<<
>>

6.2. Команды и проекты

Термин «команда» стал очень модным в России. Количество интерпретаций этого понятия близко к количеству людей, его употребляющих. В общем случае, под «командой» понимается группа людей, взаимодополняющих и, при необходимости, взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

В рамках проектной деятельности под «командой» понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.

В организационной структуре больших проектов можно выделить, по крайней мере, три типа проектных команд. 1.

Команда проекта (КП) — организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. 2.

Команда управления проектом (КУП) — организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта и административно-управленческий персонал. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления. 3.

Команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или одной из стадий его жизненного цикла. Часто в КМП входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Главными задачами такой команды являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ-менеджментом, руководством и т.

п.

В относительно небольших проектах часто не возникает необходимости обособления разных типов команд и тогда используется обобщенный термин «команда проекта». Однако для каждого проекта требуется конкретное решение о том, какого типа, с какими функциями и на какой фазе (стадии) проекта целесообразно создание различных команд. Например, если на фазе ЖЦП «разработка концепции» целесообразно обойтись без особой формализации деятельности, то на фазе «выполнение» лучше иметь четкое распределение задач и работ, прав и ответственности, управленческих и других функций.

Соотношение между различными командами в проекте

Часто возникает вопрос о том, нужно ли выделять несколько типов команд в проекте, когда и зачем это делать и не проще ли не усложнять ситуацию?

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и проч.). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или когда количество участников проекта достаточно большое, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте — успех проекта. А вся ответственность за успешное достижение целей проекта лежит на главном менеджере (управляющем) проекта, поэтому именно он и должен в основном определять, какая дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта. При этом ему следует как можно более четко оговаривать условия осуществления проекта, добиваться четкости его формального описания и соответствующего разделения и закрепления компетенций различного типа проектных команд. Это общая практика в современном менеджменте проектов, однако мало применяемая в российских условиях.

Так как команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет») в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя).

КМП организуется, как правило, под большие долгосрочные проекты с большим количеством участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.

Как правило, команда проекта — это совокупность функциональных ролей, каждую из которых могут исполнять как несколько, так и один человек. В эту совокупность входят как управленческие роли, например «руководитель», «управляющий проекта», «администратор», «тренер», «лидер», «менеджер», так и, например, «специалист», «секретарь» и многие другие.

В частном случае, когда в проекте занят всего один человек (достаточно для этого подготовленный и как управленец, и как предметный специалист), команда проекта может условно состоять из одного человека, «играющего» много ролей.

В каждом конкретном случае перечень необходимых ролевых функций, их полнота, содержание и распределение между физическими лицами — участниками проекта носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).

Соотношения между типами команд зависят от характера проекта. Для масштабных крупных проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно.

А в большинстве малых и средних проектов КМП и КУП могут отдельно не рассматриваться и «умещаться» в КП.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 6.1).

Разделение компетенций в области принятия решений — политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.

Рис 6.1 Уровни принятия решений разичными командами проекта

Рис 6.1 Уровни принятия решений разичными командами проекта

Цели команды проекта

Команда проекта должна удовлетворить интересы заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых ими или в скрытых (латентных) целях. Например, в проекте можно выделить цели заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.

На практике цели КП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и скрытые) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис. 6.2). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта (в основном — управляющего) играет решающую роль в той части успеха всего проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий участников.

Задачи, изначально поставленные перед командой проекта и возникающие в ходе осуществления проекта, полностью определяются набором тех декларируемых и скрытых целей, носителями которых являются участники проекта.

Создание и развитие команды проекта

В общем случае создание команды5 — это процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе, называе- Рис. 6.2. Цели различных участников в проекте и в окружении проекта

мой командой, для эффективной реализации профессионального, интеллектуального и творческого потенциала каждого в соответствии с общими целями, определенными для данной команды (группы).

Сложность создания и развития эффективной команды проекта связана с тем, что она при осуществлении проекта имеет тройственную сущность. •

С позиции системного подхода: КП — это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъекг-объект- ные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями. •

С позиции проектного подхода: КП — это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта. •

С позиции психологического подхода: КП — это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект-субъектные отношения). В рамках менеджмента проектов эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующи- еся команды проекта.

С другой стороны, КП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов. Неполный перечень тех характеристик, элементов и составляющих КП (см. табл. 6.1), которые необходимо не просто учесть, но и увязать в интегрированном контексте проекта, показывает сложность задачи формирования и создания того или иного типа команды в проекте.

Таблица 6.1. Характеристики, элементы и компоненты КП • Культура • Мотивация • Неформальное общение • Синергия • Позиции • Стили • Коммуникации • Система ценностей • Решения • Лидерство • Ментальность • Делегирование • Квалификация персонала • Этика • Роли • Организация • Конфликты • Функции • Поощрение • Юмор • Компетенции и др. Однако основная проблема при создании КП не столько в трех ее «сущностях» (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том, что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно.

Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных стадиях жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КП в рабочий контекст конкретного проекта по ходу его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-профес- сиональной интеграцией6 и используются как при создании КП, так и при интеграции КП в проект.

Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КП не может быть создана «вообще» под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КП, ответственности и т. п. Иначе — поручение исполнения нового проекта команде другого проекта без «технологической настройки» ее на выполнение других уникальных задач (напомню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.

Следует также учитывать, что КП изменяется по мере перехода проекта от одной стадии его жизненного цикла к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие «вес» и значимость на одной стадии проекта, при переходе в другую стадию проекта будут терять свой «вес» и значимость в нем. Конфликт интересов очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство управляющего проектом в том и состоит, чтобы конфликт перевести в конструктивное русло.

Стадии существования команды проекта

Период существования КП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому в процессе существования КП выделяют пять стадий: •

образование (forming) — члены команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству; •

интенсивное формирование (storming) — после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам; •

нормализация деятельности (normalizing) — члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа; •

исполнение планов по реализации проекта (performing) — после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления; •

трансформация команды или ее расформирование (transforming) — завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

На практике все эти стадии проявляются в разных формах и очень часто команды разваливаются, так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня профессиональной управленческой культуры как в организации, так и в окружающей среде. Искусство управляющего (руководителя, лидера) команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии жизненного цикла проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

В общем случае человеческие ресурсы проекта — это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов команды проекта и их возможностей (влияния, «веса», связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте.

Персонал — это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и проч., что описывается в рамках штатного расписания проекта.

В проекте всегда есть то, что управляется посредством использования некоторых процессов, и то, что в процессном виде не управляемо. Чем можно «управлять» в проекте с точки зрения управления процессами? Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть теми объектами управления, которые измеряемы в основном в количественной форме.

Чем можно «управлять» в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того или иного управленческого решения? Иначе — с позиции «менеджмента» и «искусства»?

Человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично и то в основном в качественной форме. Когда говорим о современном менеджменте человеческими ресурсами и персоналом, то имеем в виду управление неизмеряемыми величинами.

Планировать можно то, что поддается измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов. В этом случае определяются и планируются сроки и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специалистов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их квалификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг) и проч. Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ) и/или направления работ.

Во всех специализированных программных продуктах (ПП) по управлению проектами используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями для совместной работы персонала по проекту. В рамках подсистем по управлению персоналом в этих ПП имеются хорошие возможности для планирования и использования привлекаемых к проекту специалистов как его измеряемого ресурса. Но этого недостаточно.

Для проекта важно понимание границ применимости программных продуктов в области управления человеческими ресурсами: там, где речь идет об «управлении человеком» как измеряемым ресурсом, то использование специализированных программных продуктов по управлению проектами достаточно.

В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление «трудовыми ресурсами» и «штатом» без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям на ровном месте и неуспеху всего проекта.

Интегрированная культура команды проекта

Как показал мировой опыт и уже начинает показывать и отечественный опыт, именно основная философия организации, ее культура играют сейчас все более значимую роль в достижении успеха сложных проектов, нежели экономические и организационные ресурсы, соблюдение технологических и управленческих норм и стандартов при исполнении проектов.

Культура команд различного типа в проекте в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуры.

Типы культур описываются следующими основными характеристиками: •

корпоративная культура, включающая в себя систему ценностей, ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в структуре которой находятся проект и команда, а также других основных участников проекта; •

организационная культура, включающая в себя систему ценностей, ментальность и модель действий КП; •

профессиональная культура, включающая в себя систему профессиональных ценностей, мышления и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КП.

Преодоление различий в культуре, профессиональной ориентации, стереотипов работы членов КП достигается посредством использования специальных подходов и технологий.

Для создания эффективной КП необходимо гармонично соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды — индивидуумы, в интегрированном контексте проекта (см. рис. 6.3). Поэтому принципиально важным отличием состоявшейся КП от другого типа команд, работающих в другой организационно-деятельностной модели, является организационная и профессиональная культура именно менеджмента проектов. Система ценностей каждого члена КМП

Процессы

интеграции

Индивидуальный образ действий

Образ мышления каждого члена КМП

Управленческая культура КМП •

Принятая и разделяемая членами команды система ценностей •

Единообразный

(но не однообразный) профессиональный подход в проекте •

Командный образ действий Рис. 6.3. Создание КП из индивидуумов посредством выработки командной культуры

Культурологические аспекты деятельности команд в проекте чаще всего рассматриваются в контексте смешанных или международных команд. Действительно, вопросы отношения к власти, индивидуальному и коллективному, ответственности, семейным связям, времени, жизни и проч. связаны с национальной культурой. Однако практика и анализ составляющих и элементов деятельности смешанных команд показывают, что влияние организационной и профессиональной культуры членов КП на ее деятельность перекрывает эффекты от национальных различий.

Организационную и профессиональную культуру менеджмента проектов можно считать той мерой, которая отличает проектные команды от других типов команд и групп и которую можно взять в качестве базы при создании и развитии КМП как в реальной работе по проекту, так и в тренингах.

Оценка деятельности команды проекта

Для каждого проекта и каждого заказчика желательно, чтобы критерии успешности проекта были определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три традиционных типа критериев: •

традиционный для управления проектами критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству»; •

критерии ведущей организации, заказчика, пользователя; •

выгода для участников проекта.

В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор как критерия его успешного завершения, так и характеристик и показателей (качественных и количественных), которые позволяют оценить эффективность деятельности КП. Это — ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующего профита (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.).

В общем случае успешными основными результатами деятельности КП являются: •

достижение целей проекта или целей стадии его жизненного цикла; •

решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Другие, более конкретные результаты деятельности КП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к команде (как участнику проекта) и по отношению к членам команды.

Следует иметь в виду, что результаты деятельности КП в идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта должна быть предусмотрена система критериев оценки результатов работы КП и соответствующих им количественных и качественных характеристик (показателей), на основании которых можно утверждать: проект реализован успешно или неуспешно.

Критерии эффективности команды проекта

Существует много наборов характеристик для оценки эффективности команд проекта.

Например, характеристики эффективной команды проекта: •

удовлетворение от работы; •

вклад в командную культуру; •

чувства и гордость за команду; •

вовлеченность в деятельность; •

лояльность по отношению к членам команды; •

согласие и гармония; •

ориентация на результат.

Другим набором характеристик высокоэффективной интегрированной КП являются: •

ясное понимание общих целей; •

открытость; •

уверенность друг в друге; •

разделение компетенций; •

эффективные внутренние процедуры; •

гибкость и адаптивность; •

совершенствование и рост компетентности.

Выбор того или иного набора критериев и характеристик (показателей) эффективности КП зависит как от определенных на старте проекта ожиданий участников и критериев успеха проекта, так и от реальных и вовремя выделенных на осуществление проекта ресурсов (финансовых, материальных и человеческих) и от профессионализма привлекаемых к работе менеджеров и специалистов.

Однако в любом случае главным критерием эффективности команды проекта будет получение конечного результата реализованного проекта вовремя, требуемого качества и в рамках ограничений на ресурсы проекта.

Выводы по разделу

Главным инструментом по достижению результатов проекта, удовлетворяющих вышеописанным критериям оценки его успешности, является команда проекта. Поэтому КП является одним из критических факторов успеха проекта.

Команда проекта — это сложный инструмент. И каждый раз его нужно настраивать на конкретный проект, на определенный крут конкретных задач проекта.

Вместе с тем часто встречается следующий подход: раз данная группа людей успешно реализовала один проект, значит, это уже эффективная команда, которая успешно реализует и другой проект. Большое заблуждение, часто приводящее к разочарованию.

Стереотипы работы КП, естественным образом формируемые при осуществлении одного проекта, могут оказать медвежью услуту при работе по новому проекту. Поэтому при принятии окончательного решения о реализации нового проекта необходимо учитывать этот факт при формировании и создании новой проектной команды.

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте, можно сделать следующие основополагающие выводы: •

основным определяющим успех проекта фактором (критическим фактором успеха) является команда проекта; •

основой успешной КП, в которую интегрируются все другие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента; •

в технологическом плане организационная и профессиональная культура КП определяется через систему ценностей, ментальность и соответствующий им командный и индивидуальный образ действий; •

создание и развитие КП осуществляется посредством специфических технологий интеграции (включающих методы, средства и инструменты из разных областей деятельности) как членов КП внутри ее самой, так и по развитию КП в интегрированном контексте проекта; •

в самом проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы КП (компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и проч.), которые определяют ее деятельность, а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие,

<< | >>
Источник: Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес — 240 с.. 2003

Еще по теме 6.2. Команды и проекты:

  1. 6.2. Команды и проекты
  2. Экстремальное управление проектами
  3. Глава шестая Управление экстремальной командой
  4. Управление участниками проекта
  5. Рамочная встреча по проекту разработки вакцины против вируса X, 11 февраля 2000 года до нашей эры
  6. Каковы основные потребности в общении участников проекта?
  7. Как руководство организации может подорвать эффективное управление проектами
  8. 5.2. ПРАКТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
  9. 21.1. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ
  10. 23.5 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  11. КРАТКИЙ АНГЛО-РУССКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  12. 5.2. ПРАКТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
  13. 6.2. Команды и проекты
  14. Экстремальное управление проектами
  15. Глава шестая Управление экстремальной командой
  16. Управление участниками проекта
  17. Рамочная встреча по проекту разработки вакцины против вируса X, 11 февраля 2000 года до нашей эры
  18. Каковы основные потребности в общении участников проекта?
  19. Как руководство организации может подорвать эффективное управление проектами
  20. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИСПОЛНЕНИЕ КОМАНДЫ: ВАЖНЕЙШАЯ ОЦЕНКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА