<<
>>

Межличностные инструменты и навыки

Развитие навыков слушания

Когда речь заходит о навыках общения, люди обычно имеют в виду грамотную речь и искусство презентаций, уделяя при этом незначительное внимание искусству слушания.

Нам понадобится и то, и другое. Практикуйте слушание с повышенным вниманием

Вы полностью понимаете своего собеседника? Порой это бывает непросто сделать, поскольку вам приходится отключать своего внутреннего «говоруна» и только принимать информацию. Вы поймете, о чем я говорю, если вспомните, что зачастую, когда ваш собеседник рассказывает новый анекдот, вы в этот момент пытаетесь выудить из своей головы нечто аналогичное и репетируете то, как вы будете это рассказывать. Смысл анекдота от вас ускользает, но из вежливости вы смеетесь.

Ниже приведен список блокираторов общения, препятствующих активному слушанию, который взят из книги «Послание: Книга об искусстве общения» (Messages: The Communications Skills Book, 1983), посвященной основным навыкам общения, авторами которой являются Мак Кей, Дэвис и Фаннинг. Ознакомьтесь с этим списком и выберите один или два пункта, имеющих для вас наибольшее значение: •

Чтение мыслей (попытка понять, чего они на самом деле хотят, поскольку вы им не доверяете) •

Сравнение (вас с ними) •

Репетиция (раздумья над ответом) •

Фильтрация (вы слушаете только ту часть, которую хотите услышать, а остальное пропускаете) •

Предубеждение (суждение о компетенции собеседника на основании его внешности, национальности и иных характеристик) •

Мечты (мысленные рассуждения о своих личных вопросах) •

Аналогия (постоянное обращение к сходным ситуациям из вашей жизни) •

Советы (решение проблемы с ходу) •

Спарринг (споры и дебаты) •

Правота (отрицание всего, что может выставить вас в нелестном свете) •

Сброс (смена предмета разговора) •

Умиротворение (согласие со всем, что вам говорят).

Смысл состоит в том, что если вы используете эти блокираторы, то лишаете себя возможности понять, что имеет наибольшее значение для ваших собеседников.

Практикуйте целостное слушание

Поскольку при работе над экстремальным проектом вы управляете сложной паутиной отношений и имеете дело со стремительными потоками информации, вам крайне важно знать, что на самом деле люди хотят вам сказать. Поэтому вам придется обратить внимание как на вербальные, так и на невербальные знаки. Не ограничивайте себя прослушиванием содержимого, то есть слов. Прислушайтесь к человеку в целом. Какую еще информацию можно почерпнуть из выражения лица, голоса, внешности и общего поведения?

Основываясь на исследованиях Альберта Мехрабайна, Мак Кей, Дэвис и Фаннинг (1983) указывают, что до 93% информации, получаемой в разговоре, попадает в наш мозг благодаря невербальным факторам: 1% приходится на речь (слова), 38% - на голос (громкость, высота, темп, интонация), и 5 5% на язык тела (в основном на выражение лица).

Язык тела имеет большее значение, чем два остальных фактора, поскольку люди более склонны доверять ему. Предположим, вы спрашиваете ведущего научного сотрудника проекта о том, проходит ли тест на стабильность в соответствии с установленным графиком. Не смотря на вас, он отводит глаза в сторону и говорит «Да», а затем облизывает губы. Вы ему поверите? В первую очередь вы должны обратить внимание на соответствие между вербальными и невербальными сигналами.

Присмотритесь к этому соответствию в вашем разговоре. Если у вас есть горячая идея, которая поможет сэкономить деньги, добавляют ли ваши невербальные сигналы доверие к произносимым словам? Например, если вы робко вещаете о своей идее, сложив на груди руки, смотрите в пол и в пол ерзаете на стуле, вряд ли вам кто-нибудь поверит.

Если ваш спонсор говорит о важности нового проекта, но это никак не отражается в его невербальных сигналах, это может говорить о том, что вам будет крайне сложно добиться его внимания, когда вам понадобится его влияние или ответы на важные вопросы. Он будет занят другими делами.

Соответствуйте своему собеседнику

«Если вы хотите сделать человека своим союзником, сначала убедите его в том, что вы являетесь его другом», говорил Авраам

Линкольн.

Один из наиболее эффективных способов оказания влияния и завоевания доверия заключается в соответствии вашего поведения манере общения вашего собеседника. Людям нравятся люди, похожие на них самих. Соответствие в данном случае означает дублирование невербальных сигналов вашего собеседника. Вы настраиваетесь на одну с ним волну.

Язык тела включает в себя выражение лица, позу тела, дыхание, жесты, размер зрачка, тон голоса, темп и высоту. Если ваш собеседник стоит - встаньте и вы. Если он сидит, скрестив ноги, сделайте то же самое. Если он говорит мягко и неторопливо, вы должны вести речь соответственно. И если он оживляется, вы оживляетесь вместе с ним.

Когда вы освоите эту технику, вы сможете определить тип своего собеседника - слуховой, визуальный, кинестетический или общий. Поняв модальность другого человека, вы сможете оперировать схожими понятиями. Обратите внимание на то, какие слова подбирает другой человек, например:

Слуховой: «Я вас слушаю». «Звучит неплохо». «Надо прислушаться к вашим словам» «Я весь во внимании».

Визуальный: «Я вижу, что вы имеете в виду». «Я должен посмотреть». «Я смотрю на ситуацию следующим образом...». «Какая неприглядная картина...». «Выглядит слишком туманно» Кинестетический: «Это мне нравится». «Меня затрагивают ваши слова». «Это кажется мне подозрительным». «Что говорят вам ваши чувства?». «Отличная идея».

Общий: «Исходя из моего опыта...». «Я понимаю». «Мне кажется, это правда». «Я уловил смысл».

Ни в коем случае не путайте это с манипуляцией или покровительством. Это - менеджмент взаимоотношений, и в нем скрыт ключ к успешному выполнению работы.

Как мотивировать людей

В разделе «Раскрытие мотивируемых способностей», я рассмотрел процесс Льюиса, посредством которого можно определить личные мотиваторы. Точно таким же образом можно определить мотиваторы окружающих людей.

Вряд ли стоит останавливать своих коллег в коридорах компании и говорить: «Привет. Нам надо поговорить. Я бы хотел определить ваши мотиваторы».

Более разумным будет проведение дружеской неформальной беседы, не имеющей ничего общего с назойливостью или шефством. И это - не манипуляция. Это выдающаяся попытка раскрыть внутренние способности конкретного индивидуума.

Вот что для этого нужно сделать: 1.

Выберите подходящий момент, например завтрак. 2.

Опишите ситуацию своими словами и говорите скорее не разумом, а сердцем. Таким образом, ваши слова будут звучать искренне и неподдельно. Вот что бы сказал я: «Поскольку вам предстоит играть важную роль в этом проекте, я, как руководитель данного проекта, хочу, чтобы это время стало для вас увлекательным и интересным жизненным опытом. Я бы хотел привнести эти элементы в вашу работу и позволить вам насладиться рабочим процессом. Вы не возражаете, если я задам вам несколько вопросов»?

Ничего страшного, если в ответ вы услышите «нет». По крайней мере, вы уже завоевали уважение вашего собеседника, обратившись к нему с такой просьбой. Немногие руководители дают себе труд сделать это. Сам по себе этот вопрос уже поднимет уровень мотивации, породит желание участвовать в проекте и работать сверхурочно. Этот феномен известен как «эффект Хоторна», основанный на исследованиях, проведенных в 20-х годах прошлого столетия профессором Элтоном Майо из Гарвардского университета. Майо выяснил, что поведение рабочих меняется наряду с ростом производительности, когда их работой интересуются важные люди в организации.

Если вам ответят «да», в ходе беседы вы можете задать собеседнику три ключевых вопроса (приведенных ниже). Задавая вопросы, постарайтесь, чтобы они исходили из вашего сердца, а не звучали прагматично и расчетливо. Таким образом, ваши слова будут звучать искренне и неподдельно. 3.

Задайте следующие вопросы (эти вопросы уже были рассмотрены в одном из предыдущих разделов): •

Вспомните, выполнение какой работы за последние два года приносило вам реальное удовольствие. Какую роль вы выполняли? Что именно при этом вам особенно нравилось делать? •

Есть ли у вас любимое хобби? Что именно вам в нем нравится? •

Чем вы уже давно хотите заняться, но никак не можете начать? 4.

Обобщите полученные ответы. Пересмотрите модели поведения вместе с вашим коллегой и проанализируйте результаты. 5.

Сотрудничайте, чтобы добиться успеха. Речь идет о применении третьего ускорителя: сделайте людей хозяевами достигнутых результатов. Проведите совместный мозговой штурм, и определите, каким образом сильнейшие мотивируемые способности вашего собеседника могут быть реализованы на практике. Пусть ваш собеседник сам определит, каким образом то, что приносит ему удовольствие, может быть использовано (с вашей помощью) для раскрытия мотивируемых способностей.

Выгодное предложение при проведении переговоров

Создание товара, который не меняет взгляды и жизненные ценности людей, является напрасной тратой времени. Создание выгодного предложения - это залог проведения успешных переговоров.

Как можно догадаться из названия, выгодное предложение -

это неопровержимое заявление о грядущей выгоде. Выгодное предложение строится на принципах, которые позволяют вам добиться своего, объясняя другим людям, как это поможет им получить то, в чем они нуждаются. Очень важно, чтобы выгодное предложение не превратилось в пустые, громко звучащие обещания. Оно должно прозвучать как желание добиться большего (третий ускоритель). Подкрепите свое предложение фактами и разумными причинами. При создании выгодного предложения на помощь нам приходят общие ценности, среди которых такие человеческие ценности как «главное - люди» (вы ставите себя на место собеседника) и «открытое общение»; и две ценности бизнеса - «ориентация на результат» и «ранний результат». Главное не забывать о принципе «Чем проще, тем лучше».

Чем больше вы будете знать о мотиваторах ваших людей, тем более выгодное для них предложение вы сможете разработать.

Когда вам станет известно, кто будет принимать ключевые решения, сделайте следующее: •

Определите их бизнес-мотиваторы. •

Определите их личные мотиваторы. •

Определите тип темперамента. •

Создайте выгодное предложение.

Ниже приведено пошаговое описание этого процесса.

Шаг 1: Определение бизнес-мотиваторов

Вам необходимо определить до трех важнейших мотиваторов собеседника. Возможно, ими являются две-три горячих темы, обсуждавшихся на неофициальном заседании руководства на прошлой неделе. Какие из них являются мотиваторами для человека, на которого вы хотите оказать влияние? Сможете ли вы доказать ему, что ваше предложение будет способствовать удовлетворению его мотиваторов? Бизнес-мотиваторы имеют много общего со следующими факторами: •

Конкуренция (доля на рынке, удовлетворение потребителей) •

Финансовая устойчивость •

Личное саморазвитие •

Снижение рисков •

Качество (соотношение издержек и производительности, выигрышные свойства продукта) •

График работ (время выхода на рынок и получения прибыли) •

Стоимость акций •

Юридические вопросы (соответствие законодательству, избежание судебных тяжб)

Шаг 2: Определение личных мотиваторов

Личные мотиваторы отображают персональный стиль управления и темперамент. Сюда входят: •

Работа (гарантия занятости, продвижение, премии) •

Внешние признаки (признание, равенство, лидерство в индустрии) •

Отношение к рискам (консервативное, агрессивное, адаптивное) •

Результативность (быстрота, легкость, эффективность затрат) •

Эффективность (надежность, производительность) •

Стиль управления (контроль, создание консенсуса, распределение полномочий) •

Фокус (краткосрочный, долгосрочный)

Шаг 3: Определение типа темперамента

Здесь мы возвращаемся к определению темперамента по методу Кирси, о котором я рассказывал в разделе «Средства и методы самодисциплины». Используйте свои аналитические способности, чтобы определить, к какому типу управленческой модели поведения стоит обратиться: дипломатии, стратегии, логистике или тактике. Отличный способ поставить себя на место спонсора - представить, что вы исполняете его роль на ежегодном празднике компании. Что бы вы сказали или сделали, пережив его жизненный опыт?

Шаг 4: Создание выгодного бескомпромиссного предложения

Создание выгодного предложения заключается в установке связи между вашими стремлениями и мотиваторами других людей. Например, если вы испытываете потребность в дополнительных сотрудниках, то вы должны показать своему спонсору, как увеличение штата поможет ему удовлетворить свои мотиваторы. И хотя вам достаточно будет сделать одно выгодное предложение, если вы сумеете соединить в нем одновременно личные и бизнес-мотиваторы - тем лучше для вас. Предположим, вы руководите проектом, целью которого является создание нового препарата для лечения педикулеза, который будет поставляться в жидкой форме и продаваться без рецепта. Чтобы уложиться в поставленные сроки, вам придется увеличить число сотрудников. В таблице на странице 486 приведены примеры выгодных предложений, которые вы могли бы создать, если бы ваш проектный спонсор занимал любую из указанных должностей. Вице-президент, разработка препаратов

Директор по гло- Исполнительный ди- балыгому развитию ректор Бизнес-мотиваторы Минимизировать побочные эффекты от препарата

Выгодное предложение

Увеличение штата позволит нам разработать более надежный продукт

Личные мотивато- Низкая приемлемость ры риска, жесткий контроль

Темперамент

Выгодное предложение

Ориентация на детали

Повысятся шансы на соответствие требованиям федеральной комиссии по контролю за качеством

Выйти на несколько различных рынков

Увеличение штата повысит шансы на запуск продаж препарата сразу в трех развивающихся странах

Признание и равенство

Глобальное видение

У нас появится возможность получить ежегодную премию в 2006 году на конференции производителей лекарственных препаратов

Повысить прибыльность

Экстремальное управление проектами

Каждая неделя задержки с выходом на рынок обходится нам в 250,000 долларов незаработанной прибыли. Увеличение штата сотрудников быстро себя окупит, даже если мы сэкономим хотя бы одну неделю.

Краткосрочная ориентация

Стратегия

Это соответствует нашей основной стратегии - быть первыми на ключевых целевых рынках

<< | >>
Источник: Дуг ДеКарло. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. - М.: Компания p.m.Office. - 588 с.: ил.. 2005

Еще по теме Межличностные инструменты и навыки:

  1. Роль руководителя экстремального проекта
  2. Глава пятая Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
  3. Межличностные инструменты и навыки
  4. ЧТО ТАКОЕ РЕЕСТР НАВЫКОВ?
  5. СОЗДАНИЕ РЕЕСТРА НАВЫКОВ
  6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЕСТРА НАВЫКОВ
  7. ЧТО ТАКОЕ РЕЕСТР НАВЫКОВ?
  8. СОЗДАНИЕ РЕЕСТРА НАВЫКОВ
  9. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЕСТРА НАВЫКОВ
  10. Роль руководителя экстремального проекта
  11. Глава пятая Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
  12. Межличностные инструменты и навыки