<<
>>

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАРТЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА

Управление качеством

585

Когда использовать. Команда — это опора повышения качества. Следовательно, ставка на команду при решении проблем в сфере качества—это наиболее эффективный способ применения QIM.

Это не исключает возможности для отдельных участников проекта применять ее при решении своих частных проблем в сфере качества, не требующих использования навыков других участников проекта. Однако команды должны быть осведомлены о различиях в использовании QIM в больших и малых проектах. Обычно большие проекты имеют достаточную длительность для того, чтобы вместить в себя проекты повышения качества—которые могут трактоваться как субпроекты этих больших проектов — в то время, пока продолжается выполнение основного проекта [11]. Например, в пределах 2-годичного проекта разработки продукта имеется достаточно времени для запуска и завершения нескольких проектов повышения качества, которые обычно охватывают временные интервалы от нескольких недель до нескольких месяцев (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Решение — в расписании на короткую перспективу»). В случае малого проекта нелегко вместить в него проекты повышения качества, рассматривая их как субпроекты. Краткосрочность и недостаток ресурсов могут сделать это почти невозможным. Реальная возможность применения карты повышения качества существует в организациях, имеющих постоянный поток проектов—не важно, больших или малых. Такие проекты повышения качества могли бы в первую очередь быть нацелены на те проблемы в сфере качества, которые характерны для всех проектов в организации и всех процессов управления проектами, доводя со временем эти процессы до совершенства (см., например, заштрихованной прямоугольник «Улучшение определения продукта проекта», приводимый далее в тексте данной главы).

РЕШЕНИЕ - В РАСПИСАНИИ НА КОРОТКУЮ ПЕРСПЕКТИВУ

Глава 14

586

За свою более чем 50-летнюю историю ААаБСот преуспела в производстве современного специализированного строительного оборудования. Недавно руководство отметило, что производительность и качество производства стали падать по сравнению с конкурентами. В качестве меры реагирования было запущено несколько проектов, первый из которых концентрировал свои усилия на реинжиниринге планировки фабрики. Руководство поставило перед командой, состоящей из двух уровней, задачу выполнить эту работу. Первый эшелон представлял собой ядро проектной команды - кросс-функциональную группу менеджеров среднего звена, ответственных за управление всеми работами, предпринимаемыми в рамках проекта. Второй эшелон - расширенная команда специалистов по производству - несла ответственность за выполнение этих работ. Столкнувшись с недостатком формальных процессов управления проектами и опыта в этой области, ядро команды прошло базовое обучение навыкам управления проектами, после чего был нанят консультант, оказавший помощь в разработке детального расписания по методу критического пути. В ходе подготовительных работ по запуску проекта основные члены команды объяснили МКП-расписание членам расширенного состава, попросив их приступить к работе и отчитаться

о прогрессе через неделю. Возникла проблема, которая, как прокомментировали члены расширенного состава, состояла в том, что из-за сложности МКП они не смогли использовать его в качестве основы для планирования, организации и ведения отчетности. Проект повышения качества (01Р), в который входили члены обеих команд, должен был найти решение, следуя карте повышения качества ААаБСот.

Через неделю это решение было найдено - расписание на короткую перспективу. Решение состояло в том, чтобы вычленить из МКП те операции, которые находились во владении того или иного члена команды и которые должны были быть выполнены в ближайшие 2 недели. Эти операции представлялись в формате диаграммы Гантта. Таким образом, каждый член команды, будучи знаком с диаграммой Гантта, получал в свое распоряжение представленный в дружественном к пользователю формате план на ближайшие 2 недели. Используя его, стало возможным организовывать выполнение работ, ведения еженедельной отчетности и еженедельного же обновления информации.

Время использования. Выполнение проекта повышения качества согласно QIM — это значительное и требующее временных затрат действие. В силу того, что такой проект опирается в первую очередь на команду, он требует вовлечения различных участников. Пятеро участников — хорошее число. Принимая во внимание, что ключевым аспектом философии повышения качества является пошаговый характер, то есть улучшение небольшими порциями, QIP в рамках проектов повышения качества может быть разработан за короткий срок, обычно составляющий от нескольких недель до нескольких месяцев. Находясь под грузом необходимости выполнять свои ежедневные задачи, члены команды могут отложить в сторону (про запас) некоторый бюджет рабочих часов для использования в проекте повышения качества. Руководство часто ограничивает такой бюджет значением от 4 до 6 часов в месяц. И случае 5-часового бюджета на каждого члена команды в месяц команда, состоящая из 5 человек, выполняющая проект повышения качества длительностью 3 месяца, вполне может потратить 75 часов сверх плана на разработку QIM.

Управление качеством

587

Выгоды. В общем, ценность QIM заключается в ее способности концентрироваться на упрощении повышения качества процессов проекта [9], что достигается благодаря ее структуре, логике и основательности (скрупулезности). Четко указывая, где, когда и как конкретные инструменты обеспечения качества могут быть использованы в процессе повышения качества, QIM выносит на передний план использование данных, а не мнений. Нельзя не отметить также и его значительный вклад в обеспечение динамики команды. QIM приводит к тому, что члены команды проекта улучшения качества начинают более внимательно слушать друг друга, культивируя при этом обстановку взаимного уважения. Возможно, в силу своей природы основанная на данных QIM помогает членам команды узнать больше друг о друге и об их организации, что помогает ослабить территориальные барьеры между членами команды, стимулируя сотрудничество, взаимодействие и доверие [9]. Помогая вдохнуть жизнь в эти новые поведенческие модели, QIM облегчает значительное изменение культуры, являющееся краеугольным камнем повышения качества проекта.

<< | >>
Источник: Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с.. 2008

Еще по теме ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАРТЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА:

  1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАРТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СТОИМОСТИ
  2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАРТЫ БАЛЛЬНОЙ ОЦЕНКИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ
  3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА
  4. ЧТО ТАКОЕ ПЛАН ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА?
  5. ПЛАН ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА
  6. ВНЕДРИТЕ СРЕДСТВА ДЛЯ ПЕРЕСМОТРА И ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА
  7. • Развитие социальной среды организации и повышение качества трудовой жизни
  8. Развитие лидерских качеств и повышение производительности труда
  9. Глава 13 ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
  10. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФУНКЦИИ КАЧЕСТВА
  11. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА
  12. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФУНКЦИИ КАЧЕСТВА
  13. 7.6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ВЫБОРОЧНОГО МЕТОДА (СТАТИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВАМИ ИЗУЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВНУТРИСМЕННОГО ВРЕМЕНИ РАБОЧИХ)
  14. 1. ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, МЕХАНИЗМ ОБРАЗОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЛЕДОВ СИЛЬНОДЕЙСТВУЮЩИХ И ЯДОВИТЫХ ВЕЩЕСТВ, ПРИМЕНЯЕМЫХ В КАЧЕСТВЕ СРЕДСТВ СОВЕРШЕНИЯ ПРЕСТУПЛЕНИЙ
  15. В ЧЕМ СУТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЙ: КАЧЕСТВО, КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ,КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ?
  16. § 5.14. Карты и аналогичные произведения
  17. Приложение 4 «Аэронавигационные карты»