6.5. ОБЩАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ И СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В связи с тем, что выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными.

^то' пРежДе всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в п. 6.1 принципами.

ч ^Ри Этом следует понимать, что указанные три принципа являются взанмосвя- ЭТПМ?ШИ а' Ка1< ДОЛЖНЫ соблюдаться в комплексе и одновременно. По

п-гг, ВЬ1б°Р аДекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

бобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и “о уровню структуризации показана на рис. 6.5.1.

стоукглт этого' существует общая зависимость выбираемой организационной УЧЯг-гиттЕ? П° содеРЖанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений Тятсс о пР°екта, выражаемой в схеме организационной структуры (см. п.6.3).

? ?ИСИМОсть пРедставлена в таблице 6.5.1. нут гтп^ЛИЦе С П0Мощью условных обозначений показано, ка1сую организацион- ний целесообразно применять при той или иной схеме взаимоотноше-

у тников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.

Т

Органистические

структуры

Механистические

структуры

Рис. 6.5.1. Организационные структуры в двумерном пространстве «направление интеграции — уровень структуризации»

Taie, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны фу ц а

или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, hjto «выделенн »тру .У функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому тру ризонтальной интеграции этих двух структур, а централизованного контр ’ может быть достигнуто как с помощью функциональной, так и с помощ р ной структуры.

ными являются матричные структуры, которые позволяют совместить j. УрО" тальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структур вень структуризации обычно при этом требуется не выше среднего. Таблица 6.5.1. Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы

взаимоотношений участников проекта Схемы организационных структур в зависимости от системы взаимоотношения участников проекта | Организационные структуры по содержанию ?«Выделенная» структура Управление по проектам Всеобщее

управление

проектами «Двойственная» организационная структура «Сложные» структуры управления проектами | Управление за Заказчиком Управление за Генподрядчиком Управление за Управляющей фирмой Управляющая фирма + Генподрядчик Функциональные структуры + _ _ + _ _ ! _ Посредники + + _ ++ + _ — —+ Команды +— - +— - — +— Слабая матрица - + + + + +— +— +— Сбалансированная матрица - ++ + + + + + Сильная матрица _ ++ ++ + —+ ++ ++ + Проектно-целевая структура + —+ ++ + —+ + ++ | ++ Гибридная структура - + - + +— —+ ! +— '.шил (> ()|>і іші/.ілция структуры управления проектами ? 185

Эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта —

низкая эффективность применения —

скорее низкая, нежели высокая эффективность применения —

скорее высокая, нежели низкая эффективность применения —

высокая эффективность применения —

очень высокая эффективность применения

Целесообразный уровень структуризации деятельности —

Низкий уровень —

Средний уровень —

Высокий уровень

Условные

обозначения «Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может быть любой.

Схема «управление за Заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.

В рамках схемы «управление за Генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за Управляющей фирмой».

С случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и Генподрядчика требуется усилить между ними интеграцию под контролем Управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это целесообразно особенно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. 6.6.

Организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц), ?

Штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы), ?

Положения о структурных подразделениях и Должностные инструкции, ?

Методические инструкции, технологические карты процессов и прочее (форма- лизованное описание технологии выполнения процессов);

и Требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

О График и бюджет проекта.

На основе зтой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, его обучению и организации его деятельности по проекту.

Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры управления проектом можно представить в виде четырех стоков, Представленных на рис. 6.5.2.

В каждом конкретном случае в силу неповторимости каждого проекта данная оощая последовательность может приобретать свои специфические технологии.

В примере представлен один из возможных подходов к выбору организационной структуры по критерию соответствия содержанию проекта. У

Глава 6. Организация структуры управления проектами *187

.

Рис. 6.5.2. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

Анализ и выбор структуры в соответствии с тремя принципами:

Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта

Соответствие организационной структуры содержанию проекта Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения

Принципиальный выбор организационной структуры

Моделирование и анализ организации с помощью современных средств:

Организационная структура (иерархия функций)

Модели процессов (технология выполнения операций)

Модели информационной системы (потоки и структура данных, интерфейсы, аппаратное обеспечение)

Структура прочих ресурсов Стоимостные модели

Детальное проектирование организационной структуры

Организационная структура проекта Штатное расписание Положения о структурных подразделениях и Должностные инструкции

Методические инструкции, технологические карты процессов I прочее Требования к персоналу График и бюджета проекта

Разработка организационной и методической документации

Разработка документации в

Выполнение работ по:

Поиску и подбору персонала (в соответствии сТребованиями к персоналу и Штатным расписанием)

Распределение ответственности и полномочий (в соответствии с Организационной структурой, Положениями об отделах и Должностными инструкциями) Обучение персонела (в соответствии с Методическими инструкциями и Должностными обязанностями)

Формирование организационной структуры

Пример.

Цель проекта: Разработать, построить и вывести на рынок многозадачный, персональный компьютер, содержащий в себе 8, 16 и 32-х битные процессоры, с оперативной памятью 16 Мбайт, жестким диском не менее 250 Мбайт, с процессором не меньше 60 МГц, весом не более 1,6 кг, с активным матричным цветным дисплеем, с возможностью работы от батарей в течение 6 часов в нормальных условиях эксплуатации и ценой 1000$ и ниже. Основные задачи Организационные единицы А. Разработка спецификаций ПО, НТО В. Проектирование аппаратного устройства и проведение первичных испытаний НТО С. Проектирование аппаратного устройства для производства ПрО, по V. Организация производственной линии ПрО, по Е. Производство малой партии, проведение испытаний на качество и надежность ПО, ОКК, ЗамГД 7. Разработка (или подбор) операционной системы ОППО в. Проверка операционной системы ОКК, ЗамГД Н. Разработка (или подбор) программного обеспечения ОППО I. Проверка программного обеспечения ОКК, ЗамГД 3. Подготовка полного комплекта документации, инструкции по технической эксплуатации и руководства пользователей ПрО, ОППО К. Организация системы технического обслуживания ОСО, ПО 1. Разработка маркетинговой программы ПО М. Подготовка рыночной демонстрации ПО ПО — Производственный отдел,

НТО — Научно-технический отдел,

ПрО — Проектный отдел,

ОКК — Отдел контроля качества,

ЗамГД — Заместитель Генерального директора,

ОППО — Отдел подготовки программного обеспечения,

ОСО — Отдел сервисного обслуживания.

Все задачи независимо от последовательности их решения молено сгруппировать в 4 блока: 1)

Разработка, создание и испытание аппаратного устройства. 2)

Разработка и испытание программного обеспечения. 3)

Организация производственной и ремонтно-обслуживающей систем. 4)

Подготовка маркетинговых мероприятий, с демонстрацией, брошюрами и инструющями. Исходя из этой классификации, становится ясно, что проект потребует участия следующих структурных подразделений: •

группы по разработке аппаратного устройства и программного обеспечения, •

группы по испытанию аппаратного устройства и программного обеспечения, •

группа по проектированию производственной системы,

| группа по разработке маркетинговых программ,

группа по подготовке необходимой документации,

группа по управлению всеми перечисленными выше группами.

Эти подсистемы представляют, по крайней мере, три больших подразделения и возможно до 10 отделов «материнской» организации.

Компания Тринатроник имеет у себя необходимое число специалистов, способных выполнить проект. Разработка аппаратного устройства и операционной системы может быть осуществлена при существующем производственно-техническом уровне компании, но такая разработка при условии обеспечения продажной цены 1000$ и менее требует более современных технологий. Продолжительность проекта оценивается в 18—24 месяца и стоимость оудет превышать все ранее реализованные компанией проекты.

па основе изложенной выше общей информации ясно, что в данном случае приемлема Функциональная структура. Волее эффективным видится применение проектной структуры, н наибольший результат позволит достичь матричная организационная структура