1.2. Международные и национальные стандарты по управлению проектами

Управление проектами как самостоятельная область профессиональной деятельности имеет собственные методологии, инструментарий и стандарты. Различные сообщества профессионалов используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Самое широкое распространение получила процессная модель, которая используется в таких наиболее известных документах, излагающих методологические основы управления проектами, как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), многими признаваемый международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений РМВОК статус стандарта де-юре. Заменивший первый РМВОК редакции 1987 года A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) редакции 1996 года признан национальным стандартом США ANSI/PMI 99-001-2000.

В настоящее время быстро растет интерес к использованию других подходов, в частности, «деятельностного» или «менеджерского», который принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира. Этот подход выражен в международных квалификационных стандартах ICB IPMA— International Competence Baseline IPMA, а профессиональные национальные ассоциации почти 20 стран уже имеют свои РМ Body of Knowledge (РМ ВоК), основой для которых является именно этот международный стандарт.

Важной особенностью управления проектами как сформировавшейся профессиональной дисциплины является существование развитых систем сертификации специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов. Эти системы имеют как международный, так и национальный статус. Главной их целью является создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру рыночного типа

и, как следствие, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов.

Несмотря на то что в более чем в 20 странах существуют свои национальные системы сертификации, наибольшее распространение в международной практике получили 4-уровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (РМР IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (РМР PMI). Различия в них связаны как с исторически сложившимися условиями развития «европейского» и «американского» подходов в управлении проектами, так и с различиями в базовых моделях проектной деятельности. Сейчас одним из базовых направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований и проч.

Далее в тексте будут использоваться следующие сокращения: •

РМ— Project Management; •

IPMA — International Project Management Association; •

PMI— Project Management Institute (США); •

AIPM— Australian Institute for Project Management (Австралия); •

АРМ— Association for Project Managers (Великобритания); •

COBHET — Ассоциация управления проектами (Россия); •

ENAA— Engineering Advancement Association of Japan (Япония); •

GPM— Deutsche Gesellschaft f?r Projektmanagement; •

ICB IPMA — International Competence Baseline IPMA; •

NCB— National Competence Baseline; •

РМ Во К — Project Management Body of Knowledge, •

PMBOK— Project Management Body of Knowledge PMI (США).

В данном разделе раскрываются следующие положения: •

что можно и нужно стандартизировать в РМ, что нецелесообразно или невозможно стандартизировать и почему; •

различные подходы к стандартизации содержания, процессов и методов РМ, используемые в международных и национальных стандартах; •

унификация управленческой деятельности менеджеров проектов посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации; •

международные и национальные стандарты по РМ; •

корпоративные стандарты; •

области применимости стандартов.

Базовые понятия

«Project Management» — различные трактовки

В мировой практике понятие Project Management трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов и других факторов. Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма разнообразны: управление проектом (проектами), проектный менеджмент (проект-менеджмент), менеджмент проекта (проектов), прожект (про- джект) менеджмент. Часто неоднозначен также и смысл, вкладываемый в понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами».

Это связано с тем, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является рыночной управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, было управление проектами (они выполнялись и управлялись), но менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и не могло быть по определению.

Исторически сложившиеся в СССР теория и практика управления проектами рассматривали проект как реализацию процессов и не предполагали наличия рыночной среды и соответств рощей ей управленческой культуры. Однако в последние годы в профессиональной среде произошли существенные сдвига в понимании и использовании менеджмента проектов как новой для России управленческой культуры рыночного типа.

В силу указанных выше причин требованиям к корректности используемой терминологии со стороны самой рассматриваемой темы («Стандарты») и во избежание споров о трактовке переводов и значении терминов авторы приняли решение использовать в этом разделе термин Project Management в том смысле, в котором он используется в англоязычной теории и практике.

О различных трактовках понятия «проект»

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ШО 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках «менеджерской» (организационно-деятельностной) модели (ІСВ ІРМА) «проект» как понятие определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность».

Таблица 1.1. Некоторые определения термина «проект»

Проект — это: •

предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией; •

предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач; •

уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

ICB— IPMA Competence Baseline. Version 2.0.

IPMA Editorial Committee. — Bremen: Eigenverlag, 1999 — p.23.

Проект

Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management— Guidelines to quality in project management— p. 1.

Проект

Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition., 2000 — p.4.

Проект

Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

AIPM — Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management — Guidelines 1996 — p. 18.

Проект

Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management— Part 1: Guide to Project management — p.2.

В таблице 1.1 приведены некоторые определения проекта, используемые в документах, носящих нормативный характер и/или имеющих статус международной или национальной системы требований (стандартов) в области менеджмента проектов, процессов управления в проекте или менеджмента качества.

Используемые далее в тексте некоторые определения из области стандартизации приведены в табл. 1.2.

Таким образом, системы требований, инструкции, руководящие принципы и стандарты устанавливают требования к системам, элементам, процессам, процедурам, методам и средствам, используемым при осуществлении проектов.

Предметы стандартизации в РМ

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как «проект», Project Management, «контекст проекта» и т. п., играют существенную роль и при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на:

а) те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов;

б) те, которые не описываемы в принципе или трудноописывае- мы в виде процессов, объектов, методов.

Таблица 1.2. Некоторые определения по стандартизации

Стандарт — нормативный документ по стандартизации, разработанный, как правило, на основе согласия, характеризующегося отсутствием возражений по существенным вопросам у большинства заинтересованных сторон, принятый (утвержденный) признанным органом (предприятием) (ГОСТ Р 1.0-92. Государственная система стандартизации РФ. Основные положения). Стандарт (от англ. норма, образец) — в широком смысле слова — образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов.

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера.

Стандартизация — это деятельность по установлению норм, правил и характеристик (далее — требования) в целях обеспечения: безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества; технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции; качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии; единства измерений; экономии всех видов ресурсов; безопасности хозяйственных объектов с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций; обороноспособности и мобилизационной готовности страны.

Из Закона РФ о стандартизации от 10 июня 1993 года

Стандарты и нормы — документы, устанавливающие общие принципы, правила, характеристики и требования к различным видам деятельности или их результатам при осуществлении проекта. Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующем: •

для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы; •

для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Международные и национальные стандарты в области РМ

Международные стандарты

Всеохватывающих систем международных стандартов по РМ нет и, по мнению авторов, быть не может. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах (специфика современных проектов как системы), так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

Более того, стандарты всегда являются палкой о двух концах. С одной стороны, они нормируют проектную деятельность, то есть отвечают на вопрос «как правильно делать?». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся окружающей среде.

Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основными международными стандартами по менеджменту качества и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие (см. табл. 1.3), которые приняты в ряде стран и в виде национальных стандартов.

В области управления системами используется ряд международных стандартов, поддерживаемых соответствующими международными организациями. Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т. п., например ISO/IEC 12207, Information Technology — Software life cycle processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207(1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management — System Life Cycle Processes (2000) и др.

Национальные стандарты

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты РМ. Таблица 1.3. Международные стандарты в области РМ ISO 10006:1997 Quality management — Guidelines to quality in project management ISO 10007:1995 Quality Management — Guidelines for configuration management ISO 9000:2000 Quality Management Systems — Fundamentals and Vocabulary ISO 9004:2000 Quality Management Systems — Guidelines for performance improvements ISO 15188:2001 Project management guidelines for terminology standardization ISO 15288:2000 Life Cycle Management — System Life Cycle Processes ISO/AWI 22799 Building construction — Process management — Guidelines for project management systems IS О/I EC TR 16326:1999 Software engineering — Guide for the application of ISO/IEC 12207 to project management Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов являются британские национальные стандарты по РМ. Их ретроспектива дает хороший пример для понимания подходов к построению и развитию национальной системы стандартов по РМ (см. рис. 1.4).

Первые национальные стандарты по РМ появились в Великобритании в 1981 году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами (имеются в виду технологии сетевого планирования и управления, в нашей стране известные как методы СПУ ----- сетевого планирования и управления). Первые три стандарта введены в 1981 году и посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах.

В 1984 году в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Первые три стандарта, введенные в 1981 году, являются частями 2,

3 и 4, а последний — частью 1, то есть стандарты, определяющие применение СПУ в управлении проектов, появились существенно раньше, чем изначально предусмотренный в качестве основного стандарт, определяющий процедуры РМ.

Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, был введен только в 1987 году.

Такая последовательность введения первых британских стандартов по РМ соответствует существовавшей в то время степени проработки различных аспектов РМ в одной из самых развитых в этом отношении стран.

«Вторая очередь» британских стандартов по РМ была введена в 1992 году и являлась обновлением первых трех стандартов 1981 года.

Рис. 1.4. Ретроспектива развития британских национальных стандартов по РМ

Профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты для менеджеров проектов и/или специалистов по РМ

Профессиональная компетентность

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ определяется следующими компонентами: знания, опыт, умения и навыки, этика, профессиональный образ мышления (ментальность), профессиональный образ действий (включая использование методов и средств РМ).

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту для различных компонентов, устанавливаются в разном виде.

На рисунке 1.5 представлены компоненты профессиональной состоятельности специалистов по PM (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager), которые нормируются через стандарты и/или через квалификационные требования.

Профессиональная компетентность определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает четыре уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA асессорами. Сама процедура длится от 1 до 3 дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие кандидата. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA. Австралийский AIPM предусматривает 7 уровней компетент-

Рис. 1.5. Компоненты профессиональной компетентности менеджеров проектов и их нормирование посредством стандартов

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Однако главное различие все-таки в концептуальных подходах к проекту: при преобладании процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при главенстве системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основу положен «менеджерский» подход, то тогда целесообразно использование моделей IPMA, АРМ UK, GPM и др.

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и т. п.

Своды (базы, «тела») знаний (Body of Knowledge)

Требования к знаниям определяются Сводами (базами, системами, «телами») знаний — Body of Knowledge. Они определяют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и/или специалистов по РМ.

Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и/или национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время профессиональные ассоциации более чем 20 стран имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (PM BoK) и национальные системы сертификации. Эти Своды знаний представлены в виде Национальных систем требований к профессиональной компетентности и/или национальных стандартов по отдельным вопросам РМ.

В области РМ международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB ТРМА (см. табл. 1.4).

На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, котор! ic являются членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB— IPMA и быть официально утверждены (ратифицированы) соответствующими уполномоченными органами IPMA.

Ряд стран, не входящих в IP MA, имеет свои Своды знаний и системы сертификации. Например, североамериканский PMI, австралийский AIPM, японская ENAA и др.

Таблица 1.4. Квалификационные стандарты по управлению проектами

Профессиональные международные квалификационные стандарты Базовый стандарт IPMA

ICB— IPMA Competence Baseline, Version 2.0, IPMA Editorial Committee: Cajupin G>, Knopfel H., MOOTS P., Motzel E., Pannenbacker O. — Bremen: Eigenverlag, 1999. — p,112.

Системы национальной сертификации менеджеров проектов и/или специалистов по управлению проектами и профессиональные национальные квалификационные стандарты

Великобритания — АРМ

Body of Knowledge. Fourth Edition — UK: АРМ — Association for Project Managers. — Edited by Miles Dixon — Cambridge Publishing Management, England, 2000. — p.64,

США— PMI

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000 Ed, Network Square, PA: Project Management Institute.

Австралия — AIPM

Competence Standart, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project Management, 1996.

Г ермания — GPM

ZERT, Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement e.V.: Projekt- management-Kanon — Der deutsche Zugang zum Project Management Body of Knowledge, Koln, FRG, 1998).

Россия — СОВНЕТ

Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов// Сертификационная комиссия СОВНЕТ. М.: КУБС, 2001. 265 с.

В таблице 1.4 приведены РМ Body of Knowledge некоторых национальных ассоциаций и институтов, которые используются при сертификации менеджеров проектов в различных странах.

Международный Свод знаний — ICB IPMA

International Competence Baseline (ICB) является официальным международным Сводом знаний в области РМ, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран мира — членов IPMA основой для разработки национальных Сводов знаний в области РМ является 1C В. В настоящее время 16 стран мира имеют утвержденные национальные Своды знаний в соответствии с ICB.

ICB определяет области квалификации и компетентности в РМ, а также принципы таксономии для оценки кандидата на получение сертификата.

1C В содержит 42 элемента, определяющих области требований к знаниям, профессионализму (мастерству) и профессиональному опыту в менеджменте проектов (28 основных и 14 дополнительных).

ICB издан на английском, немецком и французском языках. В качестве основы для разработки ICB были использованы следующие национальные разработки: •

Body of Knowledge of АРМ (Великобритания); •

Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); •

PM-Kanon, РМ-ZERT/ GPM (Германия); •

Criteres d'analyse, AFITEP (Франция).

Каждая национальная Ассоциация, являющаяся членом IPMA, ответственна за разработку и утверждение ее собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline, NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии ними, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013. Далее они утверждаются валидационным комитетом IP МЛ.

Национальные Своды знаний — NCB

ICB является основой для разработки и использования в качестве национальных систем требований и стандартов национальных Сводов знаний (National Competence Baseline, NCB) в странах, которые являются членами IPMA. Однако в ряде стран, не являющихся членами IP MA, имеются свои национальные Своды знаний и процедуры сертификации, в частности, в США, Австралии, Южной Корее и в некоторых других странах.

Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области РМ, используемым специалистами многих стран, является РМВОК PMI Guide. С 1999 года РМВОК PMI является национальным стандартом США, как «глоссарий терминов и сокращений» в области РМ. Третья редакция РМВОК Guide 2000 Ed. (предыдущие издания — 1987 и 1996 годы) подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года.

Популярность РМВОК PMI объясняется простотой представления части знаний РМ в процессном виде и активной политикой PMI по распространению этого подхода за пределами США. Многие специалисты используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и поэтому искренне считают его де-факто международным.

Однако, как отмечают сами разработчики РМВОК, «...ни один документ не может целиком вместить в себя всю сумму знаний». Методическая простота РМВОК PMI достигнута за счет описания упрощенной модели РМ в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что сложно или невозможно представить в виде процессов, например стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многие другие аспекты современного РМ, не нашло должного отражения в этом документе.

Корпоративные стандарты и нормы

Желание иметь отраслевые и корпоративные стандарты предприятий (организаций) по РМ (управлению проектами) для многих компаний приняло осознанный характер. Однако следует отметить, что их разработка и внедрение основаны на комплексном и гармоничном использовании обоих видов рассмотренных выше стандартов (стандартов, определяющих процессы РМ, и стандартов, определяющих квалификационные требования к специалистам).

Использование для создания и внедрения корпоративных стандартов РМ только одного типа стандартов не может привести к успеху. Причиной неудачи будет неизбежный конфликт между средствами РМ и уровнем профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов.

Например, технократический подход (то есть упор на процессы и методы РМ) без изменения организационной и профессиональной культуры менеджеров и персонала (и использования соответствующих профессиональных квалификационных стандартов) может привести к тому, что реальный уровень профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов будет неадекватен требуемому для внедрения стандарта.

Отечественные разработки корпоративных стандартов предприятий по управлению проектами пока наиболее широко осуществляются в рамках ИТ-компаний и в основном используют элементы процессного и системного подходов.

Применимость стандартов на практике

В рамках модели современного РМ достаточно точно можно определить области применимости разного вида стандартов. В частности, для различных компонентов содержания современного РМ можно использовать стандарты, приведенные в табл. 1.5.

Вместе с тем границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь «утяжеляет» проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат и соответственно увеличивая стоимость проекта, но одновременно не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако если команда проекта высокопрофессиональна и интегрирована в контекст проекта, то интерфейсы в проекте и инструменты, определяемые посредством стандартов, норм и регламентов, являются просто одним из проявлений профессионализма членов команды.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое количество разнородных участников, то стандарты являются страховкой от «самодеятельности», конфликта интересов, необос-

2-527

Таблица 1.5. Области применения стандартов управления проектами Компоненты содержания РМ Стандарты, их определяющие Стратегический РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, РМ ВоК UK Ed.4 Дополнительные: ISO 10007 Инструментальный РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, РМ ВоК UK Ed.4 Дополнительные: BS ххх, DIN ххх Операционный РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PMBOK PMI,

РМ ВоК UK Ed.4, НТК COBHET, BS ххх, DIN ххх

Дополнительные: ISO 9004:2000, ISO 15288:2000, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 Технический РМ ISO 15188:2001, ISO 15288:2000, ISO/AWI 22799, ISO/IEC TR 16326:1999, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 и др. нованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по РМ компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т. п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области РМ развивается в направлении: •

унификации требований к РМ компетентности менеджеров и специалистов; •

выработки стандартов на унифицированную терминологию и практику, которые обеспечивают единый профессиональный язык и понимание взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах.

Выводы по разделу 1.

В области РМ следует различать то, что можно стандартизировать и что нецелесообразно или невозможно стандартизировать. 2.

В международных и национальных стандартах используют разные подходы к стандартизации содержания РМ. Это связано с разными подходами к структуризации деятельности и моделями РМ, используемыми на практике в разных странах и отраслях. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы. 3.

Управленческая деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта и/или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.