<<
>>

6.1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Связь функций и процессов, вертикального и горизонтального аспекта деятельности иллюстрируется в примере.

Пример. Фупкшш и НрОД(Ч’СЫ /і Ж1ШОІІ И (ЮЖИНОЙ природе

прошшосгоиппи^И^а Щ®Р°де можн° найти множество Систем, на примере которых легко кальноймециали-!аітЛ^?аетЗІ> лроде“ов и функций, горизонтальной интеграции и верти- деднть слрятпт,« Например, в физиологическом строении человека можно четко вы- опооно-ппетят??іи0?^КЦИ. аЛьные п°да«стемы; кровеносная система, система пищеварения, лизируется ня иыттов^Те неРвная система и другие. Каждая из этих подсистем специа- каждая из кптппмі сходных п0 содержанию задач (функциональная специализация),

в ирлом Яго не является самоцелью и выполняется исходя из потребностей организма ванного выпототС^СТ| Связаны ДР/Г с другом и их интеграция необходима для согласо- Моисно пассмтпрть задач целевого /горизонтального) характера. В числе таких процессов опопно-лвигятепкт’ пРИМеР’ ходьбу, которая представляет собой процесс, вовлекающий Иа пгшмо!,,? ? КТЮШ-И0СНУ'° и нервную подсистемы организма. прояемовгтпи?^п^Ку^твенного человека - автомобиля можно не менее наглядно

ей И пптгегг^й Р зшчг,е н СВЯЗЬ между функциональной (вертикальной) специализаци- из неско™?»*-™ и проектно-целевой (горизонтальной) интеграцией.

Автомобиль состоит печннятптму ™„,?СИСТем’ Таких как топливная система, механика, электрика и прочее, обес- дельно взяты» Рсновного процесса - передвижения автомобиля. Каждая из от-

по солепж-яит», V, Т111 „обеспечивает реализацию лишь части специализированных, схемных фучкиионялкньге ии’ К0ТОР?Ю связаны горизонтальными связями с операциями ДруИХ выпплнтгия п»™"П0ДСИ?ТеМ и .°^еспечивают выполнение основного процесса. Оптимального Процесса л,?? и3 Функций далеко не достаточно для эффективного выполнения всего го необходима слаженная работа всех функций, составляющих процесс-

Роль организационной структуры в использовании системы управления проектами проиллюстрирована на примере.

Пример/ Реорганизация в ЛТ&Т

В 1988 году, в результате государственного вмешательства в структуру телефонной промышленности, АТ&Т заявила, что собирается разделиться на 19 отдельных Стратегических хозяйственных единиц. Одна из этих единиц — Системы бизнес-коммуникаций (СБК), до этого фокусировала свои усилия на потребительском рынке телекоммуникаций. Руководители СБК поняли, что использовать старые подходы в организации бизнеса в новых условиях открытого рынка будет неэффективно, и поэтому решили перестроить весь бизнес. Они решили, что организация деятельности в виде проектов даст им лучший контроль над производственно-хозяйственной деятельностью и позволит создать конкурентные преимущества для СБК.

Компания АТ&Т уже использовала управление проектами в своей деятельности, но несколько иным образом. Это была скорее координация проекта, которая заключалась в обеспечении успешной реализации набора различных задач. Должность координатора проекта имела низкий статус и воспринималась как временная деятельность, направленная на помощь функциональным подразделениям.

В СБК поняли, что необходимо изменить саму природу существующего подхода к управлению проектами, также как н всю организационную структуру фирмы, для того чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии. Необходимо было учредить должности профессиональных руководителей проекта и создать систему поддержки развития их способностей и карьеры в рамках новой системы управления проектами.

Представления о том, что руководитель проекта после реализации своих функций в рамках проекта должен снова возвращаться в функциональное подразделение, необходимо заменить на воспитание гордости за свою профессию и желание посвятить этой профессии всю оставшуюся часть карьеры. Точио также следует заменить уважение героических усилий по спасению проекта в трудный период на уважение кропотливой повседневной работы над проектом.

Сама по себе реорганизация с целью внедрения системы управления проектами явилась проектом, включающим и выбор кандидатов, и образование, и обучение, и материальное стимулирование, и управление карьерой, и реструктуризацию, и развитие методологии. В результате на корпоративном уровне была создана Общенациональная система управления проектами, подчиненная вице-президенту по производству. Директору этой Общенациональной системы подчинялись три директора проекта. Директорам проектов подчинялись руководители программ, руководители проектов и их сотрудники. Структура обеспечивала создание единой, интегрированной, самоуправляющейся группы по управлению проектами.

Карьерный рост руководителя проектом проходил следующим образом:

Ш стажер: 6 месяцев, необходимых для изучения управления проектами; и инженер по анализу затрат и календарному планированию: 6-18 месяцев в команде про- екта с подчинением руководителю проекта;

^ управляющий объектом: 6-12 месяцев на должности с ответственностью за большой объ- ект и с подчинением руководителю программы;

управляющий малым проектом: личная ответственность за проект доходностью от 1 до 3 миллионов долларов;

руководитель проекта: личная ответственность за проект доходностью от 3 до 25 мил- лионов долларов;

руководитель программы: ответственность за продолжительные проекты и программы доходностью свыше 25 миллионов долларов.

Кандидаты на пост руководителя проекта отбираются и затем продвигаются по службе в соответствии с Планом развития руководителей, программой выявления наиболее талантливых и потенциально сильных сотрудников с целью их продвижения на должности олее высокого уровня управления. Наиболее значимыми качествами при этом являются ИпДеРские способности, письменное и устное общение, широкий управленческий круго бл?мПОЛИТИЧеСкое чУтье’ Умение делегировать полномочия, ориентация на решение про дежносПТИМИЗМ’ ^мение планиРовать деятельность, стремление к совершенствованию, на-

т ^стоящее время в СБК система управления проектами включает штаб в Денвере и Р?ШЫ руководителей проекта в Лос-Анжелесе, Саи-Францпско, Атланте, Чикаго, Вашннг- лопта Ны°'Й0Рке- Эти группы управляют проектами общей доходностью 500 миллионов купен '°В тема УПРавлеиия проектами стала образцом для подражания со стороны кон-

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является с одной стороны ответственной, с другой стороны — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами (см. п.6.6).

Кроме этого, в этой деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующие: ?

соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; ?

соответствие организационной структуры содержанию проекта; ?

соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения; ?

раскрытие и объяснение выше приведенных принципов представлено в следующих трех параграфах.

<< | >>
Источник: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Управление проектами. 2010

Еще по теме 6.1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ:

  1. 6.1.2. Принципы построения структур управления
  2. 3.11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  3. 6.1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления
  4. 6.5. ОБЩАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ И СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  5. ГЛАВА 6 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  6. 4.3.2. Принципы построения управленческих структур
  7. 6.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА
  8. 2.2.1.3. Организационные принципы Система учета с точки зрения организационной структуры.
  9. 6.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЯ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА
  10. 6.1.1. Структура управления как часть организационной структуры
  11. 6.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА И ЕГО ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
  12. 6.1.3. Типовые подходы к построению структур управления
  13. 1.2. Бюрократический подход к построению структур управления организаций
  14. Глава З Организационные структуры в проектах