Гибкая организация: худшие и лучшие подходы
Но одной только способности реагировать на происходящие изменения еще не достаточно, чтобы считаться гибкой организацией. Мое любимое определение этого термина приводит Джим Хайсмит (2002): «Гибкая реакция - это способность меняться и реагировать на изменения с целью достижения успеха в окружающей бизнес-среде» (стр. 29). Джим также добавляет: «Гибкие проекты управляются не приверженностью к первоначальному плану, а приверженностью к ценностям бизнеса» (стр. 32).
Принятие экстремального управления проектами, которое помогает достичь состояния гибкой организации, дает ряд ощутимых преимуществ. Оно позволяет организации, в ответ на внешние требования и новые возможности, меняться и реагировать на изменения более оперативно. Этот подход также позволяет снизить риск провала, повышая шансы на достижение желаемого безнес-результата проекта. Он также повышает возможности менеджера проекта контролировать ситуацию и предвидеть наступающие события в изменчивых и непостоянных условиях.
Организационные практики, типы мышления, системы и различные подходы могут повысить или, наоборот, снизить живучесть организации В следующем разделе я расскажу о том, как лучшие подходы к управлению помогают стать гибкой организацией, в то время как худшие лишь снижают эту способность - а вместе с ней и эффективность экстремального управления проектами.
За последние десять летя составил обширный, постоянно растущий список признаков гибкой организации, наряду с лучшими и худшими подходами для каждого признака.
Ознакомлю вас с последними из них Для каждого признака гибкой организации я привожу худшие и лучшие подходы к управлению.Гибкое мировоззрение
Ваш тип мышления представляет собой основополагающую систему поверий - можете называть его своей внутренней программой - о том, как устроен окружающий мир. Гибкая организация требует принятия типа мышления, устойчивого к возникающим изменениям и не впадающего в состояние анабиоза от существующей неопределенности.
Лучший подход: квантовое мышление
Представьте развитие своего проекта в виде изогнутой линии. Это -
реальность. Квантовое мышление находится в гармонии с реальностью. Это устойчивый к изменениям взгляд на мир. Согласно квантовому типу мышления, окружающий мир непостоянен, а изменения являются нормой. В результате менеджер проекта, придерживающийся этого типа мышления, отдает себе отчет в том, что создание безупречного плана действий является фикцией; план должен быть гибким, как и методы его реализации. Вместо того чтобы отчаянно противостоять изменениям, квантовый руководитель живет ими и дает людям возможность проведения самокор- рекции. Он изменят план в соответствии с требованиями реальности. Его девизом становятся слова «Поступить правильно в самом конце». Для квантовой личности результат (прибыльность проекта) важнее эффективности. Квантовый руководитель постоянно задает себе вопрос: «Принесет ли прибыль реализация проекта»?
Квантовый руководитель видит свой проект следующим образом:
Начало
Завершение
и
Главный секрет сохранения контроля над экстремальным проектом состоит в том, чтобы не пытаться растянуть его вдоль прямой линии. Эго стремление является ошибочным по своей суш. Вместо этого необходимо установить границы реализации проекта и создать множество контрольных точек Границы дают возможность импровизировать в заданных пределах. Большое число контрольных точекпозвагаетсохранить контроль над ситуацией и предвидеть события, которые могут возникнуть в следующей точке.
Худший подход: ньютоновское мышление
Представьте развитие своего проекта в виде прямой линии.
Ньютоновский руководитель хочет видеть свой проект следующим образом:Начало ?- Завершение
Этот тип мышления отрывает нас от реальности, поскольку он противоречит ей Ньютоновское мышление призывает нас придерживаться установленного плана любой ценой и способствует созданию практик и систем, которые противостоят изменениям или стремятся их минимизировать. Ньютоновский руководитель пытается изменить реальность в соответствии с планом и управляет людьми по принципу покорного подчинения. Но реальность правит. Для ньютоновской личности эффективность важнее результата (читай, прибыли). Он спрашивает себя: «Не выходит ли проект за временные и бюджетные рамки»?
Некоторые руководители проектов много говорят о квантовом мышлении, но на практике используют ньютоновский подход к управлению. Это эквивалентно ношению одежды противоположного пола. О вас судят по поступкам, а не по внешнему виду. Подробное описание квантового и ньютоновского мышления приведено в первой главе.
Ориентация на рынок
Если организация хочет добиться успеха, то ее культура - то есть методы работы - должны соответствовать динамике внешних групп потребителей. Вы пытаетесь подогнать заказчика под костюм - или наоборот?
Лучший подход: методы управления проектами соответствуют ожиданиям потребителей и культуре организации
Бесполезно пытаться подогнать рынок под ваши методы ведения бизнеса. Таким образом, выбранный подход к управлению проектами должен соответствовать существующей организационной культуре и отвечать требованиям рынка. Разработайте такой подход к управлению, который сможет существовать в рамках организационных норм. Том Тарноу (2000), бывший руководитель организации управления проектами для Morgan Stanley Dean Witter справедливо замечает: «Стандартизированный подход к управлению проектами скорее всего, даст сбой в отдельном частном случае, например, для инвестиционной компании с Уолл- Стрит».
Худший подход: создание предопределенной методологии управления проектами
Создание инфраструктуры управления проектами, которая не согласуется с методами выполнения работы в вашей организации или с принципами, по которым ведут свой бизнес ваши клиенты или поставщики - это путь к страданиям.
Сотрудники, работа которых зависит от потребностей клиентов и иных аналогичных факторов, не станут жаловаться на судьбу. Они откажутся от процессов, которые мешают их работе.Раскрытие мотивации и создание инноваций
Мотивация и инновации - это жизненная сила экстремальных проектов и гибкой организации.
Экстремальное управление проектами 527 Лучший подход: быть менеджером взаимоотношений Раскрытия мотивации и создание инноваций можно ожидать лишь тогда, когда люди чувствуют себя хозяевами своей работы, несут за нее ответственность и имеют возможность беспрепятственного сотрудничества. Впустите в свою жизнь четыре ускорителя проекта. Во времена стремительных изменений, высокой неопределенности и сводящей с ума сложности процессов вам не обойтись без эффективного сотрудничества. Вы не сможете самостоятельно разобраться во всем происходящем без помощи со стороны. Я и мои коллеги, исходя из нашей практики консалтинга в области управления проектами, определили четыре принципа, которые стимулируют раскрытие мотивации и создание инноваций, и в первую очередь ускоряют ход событий. Эти принципы представляют собой четыре ускорителя, которыми должен жить руководитель проекта: 1.
Подружитесь с изменениями. 2.
Играйте на страстях людей. 3.
Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов. 4.
Не усложняйте процесс.
Подробное описание проектных ускорителей приведено в пятой главе.
Худший подход: стать надсмотрщиком
Менеджеры с ньютоновским складом ума будут скорее руководить, а не направлять своих сотрудников. В высокоскоростном, изменчивом современном мире, сосредоточение власти, в противовес распределению полномочий, создает риск принятия непродуманных решений, которые к тому же будут иметь низкую степень принятия со стороны участников проекта.
Создание взаимодоверия для достижения успеха
Доверие - это взаимное чувство, благодаря которому люди сохраняют приверженность своему делу и добиваются результатов. Взаимодоверие лежит в основе командной работы и эффективного сотрудничества.
Доверие помогает людям двигаться вперед, несмотря на изменчивость и непостоянство ситуации. 528 Гибкая организацияЛучший подход: создать набор общих ценностей
Общие ценности создают взаимодоверие и понимание. Мы определили десять общих ценностей, которые объединяют людей в работе над экстремальными проектами:
Человеческие ценности: главное - люди, свободное общение, качество жизни, отвага
Ценности процесса: взаимодействие с заказчиком, быстрые отказы, хорошая видимость
Ценности бизнеса- ясность целей, ориентация на результат, ранний результат
Общие ценности рассмотрены во второй главе.
Худший подход: ставить рациональность выше интересов людей
Руководители, стремящиеся любой ценой достичь поставленных целей, уничтожают доверие и взаимопонимание между участниками проекта. Окружающие их люди начинают понимать, что победа - это единственное, что имеет реальное значение, и они не могут быть уверены в том, что слова их руководителя, сказанные сегодня, будут иметь хоть какое-то значение завтра.
Сосредоточение на сути дела
Любой проект - это, в первую очередь, бизнес-предприятие. В гибких организациях проектные команды, участники и топ-менеджеры умеют в первую очередь видеть практическое применение бизнес-результатов, которые находятся за пределами целей, достигаемых благодаря реализации проекта.
Лучший подход: сосредоточиться на добавленной стоимости бизнеса
Проектным командам, менеджеру проекта, спонсору, ключевым участникам, управляющему комитету и высшему руководству необходимо на каждом этапе работ видеть конечный результат проекта. В разгар реализации проекта участники могут зациклиться на определенной цели и забыть о том, что имеет действительно важное значение. Чтобы помочь участникам экстремального проекта не потерять из виду бизнес-результаты, я предлагаю использовать четыре вопроса бизнеса, которые должны задаваться в течение всего жизненного цикла проекта - и ответы на них будут меняться еженедельно: 1.
Кому это нужно и зачем? 2.
Что для этого нужно сделать? 3.
Сможем ли мы с этим справиться? 4.
Оно того стоит?
В любой момент ответ на четвертый вопрос может стать отрицательным, и в этом случае работы по проекту прекращаются. Создание большого числа точек принятия решений с ответами типа «продолжить/прекратить», имеют огромное значение для экстремального проекта и становятся еще одним инструментом контроля в свете часто меняющихся условий.
Четыре вопроса бизнеса, описанные во второй главе, рассматриваются на протяжении всей книги.
Худший подход: сосредоточиться на соблюдении графика работ, бюджетныхрамках и содержании
Измерение успеха, базирующееся на графике работ, бюджете и содержании соответствует ущербному взгляду на мир проектов. Такая ситуация напоминает старый анекдот - операция прошла успешно, но пациент умер чуть позже. Проекты, успешность которых зависит от четкого соблюдения плана работ, могут давать плачевные для бизнеса результаты, и наоборот.
Определение успеха
Семь условий успеха экстремального проекта выглядят следующим образом:
Эти условия определяются и ранжируются спонсором проекта и другими критическими участниками. Каждый из семи факторов имеет систему показателей, определяющих успех. И лишь одно из условий должно обязательно соблюдаться в любой момент времени. Еще одно должно быть оптимизировано. Остальные условия варьируются в допустимых пределах согласно установленным показателям. Задача менеджера проекта заключается в разрешении неизбежных и здоровых конфликтов между участниками проекта, возникающих при обсуждении приоритетов того или иного проекта. Последнее слово остается за спонсором.
Лучший подход: установить систему показателей
Ддя каждого из семи условий успеха необходимо установить систему показателей и в соответствии с ней проводить постоянный мониторинг проекта.
Худший подход: использовать традиционные показатели или не использовать никаких показателей
Тр адиционных показателей оказывается недостаточно, поскольку они привязаны к графику, бюджету, требованиям и качеству, а не к соответствию результатов проекта ценностям бизнеса. Если проект выполняется в срок и не выходит за рамки бюджета, но при этом не приносит прибыли и не отвечает основным требованиям, его практическая ценность близка к нулю.
Расстановка стратегических приоритетов
Зачастую бывает мало просто сосредоточиться на прибыльности. Не все приносящие прибыль проекты стоят того, чтобы ими заниматься. В гибкой организации присутствует четкое видение стратегических интересов, которое доводится до понимания всех сотрудников, и происходит корректная расстановка приоритетов различным проектам.
Лучший подход: управлять проектами как личным инвестиционным портфелем
Выбирайте проекты, основанные на бизнес-стратегии, и запускать только те, для которых можно выделить требуемое количество ресурсов. В результате вы избежите чрезмерного распределения кадров, что позволит им сосредоточиться на важнейших проектах, в результате чего сократятся сроки окупаемости и повысится качество результатов.
Секрет инвестирования состоит в многообразии. То же самое можно сказать и о выборе проектов. Поддерживайте баланс между рискованными, но открывающими новые перспективы и обычными проектами, которые лишь поддерживают текущее состояние дел. Избавляйтесь от ненужных проектов. Делайте это почаще и как можно раньше. Кен Орр, консультант в области компьютерной индустрии, говорит «Сколько ни бей мертвого кита, от запаха никуда не денешься»
Худший подход: относиться к проектам как к рутинной работе
Не рассматривать проект стратегически и не оценивать его влияние на общее состояние организации. Принимать решения без четкого знания о требованиях. Считать все проекты самой приоритетной работой. Перегрузить организацию проектами. А затем установить временные рамки. А когда проекты начнут останавливаться, ужесточать сроки для следующих проектов.
Общеорганизационное мышление
Экстремальные проекты не живут в полной изоляции. Они связанны с другими проектами и глобальными вопросами бизнеса. Проектный портфель требует тактичного и целостного подхода.
Лучший подход: создать общеорганизационный управляющий комитет
Создать общеорганизационный комитет, задачей которого станет направление успешных проектов на службу всему бизнесу, а не отдельным департаментам компании. Уполномочить комитет на урегулирование межпроектных конфликтов.
Худший подход: держать людей в своих загонах
Мелкомасштабное мышление и главенство законных интересов бесспорно осложнят процесс изменений.
Спонсор, являющийся Чемпионом
Экстремальные проекты ведут себя агрессивно. Они порождают конфликты. В одиночку менеджеры проектов не смогут со всем этим справиться. Они добьются успехов в одном-двух проектах, но ненадолго. Проекты имеют нечто общее с рыбой: и то и другое гниет с головы. Экстремальные проекты нуждаются в надежной поддержке.
Лучший подход: назначить спонсора для каждого проекта
Спонсор имеет личный интерес в успешной реализации проекта и отвечает за его прибыльность. Спонсор должен обладать достаточным финансово-организационным влиянием, чтобы нести такую ответственность. Должностная инструкция спонсора проекта рассмотрена в четвертой главе.
Худший подход: полагать, что руководители проектов добьются всего своими силами
Забыть о влиянии организационной динамики на успех проекта и взвалить всю работу на плечи его руководителя. Не относиться серьезно к роли спонсора проекта.
Найти превосходных лидеров процессов
Проекты страдают не столько от отсутствия экспертов по определенным вопросам, сколько от отсутствия необходимых управленческих навыков, благодаря которым эти эксперты могут стать полноценными функциональными единицами и двигаться к достижению общей цели.
Лучший подход: назначать на должность менеджеров проектов людей, которые в первую очередь являются превосходными фасилитаторами
Роль менеджера экстремального проекта как катализатора и лидера процессов заключается в поддержке и направлении потоков мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых бизнес-результатов. Умный человек плюс необходимые навыки -
управление проектами, ведение переговоров, разрешение конфликтов, управление встречами, решение проблем, принятие решений - это залог успешного проекта.
Топ-менеджеры компании должны предложить менеджерам проектов необходимую поддержку, которая позволит раскрыться их талантам и навыкам: •
Быть политически проницательными (разрешать конфликты интересов участников) •
Быть эмоционально просвещенными (держать проект в приподнятом настроении) •
Создать систему отчетности и управления проектами, соответствующую текущим проектам •
Создавать ценности бизнеса (вместе со спонсором проекта)
В четвертой главе приведено подробное описание должностных обязанностей менеджера проекта.
Худший подход: назначать руководителей, не обладающих навыками работы с людьми.
Попробуйте назначить на должность руководителя проекта менеджера с ньютоновским мышлением, которые выполняют роль механиков проекта: они управляют проектами на основании установленных шаблонов, инструментов, и стремятся четко соблюсти план и достичь поставленных результатов. Чтобы еще больше усугубить ситуацию, оценивайте их на наличие способности пройти сертификационный экзамен по управлению проектами.
Распределение властных полномочий
Экстремальные проекты развиваются стремительно. Нельзя тратить время на согласование всех необходимых изменений, теряя недели и добавляя месяцы в формулу времени и прибыльности. Самое оптимальное решение примет тот, кто находится в непосредственной близости от событий. Экстремальным командам нужна возможность корректировки своих действий, и они могут осуществлять ее с поразительной эффективностью, когда они понимают глобальную цель их проектов и оценивают ожидаемый бизнес-результат.
Лучший подход: наделить правом принимать решения непосредственных участников проекта
Используйте, адаптируйте, пропагандируйте и соблюдайте 4 Ускорителя, 10 Общих ценностей, 4 Вопроса бизнеса и 5 Критических факторов успеха экстремального управления проектами. О них вы можете прочитать во второй главе.
Худший подход: сохранить принцип единоличного принятия решений.
Экстремальные проекты по своей природе не могут быть втиснуты в ньютоновскую смирительную рубашку графиков работ по проекту и административно-командной системы управления. Руководство, настаивающее на жестком контроле, жертвует скоростью, сотрудничеством, творческим мышлением и возможностью самокоррекции, необходимой экстремальным проектам.
Сократите разрыв между знанием и делом
Вы должны четко представлять, чего вы хотите: повысить уровень знаний об управлении экстремальными или любыми другими проектами, или повысить производительность. Знания вовсе не обязательно переходят в действие. Например, каждый знает, как сбросить лишний вес: есть поменьше. Тем не менее, не все избавляются от своих килограммов, а те, кому это удается, недолго сохраняют новый вес. «Знание» еще не означает «действие». Суть состоит в том, чтобы сократить разрыв между знанием и делом.
Лучший подход: обучение в действии
Добивайтесь немедленных результатов в управлении проектами - не через месяцы, а через недели и даже дни, настаивая на подходе к проектам «точно в срок»38. Если вы хотите получить конкретный результат за разумное время, забудьте о классическом кабинетном методе обучения. Вместо этого выберите ряд сложных проектов, назначьте подходящего спонсора и менеджеров проектов, и пригласите опытного консультанта-коучера в области управления проектами. Под его или ее руководством экстремальные команды должны быстро применить экстремальную систему управления для конкретного проекта. Затем консультант должен обучить менеджера проекта обучению других менеджеров проектов подходу «точно в срок» к проектам. Таким образом, вы обретете самодостаточность Экстремальное управление проектами 535
Худший подход: отправлять людей на курсы обучения по управлению проектами
Кабинетные занятия дают новые знания, но не меняют стиль поведения. Если вы считаете, что можно научиться ездить на велосипеде, прочитав об этом книгу или посмотрев обучающий фильм, тогда можете смело отправлять всех на занятия.
Создание устойчивых изменений с каждым проектом
Глобальные программы по реструктуризации страдают под собственной тяжестью. Они слишком обширные. Вам не хватит времени и сил, чтобы вскипятить океан. В условиях современного делового мира начальный энтузиазм и благие намерения общекорпоративных программ по созданию культуры управления проектами обречены на вымирание.
Лучший подход: начать с изменения основ
Выбрать несколько многообещающих проектов - из тех, которые устанавливают новые стандарты в управлении. Начать с изменения основ, используя подход к управлению «точно в срок». Распространять управление проектами на основании реальных успехов, а не планов по их достижению. Пусть вам завидуют.
Худший подход: запустить инициативу изменений сверху вниз
Создать команду и разработать устав по изучению текущей ситуации, написать план и установить наборы стандартов, политик и методов управления проектами. Затем попытаться осуществить план и заставить всех изменить свое поведение.
Награждайте по заслугам
Эта старая поговорка верна и по сей день: «Что хорошо награждается, то хорошо выполняется». В гибких организациях должна присутствовать система бонусных поощрений, которая усиливает ценности и стиль поведения, необходимые в экстремальном мире.
Лучший подход: разработать систему поощрений., которая стимулирует гибкое поведение
В гибких организациях управление проектами рассматривается как карьерный путь. Спонсоры извлекают из своих проектов конкретные бизнес-результаты, а члены команд эффективно выполняют работу, как индивидуально, так и коллективно. В гибких организациях функциональных менеджеров делаюттрене- рами, а не лидерами. Лидеры отдают приказы; тренеры учат окружающих самодостаточности. В чем-то это напоминает родительскую модель.
Худший подход:разработать систему поощрений, которая стимулирует бюрократичное поведение
Поощряйте только лояльность и экспертные знания функциональных менеджеров. Поощряйте героические усилия, которые ведут к появлению индивидуализма и принуждению в ущерб командной работе. В результате возникает хроническое несоблюдение сроков, снижение качества жизни и постоянный оборот кадров ключевых сотрудников. И хотя отдельные проекты будут успешными, ситуация с проектами в целом будет находиться под угрозой риска.
Используйте правильные методы
Мало просто вести работы по правильным проектам. Необходимо также правильно их выполнять. Использование ньютоновского мышления в экстремальном проекте вызовет разруху. Квантовое мышление в традиционном проекте неизбежно приведет к ошибке.
Лучший подход: выбрать гибкий подход к управлению проектами
В гибких организациях избегают унифицированных подходов куправлению проектами. Там также не прибегают куслугам консультантов и решениям-панацеям производителей программного обеспечения. Поймите, что нельзя управлять столь регламентированным проектом как заморозка атомной электростанции теми же методами, что и исследовательским проектом по созданию новых продуктов. Первый требует жесткости действий, а второй - творческого мышления. Используйте различные подходы для работы с проектной командой и заказчиками.
Используйте в структуре управления проектами простой язык общения. В результате управление проектами не будет восприниматься как чужой язык, повергающий участников проекта в состояние, которое ветеран управления проектами Эндрю Герсон называет «шок от управления проектами».
Худший подход: настаивать на использовании единой методологии управления проектами
Притворитесь, что все проекты одинаковые. Создайте и адаптируйте единую методологию управления проектами, исходя из потребности стандартизировать отчетность в управленческих целях Затем заставьте проекты подчиняться этой методологии. Вы добьетесь снижения информативности и плохого управления проектами.
В третьей главе раскрывается гибкая модель проекта, мощная основа управления, применимая ко всем экстремальным проектам.
Сделайте успех нормой жизни
В начале этой главы я нарисовал грустную, но это этого не менее реальную картину того, как высшее руководство может непреднамеренно предопределить ошибку. Сила, которая делает провал нормой, может сделать успех стандартом. Так кто же должен сделать успех нормой жизни? Руководство и его эмиссары. Основным эмиссаром по поддержке проектов может стать группа поддержки проекта, исполняющая роль врача, который лечит или убивает проект в зависимости от его состояния.
Лучший подход: группа поддержки проекта находится в гармонии с культурой организации
Роль группы поддержки проекта выражена в обеспечении ряда потребностей, которые меняются в зависимости от конкретной ситуации: •
Прямая поддержка управления проектами (команда опытных менеджеров проектов, которые управляют и оказывают поддержку проектам) •
Методология (создание и внедрение различных методов, удовлетворяющих потребностям различных проектов) •
Коучинг (менеджеры по мониторингу и развитию проектов) •
Администрирование (управление механикой и отчетностью по отдельным проектам) •
Управление портфелем (распространение среди менеджеров общеорганизационных взглядов на состояние проектов) •
Инструмента (предоставление менеджерам проектов, командам и другим участникам проекта адекватной технологии сотрудничества и управления проектами, а также соответствующих инструментов и шаблонов)
Худший подход: группа поддержки исполняет роль регулирующего органа
Использовать группу поддержки проекта для контроля за соблюдением стандартизированной методологии и набора практик, не имея перспективного видения проекта.
Еще по теме Гибкая организация: худшие и лучшие подходы:
- Роль спонсора проекта
- Гибкая организация: худшие и лучшие подходы
- ГЕОПОЛИТИКА Г. КИССИНДЖЕРА
- 3.1. Общие положения
- Роль спонсора проекта
- Гибкая организация: худшие и лучшие подходы
- СЛОАН, Альфред Причард мл. (1875-1966) Sloan, Alfred Pritchard, Jr
- V. Реинжиниринг в банковском бизнесе
- Работа и семья
- Глава 3 Проблемы типологии государства
- Предисловие научного редактора