НАЗНАЧЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ

Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту- Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта [18, 20—23].

Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды^ отвечающей целям и задачам проекта.

гтт Я связь иеаду пакетами работ в СРР и элементами организационной руктуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на блок-схеме, но, чтобы права и обязанности участников проекта были четко определены. otrp Т^Ица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры опигаСТВеНН°СТИ За ВЫП0ЛНение пакетов работ. Она представляет собой форму займем”* РаспРеделения ответственности за реализацию работ по проекту с ука- сттгп* ^°ЛИ каж5ого из п°ДРазделений в их выполнении. Матрица содержит ппмнимПакет0В Ра^от СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, ляютгааюц1ИХ в выполнении работ, по другой. Элементами матрицы яв

ность работ1 ВИД0В Деятельн0СТи (из заранее определенного списка) и/или стои-

спеттН?т!^еСТВ0 ВидОВ ответственности может быть различным в зависимости от читъга проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограни- выпттр™ЛЬП?М НТГ°Р°М легких для описания и понимания видов участия в тальнпй пИ*гР Т‘ ^апРимеР> наиболее важную роль в выполнении любой де- матоипр играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в

вагот no™ ЖНЫ хТЬ ^оор^кены и те люди или организации, которые обеспечи- ЩегтвгтотГе^Жк^ Р непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осу- В т б 0Ценку и пРИемку работ, мере показан пример матрицы ответственности.

нитель u jJ вид участия подразделения в работе; О — Ответственный испол- ’ Исполнитель, П — Приемка работ, К — Консультации. Цели, ресурсы

План

проекта

Руководство

проекта ссо

?3 Йш 1

—. х

Объём

работ

Сетевой

график

т—>гР

Календарный

план

СРР

Матрица Ответственнооти

Рис. І4.5.1. Процесс заполнения матрицы ответственности Таблица 14.5.1. Матрица ответственности Задачи I Исполнители 1 Менеджер

проекта Администратор

проекта Планово-финаисо- вый отдел Отдел сбыта Согласование целей О ! К План по вехам О И К Бюджет проекта О И К План проекта п О Утверждение плана о К К телейТаРтеиГ™1а“,? 0Т0бг?ажать ввды ответственности конкретных руководи- людей не залрЯгюпп Р Ь1' Кр°ме того, в матрице могут быть отображены рояи

ватъ^оадерта^Г в работе*командыеДСТВеНН° В "РОеКТе Н° КОТОрые ”01уТ оИ№ том, котогайй° п^ГВЛеННая и пР0ДУианная матрица является тем инструмен- проекта так и ВНР^Н Т успешнУю поддержку проекта как в рамках команды так и внешними организациями.

димо №геатГтпч,т1В^ТСТВеННЫХ пР°исх°даг иа этапе планирования, так как необхо- ных рестпсах пг!^^еДСТавЛение не только 0 затратах, но и об имеющихся достуя- будут от>тпти I когда план начнет выполняться. После того как все ресурсы особенности что одимо выяснить, каким образом их можно получить, в

гели конкпетнмт 1’РУД0ВЬгх Ресурсов с требуемой квалификацией. Исполнн-

определеннор ртяЛ П0 ПР°еКтУ ДОЛЖНЫ быть доставлены в нужное место и в ремя и иметь при этом все необходимое для их выполнения.

Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта. Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды проекта, которая и доведет его до успешного окончания. Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес, и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта.

Для назначения ответственных надо знать семь типов ресурсов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы, деньги, оборудование, техническая оснастка, материалы и поставщики, информация и технологии. Хотя на практике далеко не всегда у исполнителей есть все необходимые рычаги для управления, и для использования выделенных им ресурсов. Тем не менее, знание этих ресурсов позволяет описать весь проект и решить вопрос о назначении ответственных, так как каждая из выполняемых работ должна быть «укомплектована»- всем необходимым. Для этого надо получить ответ на вопросы: ?

Какие трудовые ресурсы, материалы, оборудование и другие ресурсы необходимы для того, чтобы выполнить каждую работу проекта? ?

Можно ли, используя СРР, график выполнения работ, получить список требований по всем необходимым ресурсам? ?

Что из этого списка уже имеется?

Только после удовлетворения этих потребностей можно окончательно решить вопрос о назначении ответственных и требовать от них надлежащего исполнения своих функций и заданий в полном объеме.

Учет человеческого фактора, даже если это небольшой, ничем особенным не выделяющийся проект. Правильный выбор и назначение людей часто определяет успех проекта, так как даже при хорошей документации, своевременных поставках и т. д. результативность команды определяется по ее наиболее слабому звену, по последнему, который не справляется со своей работой. Правильная кадровая политика, обоснованное распределение исполнителей формирует общий знаменатель успеха проекта.

Кого можно выбрать в качестве ответственного? Для любого проекта необходимо определиться по трем основным вопросам, назначая ответственных:

-1 Какие опыт и квалификация требуются от исполнителей для выполнения кон- кретных работ по проекту? и Откуда будут приезжать и где находиться исполнители для выполнения работ? и Каким образом должна быть организована работа исполнителей по проекту?

Сначала, на этапе планирования требуются общие соображения по организации работ, определяющие стратегию формирования организационной структуры роекта. Это позволит сэкономить средства, не тратя деньги на переподготовку исполнителей, не задерживая работы из-за отсутствия квалифицированного персо- ала.

^Определение квалификации в соответствии с требованиями СРР связано с определением:

есть ли специфические требования или набор требований для выполнения кон- кретной работы;

какой опыт необходим исполнителю или группе исполнителей для выполнения

конкретной работы;

должен ли исполнитель иметь специальный опыт или достаточно общих зна- ^ для выполнения конкретной работы? Если достаточно, то каких;

стнп>ЛНИ^еЛЬН0 к спеЦиальным опыту и знаниям требуется ли опыт межлично- тного общения для эффективного выполнения работы, такой, как: опыт устного или письменного общения, дипломатичность и умение вести переговоры, потенциал и опыт руководителя; ?

как много требуется подобных исполнителей для каждой конкретной работы в соответствии с требованиями СРР и каким образом они должны быть организованы по штатному расписанию и должностным обязанностям.

Пример ответов на подобные вопросы приведен в таблице 14.5.2. Подобный вопросник заполняется по каждому уровню СРР. После того как это сделано, необходимо уточнить, откуда исполнители будут приезжать, для того чтобы иметь представление о затратах (с учетом командировочных расходов) и доступности, а иногда даже результативности их работы. Все эти данные влияют на качество разрабатываемых на этапе планирования графиков выполнения работ и на точность формируемого бюджета и т. д. Несомненно, все факторы, приведенные в таблице, влияют на качество планирования, поэтому, чем раньше они будут уточнены, тем легче будет назначенным исполнителям справляться с их текущей работой. Таблица 14.5.2. Определение навыков, требуемых для выполнения заданий Задание Требуемые навыки Возможности Разработка идей статьи Знание рынка изданий Члены технической поддержки и персонал развития продаж- спросить Костю и Наташу Встреча для обсуждения идей статьи Рассудительность.

Знание текстовых редакторов. , Поддерживание контакта с! персоналом Журналисты — возможно, Киселев или Доренко.

Члены поддержки или персонал по продажам — Ира или Аркадий.

Независимый журналист — Марков.

Рекламное агентство Обсуждение статьи См. задание 2 То же, что в задании 2 Подготовка конечного варианта статьи То же, что в задании 3 То же, что в задании 3 Утверждение конечного варианта То же, что в задании 2 ! То же, что в задании 2, и

управляющий пооектом Компоновка статьи и иллюстраций иа компьютере Навыки в оформлении публикаций и изготовления иллюстраций, дизайн фона. Знакомство с информационным обеспечением в организации Дизайнеры — возможно, Кирилл и Алена.

Независимый дизайнер. Рекламное агентство Структура статей затрат является дополнительным средством планирован работ проекта (подробно см. главу 15). Основное отличие статей затрат 01 галтерских счетов заключается в том, что по статьям классифицируется и еооир ется информация, вообще говоря, не подтвержденная к моменту сбора докум^ тально (нет документов, подтверждающих факт затрат, но есть предваритель информация о выполненных работах, использованных ресурсах и т. д.); эта формация нужна и может использоваться только для принятия управленче решений. Необходимые документы появятся только к определенным треоован бухгалтерского учета календарным датам, а не к текущим датам проекта.

Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый ДЛ" сбора и анализа информации о фактических затратах выполненных работ и СР ния с их плановой затратами. Кроме того, статьи затрат используются при пл ровании и контроле времени и стоимости, так как содержат и аккумулирую формацию о работах, назначенных организационным подразделениям в соответствии с СРР. На рис. 14.5.2 [32] представлен пример определения статей затрат по пакетам работ, за выполнение которых отвечают конкретные подразделения в соответствии с СРР.

В статьях затрат может аккумулироваться информация по различным пакетам работ, сформированным по различным основаниям (отобранным по фильтрам): ?

по содержанию; ?

по срокам выполнения; ?

по структуре счетов, субсчетов; ?

по ответственным исполнителям.

Таким образом, статьи затрат помогают формировать и отслеживать бюджет проекта, осуществлять текущий управленческий учет и оценивать возможные затраты по завершении работ проекта.

Формирование структуры статей затрат и их кодирование осуществляется по принципам декомпозиции, сверху вниз, как показано на рисунке 14.5.3.

Как видно из рисунка 14.5.3, если существует статья затрат с кодом 2600 на уровне отдела, то она в дальнейшем может быть декомпозирована на статьи с кодами 26ХХ на уровне секций и подсекций: по ним, например, может планироваться и собираться фактическая информация о трудозатратах работников и сум-

Уровень1

Обучение ,

обеспечение

Уровень 3 I Инжиниринговая | | Производственная , I Тестирование подсистема .

ссо Уровень4

Модуль і Модуль А | В

I .

Модуль

С

I Отдел -проектирования [ электрики

Статья

затрат

!! §' н г

1!

I Отдел , -I проектирования механики і

Статья

затрат

J Отдел нормативов

Подразделение

Подразделение

инжиниринга проекта 2400" "

Разработка

структуры

Проектирование [ Отдел

2600 I Разработка I

трубопроводных | схем

2610 |

Разработка I

механических | схем

2620 !

Компьютерная

графика

Секции

Разработка , Разработка

элементов иа металлических Подсекции

пластмассы элементов I

2621 4 [ 2623

| Рис. Ы.5.3. Пример построения структуры статей затрат I

—СЯ Иа ^р0БНе отдела- Статья с кодом 2621 дальнейшей декомпозиции не

™гЯ^П^“р0ВаШи КРУ"НЬ1Х проектов число отдельных статей затрат может дос- птгаг»..«.. „ ЬКИХ тысяч- Это может привести к определенным трудностям и с их на гтяшлт» т*! стадии планиРования, и с учетом фактической информации по ним пгшьчто ыполнения проекта. В качестве одного из решений этой проблемы ис- рт по формированию многофункциональных проектных команд.

гянича,.ил ЮЧаеТСЯ в том’ что сгатья затрат назначается не отдельно взятому ор- Такяя иному подразделению, а так называемой многофункциональной команде. высокпшЭТЬЯ охват™?!Т большое количество работ и ставится в соответствие более му уровню СРР, Общее количество статей затрат при этом сокращается.