Кадровое планирование команды

сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;

и каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать и пользование излишнего персонала; ?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умения ми и внутренней мотивацией; ?

каким образом обеспечить условия для развития персонала; ?

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры команды проекта (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность разворачивания работ), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов проекта).

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: ?

разработку программы мероприятий по привлечению персонала; ?

разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; ?

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; ?

реализацию оценочных мероприятий; ?

разработку программ развития персонала; ?

оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Для оценки потребности в персонале команды проекта с точки зрения профессиональных качеств может производиться профессиографический анализ — анализ будущей работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Профессиографический анализ производится после формирования собственно схемы организационной структуры команды проекта, когда основные виды деятельность и их взаимосвязь определены.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило^ начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организационной структуры.

Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организационной структуре работ по проекту, включающий ряд разделов. Состав документа представлен в таблице 21.3.5. Таблица 21.3.5. Типовой состав ирофессиограммы Раздел Подразделы Состав раздела, подраздела 7* Описательные

характеристики

деятельности 1,1. Параметрическое описание (целостное): а) название организационной структуры — команды проекта

б) статус команды проекта

в) структура команды проекта

г) цели и задачи команды

д) основные виды деятельности, осуществляемые командой проекта

е) принципы и нормы, принятые в команде проекта.

Продолжение табл. 21.3.5 Раздел Подразделы Состав раздела, подраздела 1. Описательные характеристики деятельности 1.2. Морфологическое описание (по элементам): а) применяемые средства труда;

б) рабочее место;

в) основные элементы деятельности (действия, операции);

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему. 1.3. Функциональное описание а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;

б) режим труда и отдыха;

д) способы взаимодействия и коммуникативные сети. 2. Количестеен- иая оценка элементов деятельности а) выделенные задания, их описание;

б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам. 3. Психограмма а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

б) профессионально важные качества исполнителя. Пример. Ирифос’енографпческшг анализ деятельности менеджера по персоналу.

Наименование должности — менеджер, по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера: 1.

Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию эффективной системы управления персоналом. 2.

Разъясняет политику, проводимую командой проекта, на разных ее уровнях путем распространения информации, организации собраний и личных контактов, 3.

Проводит (индивидуально или совместно с руководством команды проекта) собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию н соответствие потребностям команды проекта. 4.

Совещается с менеджером проекта и менеджерами по направлениям по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и уволь няет постоянных работников. 1 ^ 5.

Организует тестирование работников. 6.

Разрабатывает системы обучения персонала. 7.

Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных. 8.

Ведет кадровую документацию. 9.

Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

таблице^ІІҐб тре^0вания к менеджеру по управлению персоналом приведены в Таблица 21.3.6. Примерные требования к менеджеру по управлению персоналом Направление Требования Подготовка и опыт работы Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет Образование Четырехгодичный колледж или университет, специализирую- ! щийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии Знания, навыки и способности Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников Степень ответственности Руководит отделом (например), состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом 21.3.6.

Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала (см. рисунок 21.3.1). Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом: О административная; ?

информационная;

О мотивационная.

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод), Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются: ?

уровень образования и профессиональной подготовки; ?

производственный опыт и практические знания; ?

организационные качества; ?

манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе); ?

целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие); ?

интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры); ?

стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость); ?

состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер.

Методы оценки персонала можно классифицировать следующим образом: ?

прогностический; ?

практический; ?

имитационный.

Прогностический метод основывается на использовании анкетных данных, характеристик, рекомендаций, мнений членов трудового коллектива, вышестоящих менеджеров.

Практический метод предусматривает проверку работника на конкретном Щ' бочем месте, что позволяет оценить результаты его деятельности. Для реализации метода используются пробные перемещения сотрудников.

Имитационный метод заключается в экспертной оценке деловых и личных качеств испытуемого на основе решения имитационной задачи, предполагающей разрешение конкретной ситуации.

Рассмотрим наиболее популярные методики оценки персонала.

1. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических ка. ЧеСТВ человека, умении ВЫПОЛНЯТЬ ОГШеделент/тп ГТРЯТР тгмгп/'тт. ИоттоттьчУЮТСЯ тесты,

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и про- гностичной информации. 6.

Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат: Таблица 21.3.7 Метод (ступень) отбора Затраты 1.

Оценка персонала может проводиться с использованием личностных и технических средств (рисунок 21.3.2)

Рис. 21.3.2. Средства оценки персонала.

ХОде пР0ВеДения оценки с помощью технических средств определяется соот- стеие кандидата как должности, так и организации в целом.

„ Ри Анализе документов необходимо изучить автобиографию работника, лич- ую анкету, исследовать составленное им заявление о найме на работу. Заявление ^ зв°ляет установить индивидуальность автора (культура обращения, наличие орографических ошибок, четкость формулировок и т. п.).Следует обратить внима- на продолжительность его работы на предыдущем месте, установить частоту ены мест работы. Считается, что инженер, сменивший за 20 лет четыре компа нии, должен цениться выше того, который весь этот период проработал в одной, Правильность такого подхода подтверждается научными исследованиями, доказавшими, что оптимальный срок пребывания на одном руководящем посту составляет четыре года (9).

В процессе тестирования работнику могут быть предложены тесты, позволяющие установить его интеллект, темперамент, черты характера и т. п.

Собеседование является наиболее распространенным методом. Для эффективного проведения собеседования следует четко спланировать его структуру и разработать стандартные вопросы, ответы на которые должны записываться, это повышает точность оценки, за беседу, прощание).

На основе полученных результатов проводится экспертная оценка персонала, С этой целью деятельность испытуемого подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждой из которых независимо от других дается балльная оценка привлеченными для этого экспертами, обладающими высокой квалификацией и профессионализмом. Результирующий показатель эффективности деятельности будущего руководителя определяется с помощью интегрального коэффициента СРЙ):

р - @1^4 + ?)2^2+--~Н?д-Кп К< -I* К-)+...+К„

где: 02, -.,0„ — оценочный критерий деятельности претендента;

/<Т„ К2,..„ К„ — коэффициент весомости критерия.

Для оценки возможно также использовать следующую шкалу (см. таблицу 21.3.8) Таблица. 21.3.8. Значение характерологических признаков руководителя коллектива Лнчиостиые и профессиональные параметры Уровни показателей 1 низкий средний хороший ОТЛИЧНЫЙ 1 Компетентность 3,0 I 5,0 6,0 7,0 2 Коммуникабельность 2,0 4,5 6,5 7,0 3 Эмоциональная устойчивость 2,5 4,0 6,0 6,5 „ 4 Смелость 2,0 4,0 5,5 , 6,0_ 5 Доверие 3,0 3,5 1 4,0"~! _610_ 6 Настойчивость 2,0 4,0 6.0 6,5 _ 7 Личное обаяние 1,5 3,0 4.5 Зі- 8 Умение заблаговременно позаботиться о чем либо 2,0 3,0 4,0 ЗІ- 9 Владение речью 2,0 ? 4,0 5,0 5,5 Диагностика человеческих аспектов.

Благоприятный социально-психологический климат в организации и эффект®, ность человеческих взаимоотношений в процессе выполнения трудовых функия” оказывают существенное влияние на рост эффективности организации в иелй* я представляют значительный резерв повышения производительности труда.

Диагностика человеческих аспектов (49) в организации необходима в своевременной коррекции и ликвидации недостатков в области практического « ния персонГломВеРШеНСТВОВаНИЯ методов современного психологического упраи»

Для анализа поведения человека в коллективе существуют различные представленные в виде тестов и анкет. В частности пгипостш известность и При

понята! Г=ва?м°Г ИГР’ С03данная Э- Берном. Основу теории с°ста®Л^ едитХ Чтения V« «го-состояний, психики человека и трансакции. т0 ' вой для анализа повеления3^ ?1гуз-тю и реакцию человека, модель служи! оС^ Д ия работника в коллективе и разработки рекомендаЦ

преодолению негативных моментов, возникающих в процессе внутриорганизацион- ного общения. Модель безоценочна, что способствует формированию объективного отношения человека, использующего модель в практической деятельности, к участникам конкретной ситуации в коллективе.

Методы измерения межличностных отношений в группе были разработаны американским специалистом Джоном Морено. Предложенный им метод социометрии позволяет установить отношение членов группы друг к другу: систему предпочтений и отвержений, эмоциональных симпатий и антипатий, определить степень групповой сплоченности и социометрические статусы членов группы. В соответствии с результатами социометрии, статус или позиция человека рассматривается как сумма предпочтений и отвержений, полученных каждым членом группы. Статусы имеют различную весомость, определяемую с учетом доли в них положительных выборов. Совокупность статусов всех членов группы определяет статусную иерархию.

Для того, чтобы получить представление о системе эмоциональных отношений в группе, определяют взаимосвязь предпочтений членов группы, так как даже для наиболее предпочитаемых членов группы, стоящих на вершине иерархии, важно не просто иметь большое число выборов, но и большое число взаимных выборов, обеспечивающих их устойчивое и комфортное положение в группе.

Метод также позволяет выявить наличие устойчивых групп межличностного предпочтения и взаимоотношения между ними, понять принцип их образования. Важно установить, на какие группы ориентированы отверженные и изолированные члены группы, как соотносятся в них люди с различными статусами. Кроме того, возможно определить распределение отвержений в группе.

Для проведения исследования каждому члену группы выдается социометрическая карточка, представляющая собой социометрическую матрицу (см. таблицу 21.3.9)

и объясняется порядок ее заполнения (49). Таблица 21.3.9. Пример социометрической матрицы для группы из ) членов №

п/п Кто выбирает Фамилии Кого члены группы выбирают Произведенный

выбор Всего испытуемого — члена группы 1

1 2 3 , 4 5 6 <+> (-) 1 Абрамов А. Н. 1 + + . . 2 3 5 2 Борисов Т. Ч. + 4- . . . 2 3 5 _ 3 Георгиев О. Л. + •ь 2 2 ^ 4 Иванов И. Ж. •ь . 1 1 2 5 Сидоров Г. Ц. . •ь . . . 1 4 5 _6 Фомин Н. Я. •ь + . 2 3 5 Результаты (+) выбора (~) 4

1 3

1 2

2 1

3 0

4 0

3 ю ! 14 1 Всего 5 4 4 4 4 3 24 Обозначения: -I- положительный выбор;

— отрицательный выбор.

Для исследования взаимоотношений в группе возможно также применение со- иограммы, которая позволяет графическим методом с использованием спецналь- СИМВОЛИКИ провести необходимый анализ, ь-я УЩбствует также большое количество тестов, основанных на балльной оценке ЛГТ* руководителя, опросников для изучения социально-психологического кли- ны тр Коллективе- В качестве примеров (см. таблицы 21.3.10. и 21.3.11) прнведе- тесты, позволяющие провести такую работу. Таблица 21.3.10. Оценка руководителю (в баллах) №

п/п Показатель, его характеристика Балл 1. Доступность. Если у работника появляется проблема и он не может ее разрешить, то руководитель всегда приходит на помощь. Однако, он всегда настаивает на том, чтобы работник всегда с учетом своих возможностей сам предварительно разработал проект ее решения. 2. Введение в курс дела. Работнику всегда предоставляется информация или сведения о людях, полезных или интересных в профессиональном плане. 3. Хорошее чувство юмора. Смеется н над собой, если сам является объектом шутки. 4. Справедливость. Всегда проявляет интерес к делам работников, доверяет им, строго следит за выполнением как своих, так и чужих обещаний. 5. Решительность. Всегда готов исключить несущественные дела, которые могут отвлечь группу от работы. 6. Скромность. Открыто признает свои ошибки, учится иа них и ждет от своих подчиненных того же. 7. Объективность. Отличает внешне важное от объективно важного и обращает на последнее основное внимание. 8. Твердость. Последователен в реализации принятых решений и не позволяет высшему руководству или людям со стороны растрачивать свое время и время своих людей ПОПУСТУ. 9. Эффективность. Вместе с работником анализирует его промахи и ошибки, учит как их исправить. Направляет внутрифирменное обшение на благо организации. 10. Терпелив. Не только при недовольстве работником, но и прн коллективном принятии решений. Итого 1Ш—ш1 Примечания. 1.

Руководитель оценивается работником в баллах от 0 до 10. 2.

Если рейтинг руководителя не больше 50 единиц, то работнику лучше поискать Другую работу.

Таблица 21.3.11. Опросник по исследованию персопала №

п/и Вопрос Оценка в баллах Коммента

рии 1 2 3 4 1.

~ Насколько вы довольны вашей работой в целом? Совсем нет в восторге 1234 5 678910 Что вы думаете о форме выплаты денег в нашей Фирме? она ужасна она прекрасна 123456789 10 ~зГ) Как вы воспринимаете уровень своей зарплаты по отношению к другим работникам? Хуже всех лучше всех 123456789 10 4. Как вам нравится система оценки вашей работы? Она ужасна она прекрасна 123456789 10 5.

~ Какое настроение в вашем подразделении? ужасное прекрасное 123456789 Ю ~ і Что вы думаете о возложенной на вас ответственности? слишком слишком много мало 123456789 10 ~ Насколько эффективен начальник вашего подразделения? очень совсем нет 1234 5 678910 _______ Насколько эффективен начальник вашего начальника? очень совсем нет 123456789 10 Продолжение табл. 21.3.11 №

п/п Вопрос Оценка в баллах Коммента

рии і 2 3 4 9. Почему вы ходите на работу? вынужден хочу 123456789 10 10. Как вам нравится наша фирма по сравнению с предыдущей, где вы работали? Хуже так же лучше 123456789 10 И. В каком отделе вы работаете? (не обязательно) 12. Как долго работаете? 13. Как вам нравится наша программа обучения сотрудников? Очень совсем нет 123456789 10 14. Что вам меньше всего нравится в вашей работе! и/или в нашей фирме? 15. Что вам больше всего нравится в вашей работе и/или в нашей фирме? 16. Что бы вы изменили будь вы хозяином? (исполь- [ зуйте оборотную сторону страницы) Примечание.

Оценка, соответствующая мнению опрашиваемого, обводится кружком.

Такие исследования проводятся для того, чтобы люди могли анонимно выразить свое мнение о моральном климате в команде, а руководство, на основе изучения полученной информации, принять меры для его улучшения. Опрос способствует совершенствованию коммуникаций в команде проекта, являясь одним и~ вариантов системы обратной связи. Все работники получают возможность генерировать идеи, высказывать свое мнение, касающееся совершенствования любого аспекта деятельности команды.

Результаты опросов следует регулярно сообщать персоналу в целях повышения эффективности труда.

ПРИМЕРЫ ТЕСТОВ НО ДИАГНОСТИКЕ ПЕРСОНАЛА (19)

Диагностика членов команды проекта может проводиться и на основе самцциагнос персонала. Ниже приведены два примера таких тестов.

Перед вами оценочный лист, представленный в виде семантическою даффереаииаяа. Вы полните следующие процедуры (работайте на отдельном листке*. дифференци

ал Оцените себя. Для этого определите свон координаты на каждой 1стр <РФ те_ ал поставив соответствующую точку в зависимости от бл,°°с* ‘ ^,ой личностный про- рий. После этого соедините все полученные точки — н вы получите СВ филь.

б) Попросите своих коллег оценить вас по этой же процедуре. _

в) Сравните два профиля, и вы получите информацию для размышл

Таблица 21.3.12 Оптимист 1 Пессимист Ьиушает цовепив —1 RbTRKTFtaer недоверие Понятный Непонятный Тактичный Бестактный ІІйірину>кленньтй Скованный Самостоятельный Несамостоятельный Уверенный в себе Неуверенный в себе : Продолжение табл. 21.3.12 Смелый Робкий Обптительный Замкнутый Активный Пассивный Отзывчивый 1 1 Равнодушный Яодерчивый і : 1 Подозрительный УСТУПЧИВЫЙ 1 : Неуступчивый АЛЬТРУИСТ Эгоист Эрудированный Ограниченный Изучение психологического климата

В предлагаемой ниже табл. 21.3.13. прочтите сначала утверждения слева, затем справа и после этого знаком «х» отметьте в средней части листа ту оценку, которая, по вашему мнению, соответствует истине. При этом следует иметь в виду, что оценки означают:

+3 — свойство проявляется в коллективе всегда (утверждение слева):

+2 — свойство проявляется в большинстве случаев;

+1 — свойство проявляется нередко.

0-ни это, ни противоположное свойство (справа) или не проявляется достаточно ясно, или в одинаковой степени проявляется и то, и другое;

—1 — свойство проявляется достаточно заметно;

—2 — свойство проявляется в большинстве случаев;

—3 — свойство проявляется всегда.

Таблица 21.3.13 1. Преобладает бодрый, жизнерадостный

ТПК НЯГТППРНИЯ Преобладает подавленное настроение 2. Доброжелательность во взаимоотношение ичаимтар гимттатии Конфликтность в отношениях, агрессив- нпгть, антипатии - 3. Членам коллектива нравится быть вместе Члены коллектива выражают отрицательное ПТЧПТТТРНМР К РПИМРРТНПЙ 7ТРЯТРЛКНПГ.ТИ 4. Успехи нли неудачи товарищей вызы-

иатпт глпррригипанш* Успехи вызывают зависть, неуспехи -

ЧГГПрЯ1ТГТЙП 5. Члены коллектива с уважением относятся к МНАНЯЩ лрлгг ттггогя Каждый нетерпим к мнению товарищей 6. О/шн ча ЧГРУ РГР ча ппнпгг* ТСажттый гам за себя 7. Чувство гордости за каждого члена коллектива Равнодушны друг к другу, к успехам и ие-

уттачям — 8. Кяж/тктй атггаирн пппон чнрргии 9. Совместные дела всех увлекают Коллектив невозможно поднять на совме-

ГТНПР ЛРЛО — 10. В коллективе справедливо относятся Друг к Другу 1 Коллектив распадается иа привилегированных и отверженных Обработка результатов

1) Сложить все положительные баллы, затем отрицательные баллы и нз большей суммьг вычесть меныпую.

2) Полученный результат разделить на 10 (в тесте 10 шкал).

оценка .

Положительные значения конечного показателя соответствуют благоприятному, а отр тельные — неблагоприятному психологическому климату.

21.3.7. Обучение и развитие персонала проекта

Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и пеРеиодГ?ще- ка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осу ствляться двумя путями. 1.

Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны так называемые телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Команда проекта, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание. 2.

Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:

О умение определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды проекта;

^ умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами;

^ приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем; освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязан- ная к реальным практическим задачам управления проектами и , в частности, управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого результата можно помощью увлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятии, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Структура целевой программы подготовки персонала может быть следующей.

ознакомление с основами управления проектами;

получение общеобразовательных знаний в необходимом объеме;

Изучение отечественного и зарубежного опыта по управлению проектами, приобретение практических навыков по методам решения конкретных проблем и задач, возникающих на рабочих местах в процессе реализации проекта. Рекомендуемые формы обучения:

общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов команды проекта преподавателями вузов и консалтинговых фирм; ?

тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий; ?

стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов; ?

«штабные игры» - целевое обучение, проводимое, в основном, консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач; ?

обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения и управления проектами.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 21.3.14): Таблица 21.3.14. Варианты потребностей в обечении персонала № Конкретизация потребности в обучении Метод обучения 1 Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга 2 Программы командообразования Активная групповая н межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации 3 Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры 4 ? Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые ИГРЫ 5 Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций органи- 1зации Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: ?

использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; ?

анализировать план технического обновления; ?

оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию; ?

диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет

проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения Д ет таблица 21.3.15. Таблица 21.3.15. Сопоставительный анализ систем обучения Параметры Традиционное обучение внутри предприятия Обученно, совмещенное с организационным развитием—_ Объект Отдельный руководитель Группы, межгрупповые СВЯЗИ, Содержание Основы управленческих знаний и навыков Коммуникативные навыки,

умения рпчрОТ?гатт> проблему Обучающиеся Руководители младшего и среднего звена Все руководители ВПЛОТЬ 1 высшего звена — Продолжение табл. 21.3.15 Параметры Традиционное обучение внутри предприятия Обучение, совмещенное с организационным развитием Учебный процесс Основан на информации и рационализации Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмониях Стиль обучения Исходит из предметов и особенностей преподавателей Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов Цели обучения Рациональность и эффектив- Приспособление, изменение, ин<Ъоомипонание Форма проведения Местные семинары, курсы Свободный выбор форм в зависимости от необходимости ПТЯРТГТДРННПГТЬ ча ППОШ»ПРНИР Ппрттпляяатрии ппганичатолы Участники Стабильность программы Стабильная Гибкая программа, • адаптиро- Концепции обучения Адаптация руководителей к Одновременно изменить руководителей и ооганизапию. Участие в подготовке учебных н других программ Участники не включены в составление учебных ппогпямм Руководители принимают участие в составлении про- тамч изменения предприятия Направленность Ориентация на знания, которые могут Ориентация на конкретное изменение Активность участников Как правило, малоактивны Как правило, очень активны 23.4.