, как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и прочее), что изображено на рис. 6.3.7. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организаций и взаимодействуют с ней иа самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта. '

По сути представленная на рис. 6.3.7 проектная организационная структура ляется совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, ко рые имеют отличия от обычных структур в том, что принципиальное значение cm?61 ДОстижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также в том, что структуры имеют временный характер.

“Ре™Ущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

представлены в таблице 6.3.3.

Руководитель

проекта!

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Г Отдел маркетинга Опытно-конструкторский отдел Финансовый отдел 1— Производственный отдел Отдел маркетинга Опытно-конструкторский отдел Финансовый отдел Производственный отдел —

Отдел маркетинга —

Опытно-конструкторский отдел —

Финансовый отдел —

Производственный отдел

Рис. 6.3.7. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений Таблица б.3.3. Преимущества п недостатки проектно-целевых организационных

структур Преимущества 1 Недостатки Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается ШИРОКИМИ полномочиями ггоковопителя проекта Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ГМ».СУПСОВ Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотпулников Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании Снижается технологичность в функциональных областях Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в Другие пппмгтм Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования Существует единство выработки решений и отдачи комянп У членов команды проекта возникает озабоченность прпгЬеос.ипиалъной жияныо после прО?]?Ш- Достигается простота и гибкость в управлении проектом В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проекта Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 6.3.4. Таблица 6.3.4. Сравнение организационных < труктур управления проектом Организационнаяструктура Функцио

нальная Матричная Проектно-це-

левая Характеристики проекта Слабаи Сбалансиро

ванная Сильная Полномочия Руководителя проекта Крайне незначительные Ограничен

ные От слабых до средних От средних до высоких От высоких до неограниченных Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта Практический 0% От 0% до 25% От 15 до 60% От 50% до

95% От 85% до 100% Роль Руководителя проекта Временная Временная Постоянная Постоянная Постоянная Обычные названия Руководителя проекта Координа

тор/Лидер

проекта Координатор/ Лидер проекта Проект-ме- иеджер/ Руководитель проекта Проект-ме- неджер/ Руководитель программы Проект-менеджер/ Руководитель программы Статус команды проекта Временный Временный Временный Постоян

ный Постоян

ный ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ К проектно-целевым так или иначе можно отнести

СТРУКТУРЫ различные дивизиональные структуры, которые

организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания и/или продвижению отдельных видов товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.

Так на рис. 6.3.8 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.

К числу таких структур можно отнести также:

О Структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);

О Региональные организационные структуры,

О Структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

Смешанные (ГИБРИДНЫЕ) Помимо Приведенных выше «чистых» оргаштацн- СТРу}трЬ1НЬ,Е онных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые «смешан- ные» или <<гибридные» структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Так, например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы, пример которой представлен на рис. 6.3.9. Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов ра от; проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же вы- олщнот свою работу в обычном, функциональном режиме.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосущество- вать с другими, что и проиллюстрировано иа рис. 6.3.10.

Рис. 6.3.8. Продуктовая дивизиональная организационная структура

? і

проектно-сметная группа 1

Проектно-сметная группа 2

проектно-сметная группа 3

іиМН

Д1

Техническая группа 2

Техническая группа 3 Шэиеасдаетвенный Техничеои| -огдол отделу Производственный { участок 1 I

Техническая

группа 1

[Производственный I I участок 2 і

ПТроизводственный I участок Э

Рис. 6.3.9. Пример «гибридной» организационной структуры — «частичная» матрица

Рис 6 3.10 «Смешанная» проектно-функциональная организационная структура

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые фирмы используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся остающиеся незадеи- ствованными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект по своему содержанию представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто содержание проектаимеет функциональную структуру; например, если результатом проекта является не создание одного единственного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, тем не менее, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производства каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

<< | >>
Источник: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Управление проектами. 2010

Еще по теме 6.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА:

  1. 3.11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  2. 6.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЯ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА
  3. 6.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА И ЕГО ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
  4. 7.1. Содержание и типы организационных структур управления
  5. 6.1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  6. 2.2. Структура и содержание бизнес-плана инвестиционного проекта
  7. 6.5. ОБЩАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ И СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  8. Глава З Организационные структуры в проектах
  9. ГЛАВА 6 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  10. Глава 2 Структура и содержание стандарта управления проектами
  11. 2.2.1.3. Организационные принципы Система учета с точки зрения организационной структуры.
  12. 6.1.1. Структура управления как часть организационной структуры
  13. 24.11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ
  14. Организационная структура
  15. 6.3.1. Модель организационной структуры
  16. Организационная структура