<<
>>

Как руководство организации может подорвать эффективное управление проектами

Руководители, мировоззрение которых направлено на усиление механики проекта, допускают серьезную оши бку. Ранее я уже упоминал об этом синдроме, который носит название «ньютоновский невроз».
В свете статистических исследований, проведенных

Крогером и Туэнсеном (1992) и адаптированных Льюисом (2003), преобладание жестких механистических методов над «мягкой динамикой» управления проектами не вызывает никакого удивления. Шестьдесят два процента корпоративных управляющих принадлежат к типу «Защитник» и делают основную ставку на логистику и организация процесса. Они стремятся разработать жесткий план и неукоснительно его выполнять. Но в мире экстремальных проектов, которые подвержены влиянию со стороны конкурентов, распоряжений правительства, изменению предпочтений потребителей и новых технологий, вчерашние планы будут не более актуальны, чем газета, вышедшая месяц назад.

Ньютоновский невроз, как правило, приводит к институционализации одной или нескольких политик или практик, наряду с жестко установленной методологией и всевозможными шаблонами, которые создаются в надежде совладать с непростой ситуацией. Но ни к чему хорошему это не приводит. Причины успешности экстремальных проектов - это, в первую очередь, грамотное управление динамикой, а не механикой проекта. А когда установленная методология себя не оправдывает, руководство в отчаянии выделяет дополнительные средства на создание группы поддержки проекта, которая носит название «проектный офис». Роль проектного офиса (который иногда называют «полицией проекта») состоит в практическом применении лучших практик управления проектами, которые направлены в основном на сохранение механики управления.

В скором времени эти попытки выливаются в создание определенных политик и практик, наряду с жестко установленными и порой фундаментальными методологиями. Когда все эти мероприятия так и не приносят желаемого роста производительности, следующим шагом становится создание сложных обобщающих программных инструментов управления проектами, включая управление временем и инструменты отчетности.

Ранее я уже упоминал о подобной практике. Девизом руководства становятся следующие слова: «Если методика не работает, надо ее ужесточить».

Девизом руководства становятся следующие слова: «Если методика не работает, надо ее ужесточить*.

Ситуация усугубляется еще больше после отправки сотрудников, порой в очень большом количестве, на курсы обучения и сертификации в области управления проектами, где преподают традиционные техники управления проектами, которые приводят лишь к снижению продуктивности изменчивых и сложных по своей сути экстремальных проектов. В результате происходит напрасная трата времени и денег. Реальные выгоды и преимущества управления проектами не находят материального воплощения.

При этом руководство упорно продолжает не замечать причины этих неудач. Оно продолжает бессмысленное движение вперед. Задумайтесь: когда один палец указывает вперед, три смотрят назад.

Сочетание ньютоновского мышления, тоталитарности и проектной бюрократии приводит к тому, что проект оказывается заключенным в смирительную рубашку. Подобная практика подавляет мотивацию и инновации, являющиеся жизненной силой экстремального проекта. Вместо желаемого роста производительности организация сталкивается с недееспособ-. ностью, поскольку люди начинают работать на систему, а не наоборот.

Но это еще не все. Осложняя сложившийся кризис, многие организации совершенно напрасно стремятся поставить наивысший приоритет проектам, основанным на доступности ресурсов и возвратности инвестиций. Запускается слишком большое число проектов, что делает невозможным эффективное управление ими. В результате работы по большинству проектов задерживаются или выполняются наспех, а качество ощутимо страдает. Постоянная сверхурочная работа и хронический кризис становятся нормой, что приводит к переутомлению и усталости. Люди превращаются в зомби. А вместе с ними и проекты. И это неудивительно. «Люди есть люди», как часто любит повторять мой коллега и автор книг об управлении проектами Джим Льюис.

Слишком большое число проектов, сражающихся за ограниченные ресурсы, погрязших в бюрократии управления проектами и связанных жесткими сроками, установленными руководством, обречено на вымирание. А это ведет к возникновению порочного цикла.

Описание этого цикла приводит Тимм Эскью (1999): •

Руководители проектов и члены команд рассматривают графики работ как непродуманные. •

Проводятся скрытые закулисные операции в стремлении подогнать свойства и качество продукта под установленный график работ. •

Когда необходимый вклад из другого проекта не появляется в назначенный срок, происходит поиск виновных. •

Не соблюдаются промежуточные сроки. •

Люди жестоко обманывают самих себя: «Мы все равно с этим справимся». •

Усиливаются требования по соблюдению графика работ. •

Постоянная сверхурочная работа становится нормой. •

Заказчик получает неправильные результаты. •

Для решения проблем привлекаются ресурсы из других проектов. •

Руководство усиливает давление: устанавливаются еще более жесткие сроки.

По сути, этот цикл близок к некому идеалу. Предполагается, что новые проекты вообще не попадут в систему, еще более разбавляя и без того скудные людские ресурсы.

В центре всего этого находится менеджер проекта и его команда. Менеджер проекта несет огромную ответственность и при этом обладает небольшими властными полномочиями в организации. В такой ситуации даже опытные руководители оказываются в проигрышном положении: их постоянно подавляют те, от кого зависит принятие решений, выделение ресурсов и разрешение конфликтов, когда другой проект мешает реализации их интересов А поскольку считается, что работа менеджера проекта заключается в предвидении результатов проекта (нового продукта, услуги или процесса), им просто не хватает времени на то, чтобы управлять отношениями и организационной динамикой, о которых я упоминал ранее, даже если они обладают достаточным для этого влиянием

<< | >>
Источник: Дуг ДеКарло. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. - М.: Компания p.m.Office. - 588 с.: ил.. 2005

Еще по теме Как руководство организации может подорвать эффективное управление проектами:

  1. Как руководство организации может подорвать эффективное управление проектами
  2. Глава 3. Эволюция наднациональных институтов Европейского союза в региональной подсистеме международных отношений
  3. (Вступительная статья) 1
  4. Как руководство организации может подорвать эффективное управление проектами
  5. АЛЬТЕРНАТИВЫ ВЕЛИКОГО ПЕРЕХОДА