Задать вопрос юристу

Начало работы над Уставом проекта

После первой встречи со спонсором вы можете обобщить свои записи и представить их в виде Устава проекта. Этот документ, иногда называемый также Проспектом проекта или «бизнес-за- дачей», содержит важнейшую информацию о проекте.

В Уставе проекта кратко изложены важнейшие сведения о проекте. Его разработку следует начинать сразу же после первой встречи со спонсором. Он должен обновляться в течение всего срока реализации проекта. До тех пор, пока Устав не отражает коллективное видение спонсора, основных участников проекта и членов основной команды, сформулированное на совещании по планированию, он носит неофициальный характер.

Устав проекта может представлять собой тяжелую бумажную папку, а может быть помещен на web-сайте проекта или в виртуальном пространстве, в котором работают члены команды менеджеров и участники проекта.

Краткое содержание проекта (не более трех предложений)

Когда начинается реализация проекта, сразу же возникает неразбериха. Поэтому важно иметь краткое, содержательное описание проекта, которое позволяет исполнителям не забыть о главном, когда все вокруг становится неуправляемым. Краткое (не более трех предложений) содержание проекта - это маяк, который светит посреди бурного моря. Его разработка - это первый шаг в реализации проекта

Следует избегать пространных описаний проекта, потому что их никто не сможет запомнить (если вообще возьмет на себя труд их прочитать), что в дальнейшем может привести к множеству недоразумений.

Здесь работает четвертый ускоритель -«Не усложняйте процесс», а также такие общие ценности, как ясность цели и ориентация на результат. Пример 8.2 показывает, как сделать выжимку проекта, например, такую: 1

Команда Zonk разрабатывает лекарственный препарат для страдающих бессонницей взрослых, обеспечивающий 12-часовой сон 2

Проект будет считаться выполненным, когда препарат будет запущен в производство 3

Проект входит в программу компании Babbot Labs, нацеленную на увеличение в течение трех лет ее доли на рынке США в потребительском сегменте взрослого населения (от 24 лет и старше) на 25%.

Основная и вспомогательная работа: определение границ проекта

Основная и вспомогательная работа определяют границы проекта. Основная работа - это важнейшая работа, которую предстоит сделать, и которая, в соответствии с первыми двумя предложениями краткого содержания проекта, входит в его цели. Эта работа выполняется основной командой по управлению экстремальным проектом, а обеспечивать ее выполнение должны вспомогательные команды и другие участники проекта (табл. 8.2)

Основная работа

Вспомогательная работа X

X

X

X

X

У

У

У

У

У

Примечание: X — согласованная работа, выполняемая основной командой менеджеров по управлению экстремальным проектом; У—работа, выполняемая другими команами

Табл. 8.2. Основная и вспомогательная работы

Чтобы все это не «ушло в песок», полезно определить, какая работа считается вспомогательной. Это работа, имеющая отношение к проекту, но выполняемая другими командами, работающими над проектом. На практике, вспомогательная работа - это работа по реализации смежных проектов, которые в совокупности, наряду с данным проектом, образуют «созвездие», или группу проектов - так называемую Программу. Позднее, во время рамочной встречи, участники проекта скорректируют определение основной и вспомогательной работы, а также краткое содержание проекта и другие положения. На данном этапе важно начать «разграничение» проекта.

Пример 8.2. Как подготовить краткое содержание проекта (не более трех предложений)

Первое предложение: Кто что делает и для кого?

Кто: «Кто» - это команда или рабочая группа, которая будет осуществлять реализацию проекта. Позднее, во время рамочной встречи, члены команды могут придумать команде особое название. Название придает команде черты индивидуальности и повышает самооценку членов команды, а также позволяет использовать третий ускоритель - «Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов».

Что: «Что» - конечный результат проекта. На начальном этапе реализации экстремального проекта вы никогда точно не знаете, чего хочет спонсор или что ему нужно. Спонсор обычно тоже этого не знает, даже если дает вам подробные указания. Действительные потребности, то есть желаемый результат, будут меняться в течение всего жизненного цикла проекта. Чтобы узнать вкус пирога, надо его попробовать. Чтобы понять, соответствует ли конечный результат ожидаемому, потребитель должен его увидеть.

Хотя видение конечного результата будет постепенно меняться, вы должны понимать, чего хочет спонсор. Для этого необходимо определить, «что» ему нужно. Это может быть: •

продукт, который нужно создать; •

проблема, которую нужно решить; •

возможность, которую нужно использовать; •

новые мощности, которые нужно запустить.

Для кого? Важно точно указать группу клиентов или потребителей, то есть всех участников проекта (кроме спонсора), заинтересованных в получении конечного результата. Иногда конечным потребителем может выступать заказчик (например, если он собирается использовать компьютер, который он вам заказал). Заказчик может и не быть конечным потребителем (например, если отдел продаж намеревается продавать результаты выполненного вами по его заказу проекта конечному потребителю).

Второе предложение. Когда проект может считаться выполненным? На основании можно считать, что он завершен?

Третье предложение. Почему? Это предложение отвечаетна вопрос «Почему мы это делаем?». Оно указывает на экономический эффект, ради получения которого реализуется проект (например, увеличение доли на рынке, сокращение затрат, рост прибыли, увеличение объема продаж, улучшение обслуживания клиентов), и, следовательно, определяет место и роль проекта в стратегии организации.

Реализация проекта позволит организации достичь определенной важной цели.

Содержание этого предложения представляет собой ответ на четвертый вопрос бизнеса - «Оно того стоит?». Этот вопрос касается прежде всего экономической эффективности проекта и входит в компетенцию спонсора.

Императивы проекта

Императивы проекта - это несколько необходимых условий целесообразности проекта. Соблюдение этих условий является предпосылкой успешной реализации проекта в целом, а несоблюдение может привести к провалу проекта или отказу от его реализации. Поэтому эти критерии должны постоянно находиться в центре внимания членов основной команды, спонсора, основных участников проекта и даже внешних заказчиков.

Императивы проекта включают его расписание и экономические соображения - например, сроки, не позднее которых он должен быть завершен (иначе он будет считаться проваленным), издержки, риски, или минимальную окупаемость, позволяющую считать проект оправданным и продолжать его реализацию. Чаще всего императивы проекта относятся к качеству конечного результата проекта - например, коэффициент доступности нового '^еЬ-сайта должен составлять не менее 99,5%, или новый сироп от кашля должен давать облегчение не менее чем на 24 часа.

Императивы проекта не только являются важнейшими условиями целесообразности проекта в течение всего срока его реализации, но выполняют также ряд других функций: •

служат основой при оценке рисков; •

позволяют членам команды принимать своевременные решений на месте; •

создают основу для оценки успеха проекта и способствуют выполнению семи условий успеха управления экстремальными проектами.

Иерархическая структура программы

Проекты не живут сами по себе. Как правило, для достижения конечной цели необходимо целое созвездие проектов. Смежные проекты, образующие созвездия, должны контролироваться спонсором проекта. Подобно уставу организации, иерархическая структура программы (ИСП) включает группу смежных проектов, входящих в общую программу. Как правило, именно ИСП позволяет спонсору объективно оценить ситуацию и понять, насколько тот или иной проект важен для успеха программы в целом.

Видение продукта

На этом этапе почти ничего нельзя добавить к характеристикам конечного результата. Тем не менее, готовясь ко второй встрече со спонсором, менеджер проекта должен хотя бы приблизительно набросать важнейшие известные на данный момент характеристики продукта (в соответствии с видением спонсора). Разумеется, эти характеристики значительно изменятся во время рамочной встречи. Спросите себя, каким должен быть конечный продукт, насколько высоким должно быть его качество и что еще вам известно о конечном результате проекта.

Определение срока полезного использования продукта

Срок полезного использования продукта (СПИП) - это показатель, позволяющий определить, какой уровень поддержки продукта или системы потребуется после того, как они будет произведены или созданы. Существуют три уровня поддержки конечного продукта после его создания. Важно определить, какой из них вы собираетесь выбрать, потому что от этого зависят цели и содержание работы по проекту, а также требования к качеству продукта.

Одноразовый продукт. Конечный продукт производится быстро. Он предназначен для немедленного решения проблемы. Никто не намерен «привязываться» к нему надолго, поддерживать или модифицировать его. Как только продукт или система выполнят свое предназначение, от них можно будет отказаться или заменить их более совершенными.

Продукт, требующий доработки. Оделяем это как можно быстрее, а потом усовершенствуем. Мы знаем, что полученный конечный результат проекта мало соответствует запланированному, но нам важно сделать что-то сейчас, неважно, что именно. Позднее мы произведем новый продукт или устраним недостатки существующего. Я называю такой подход «Здравствуй и прощай!».

Продукт, требующий долговременной поддержки. Конечный продукт с самого начала должен быть высококачественным. В этом случае его низкое качество ничем не может быть оправдано. Если делать, то делать хорошо. Новый парашют должен раскрыться с первого раза. Продукт можно модифицировать и совершенствовать, но его качество изначально должно быть высоким. Я называю такой подход «Давай поженимся!».

Если выбрана стратегия производства одноразового продукта, то прежде, чем приступить к работе над проектом, следует получить согласие спонсора. В противном случае потребителям вашего продукта придется потратить немало времени и денег на поддержку негодного продукта или системы в течение долгих лет.

Если спонсор собирается сказать продукту «Здравствуй и прощай!», вы должны убедиться, что необходимое финансирование и поддержка продукта обеспечены. Фактор СПИП способствует реализации такой общей ценности, как ясность цели.

Семь условий успеха

Семь условий успеха - это набор показателей, в которых измеряется успех экстремального проекта. Они отвечают на вопрос «На основании чего мы можем считать, что добились успеха?». Ниже представлены семь условий успеха любого проекта. Хотя единицы измерения успеха (деньги, время и тд.) одинаковы для всех проектов, условия успеха каждого проекта различаются в зависимости от используемых показателей и от того, какое значение придают каждому из них спонсор и основные участники проекта. Ниже представлены семь условий успеха, расположенных по степени значимости с точки зрения основных участников проекта, то есть заказчиков и потребителей конечного продукта. •

Удовлетворение потребностей участника проекта (например, заказчика). •

Своевременное выполнение проекта (в сроки, указанные в расписании проекта). •

Бюджет проекта (трудовые, финансовые и другие ресурсы). •

Содержание проекта (характеристики или функции конечного продукта). •

Качество (насколько хорошо выполнен конечный продукт). •

Окупаемость инвестиций (важно, чтобы полученный экономический эффект соответствовал запланированному). •

Удовлетворение команды (важно, чтобы команда имела успешный опыт реализации проектов).

Ранжирование семи условий успеха по степени значимости не входит в функции менеджера. Это - задача основных участников проекта. Важно только, чтобы на каждый данный момент были определены два условия успеха, одно из которых должно быть выполнено строго (обязательное условие), а другое - настолько строго, насколько это возможно (оптимальное условие). Выполнение остальных пяти условий успеха должно приблизительно соответствовать параметрам, установленным спонсором и основными участниками проекта. Роб Томсетт (Rob Thomsett) (2002) предлагает использовать для этого особое устройство, на котором «бегунки» (условия успеха) передвигаются выше или ниже в зависимости от значимости каждого из них с точки зрения участников проекта и спонсора.

На практике условия успеха представляют собой набор уступок и оговорок. Сжатие расписания проекта требует увеличения объема используемых ресурсов (финансовых средств). Сокращение бюджета обуславливает соответственное снижение требований к качеству. Усложнение характеристик продукта и ужесточение требований к качеству затрагивает интересы заказчика и команды. Заказчик может радоваться, а члены команды - испытывать недовольство в связи с тем, что над проектом теперь придется работать сверхурочно (если не будет изменено расписание или задействовано больше ресурсов). Увеличение объема используемых ресурсов может отразиться на окупаемости инвестиций. Решения, касающиеся уступок и оговорок, должны приниматься только окружением спонсора.

Управление экстремальными проектами предполагает учет всех семи факторов успеха, а управление традиционными проектами - главным образом «железного треугольника» («сделать в срок; сделать то, что нужно; уложиться в бюджет»). При управлении экстремальными проектами становится очевидной ограниченность такого подхода. Даже если проект выполнен успешно с точки зрения соответствия условиям «железного треугольника», но при этом не обеспечена запланированная окупаемость инвестиций, отдача проекта не высока. Такой проект можно сравнить с операцией, которая прошла успешно, но пациент все равно позже скончался. Вот почему управление экстремальными проектами начинается с его идеи, продолжается на стадии реализации и заканчивается лишь после получения экономического эффекта. При управлении экстремальными проектами на основе общей ценности «главное - люди» обязательно используется такой показатель успеха, как удовлетворение команды.

На практике условия успеха удобнее всего обсуждать после разработки краткого содержания проекта, определения границ проекта, императивов проекта и иерархической структуры программы, а также согласования видения конечного продукта. Эти элементы, и прежде всего императивы проекта, позволяют более подробно обсудить условия успеха.

Как руководитель проекта, то есть менеджер и фасилитатор, который должен управлять потоком эмоций, идей и взаимодействий, вы не принимаете участия в обсуждении. Вы не влияете на результаты обсуждения условий успеха. Это - дело участников проекта. Если они не могут договориться, последнее слово остается за спонсором. Определение условий успеха - это важнейший механизм управления проектами, который позволяет выявить приоритетные факторы успеха проекта, что является одной из ваших важнейших задач при реализации проекта

Определение условий успеха - это важнейший механизм управления проектами.

В ходе реализации проекта, как приоритетность различных условий успеха, так и показатели успеха, скорее всего, будут меняться. Например, спонсор может решить, что в силу определенных экономических соображений важнейшим условием успеха должно считаться не выполнение расписания проекта, а качество продукта. При управлении экстремальными проектами успех проекта постоянно оценивается с точки зрения соответствия экономической эффективности конечного результата запланированным показателям. Если реальный экономический эффект не соответствует ожидаемому, это служит достаточным основанием для отказа от проекта.

<< | >>
Источник: Дуг ДеКарло. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. - М.: Компания p.m.Office. - 588 с.: ил.. 2005

Еще по теме Начало работы над Уставом проекта:

  1. Начало работ над ядерным оружием
  2. Коммуникация при командной работе над проектом
  3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УСТАВА ПРОЕКТА
  4. 13. Влияние неподвижимости и обширности землевладения на возникновение грундбуха. - Развитие его начал в Германии с XVII столетия. - Указ Фридриха I от 28 сентября 1693 года. Ипотечный и Конкурсный устав 1722 года и начало записи по местонахоэждению имения. Первые формуляры вотчинной книги. - Конкурсные правила 3 апреля 1748 г. - Ипотечный устав 4 августа 1750 г.
  5. СОСТАВЛЕНИЕ УСТАВА ПРОЕКТА
  6. ЧТО ТАКОЕ УСТАВ ПРОЕКТА?
  7. Над каким же проектом мы работаем?
  8. Базанов И.А.. Идея настоящего исследования зародилась у автора при ознакомлении с русским проектом вотчинного устава 1893 г. Проект вотчинного устава целится насадить у нас тот самый вотчинно-ипотечный режим, который с неодинаковым успехом давно завоевал себе почетное место в праве наших западных соседей и который явился там результатом сложной серии разнообразных факторов. Тем более это новшество нуждалось у нас в научном освещении. Освещая новинку нашего правообразования, возможно было пойти д
  9. УСТАВ ПРОЕКТА
  10. Высочайше утвержденное мнение Государственного Совета по проекту устава о векселях
  11. Глава 9 Работа над бизнесом, а не на него
  12. СИНТЕЗ (работа над текстом)
  13. ЭТАПЫ РАБОТЫ НАД ПЮГРАММОЙ ТРЕНИНГА
  14. методика работы над созданием произведения
  15. Начало деловой работы в Думе.
  16. В. Э. КУНИНА ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ НОВОГО ПРОЕКТА ОБЩЕГО УСТАВА И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РЕГЛАМЕНТА I ИНТЕРНАЦИОНАЛА (1872)
  17. Информационный лист «Технология работы над публичным выступлением»