<<
>>

Экстремальные средства и методы Средства и методы самодисциплины

Определение темперамента

Следующая ниже информация почерпнута из книги Кирси «Пожалуйста, пойми меня» (Please Understand Me II, 1984), а также из книги Джима Льюиса «Лидерство проектов» (Project Leadership, 2003).

Она поможет вам интерпретировать полученный результат и понять, почему окружающие ведут себя именно так, а не иначе.

Кирси связывает каждый тип темперамента с использованием «слов» и «инструментов». Вот несколько основных определений •

Общение. Связано с тем, как люди используют слова для общения. Согласно Кирси, использование слов может быть абстрактным и конкретным. Тот, кто выражает себя через конкретное общение, апеллирует к пяти чувствам; то есть этот человек говорит о вещах, которые вы можете увидеть, услышать, потрогать или понюхать. Абстрактное общение символично. Тот, кто использует абстрактное общение, говорит о доверии, честности, любви, ценностях и приводит примеры. •

Инструменты. Описывают то, как человек использует определенные ресурсы, включая политики, физические объекты и других людей. Практическое использование инструментов означает, что они применяются по своему назначению. Утилитарное использование говорит об использовании инструментов в определенных ситуациях или для решения проблем нестандартным способом; например можно использовать тостер в качестве ограничителя открывания двери. •

Ролевое мышление. Ролевое мышление относится к наблюдаемым, профессиональным действиям, которые могут быть объективно оценены. Оно связано с тем, как мы ведем себя в определенной ситуации, а не насколько хорошо мы думаем. И хотя у человека может быть предрасположенность к достижению определенной цели, ему придется овладеть новыми навыками, которое помогут эффективно реализовать мышление на практике. Кирси определил четыре типа ролевого мышления:

Дипломатия. «Способность вести дела в умелой, тактичной манере» (Кирси, 1998).

Те, кто в качестве основного управленческого подхода используют дипломатию, сосредотачиваются на людях, отношениях, договоренностях и поддержке. Стратегия. Здесь внимание уделяется большим планам: осознанию того, что должно быть сделано, включая пути и средства достижения поставленной цели.

Логистика, По определению Кирси (1998), логистика - это «закупка, распространение, обслуживание и замена материальных благ». Это способность дать каждому нужный инструмент в подходящее время, и делать это синхронно. Здесь придется устанавливать взаимоотношения и провести интеграцию всех составляющих элементов.

Тактика. «Тактика - это искусство действовать для улучшения своего положения здесь и сейчас» (Кирси, 1998). Те, кто являются сильными тактиками, обладают способностью собраться и сделать правильный шаг в нужный момент.

Понимание того, как люди общаются между собой и как они выполняют свою работу, позволит вам эффективнее донести до них свои идеи, поможет оценить, что их мотивирует, и будет способствовать разрешению конфликтов. Мне было довольно неприятно узнать, что мой темперамент является не единственным, имеющим законное право на существование. В таблице приведены характеристики четырех основных темпераментов по Кирси. Вот они: •

Идеалист. Идеалисты, которых бывает в обществе около десяти процентов (см. таблицу), целенаправленно используют инструменты самодисциплины и практикуют абстрактный стиль общения. Они видят процесс в глобальном масштабе и ведут своих приверженцев к далеким горизонтам. Они уделяют много внимания людям и мягкой динамике: разрешению конфликтов, переговорам, созданию команд и фасилитаторству. •

Ремесленник. Ремесленники составляют около сорока процентов общества. В противоположность идеалистам, ремесленники практикуют конкретное общение и утилитарно (непродуктивно) используют инструменты. Ремесленники не любят бюрократию и питают отвращение ко всякого рода правилам. Неудивительно, что таки людей в корпорации можно пересчитать по пальцам.

Их естественная сила - это тактика, превращение стратегии в действие и безразличие к должностям, занимаемым людьми, которых они потревожат. Их прямой, жесткий подход к общению ставит их в конфликт с идеалистами, которые разбирают вопросы более тщательно. •

Загцитник. Защитники (45%) конкретны в общении и умеют практически использовать инструменты, предпочитая применять их в соответствии с назначением. Соответствие правилам, политикам и процедурам имеет для них важнейшее значение, наряду с соблюдением сроков и рамок бюджета. В корпоративном мире защитники выполнят.роль стабилизаторов. Их сильнейшая управленческая сторона - логистика, совмещение отдельных фрагментов в единое целое. •

Рационалист. Рационалисты, каковых остается всего лишь пять процентов, представляют собой полную противоположность защитникам. Они практикуют абстрактное общение и утилитарное (непрактичное) использование инструментов, применяя всё, что работает, включая нарушение правил, что ставит их в прямой конфликт с защитниками. Ученые, имеющие темперамент рационалиста, недоумевают, почему руководство требует от них «совершать открытия по графику». Рационалисты - это стратеги, которые обладают естественной способностью создавать план игры.

Что все это значит для вас?

Важно понимать, что эти модели являются укрупненными, и избегать создания стереотипов на примере себя или других людей. Тем не менее, можно сделать несколько общих выводов: •

Для управления различными аспектами и фазами проектов требуются люди с разными темпераментами. Идеалисты, развивающие навыки общения, являются природными мотиваторами, вдохновляя команду на осуществление мечты и управляя человеческой стороной проекта. Рационалисты хороши в разработке стратегии. Защитники следят за тем, чтобы компоненты проходили процесс интеграции, люди соблюдали план, а документация была в полном порядке. Ремесленники преуспевают в выполнении работы. •

Различные темпераменты конфликтуют между собой, требуя использования таланта идеалиста в разрешении сложных ситуаций.

Для управления проектом требуются представители различных темпераментов. •

Преобладающий тип темперамента конкретного проекта будет соответствовать его характеру. Например, для строительного проекта, где постройка здания осуществляется в соответствии с установленными спецификациями и дизайном архитектора, идеально подойдет руководитель с темпераментом защитника. Проект, основанный на творческой и исследовательской работе, требует навыков, которыми обладают менеджеры-рационалис- ты. Это, в первую очередь, инвесторы, ученые и инженеры, которые практикуют утилитарный (гибкий) подход, когда речь идет о соответствии плану. Если проект затрагивает всю организацию, прорывается сквозь различные отделы и подвержен влиянию политики, то им должен заняться руководитель с навыками идеалиста.

Как правило, экстремальные проекты имеют сложную организационную природу и требую серьезных навыков в дипломатии, поскольку работа руководителя экстремального проекта состоит в управлении взаимодействием.

Если бы мне пришлось выбирать руководителя экстремального проекта, я бы склонился к типу «Идеалист». Я бы не отказался от хорошего «Рационалиста», который будет предвидеть развитие технических аспектов проекта, даже если бы я сам был компетентен в данной области. Мне бы также пригодился «Ремесленник», который возьмет быстрый темп и сможет выполнять работу, когда ситуация накаляется. Идеалист Ремесленник Защитник Рационалист (10%) (40%) (45%) (5%) Представители Ганди Барбара Мать Тереза Билл Гейтс Стрейзанд Общение Абстрактное Конкретное Конкретное Абстрактное Использование Практическое Утилитарное Практическое Утилитарное инструментов Управленческое Дипломатия, страте Тактика, логистика Логистика, тактика Стратегия, мышление: силь гия дипломатия ные стороны Слабые стороны Логистика, тактика Стратегия, дипло Дипломатия, стра Тактика, логи матия тегия стика Общая Погоня за большой Совершенствование Планирование, Наука, экспери ориентация мечтой навыков, развитие структурирование мент, умений Природа Координатор, лидер, Наставник, адвокат, Промоутер, про Администратор, инженер, изобрета чемпион, целитель фессионал, руко консерватор, тель водитель протектор Работа Человечность, мо Мастерство, техни Бюджет, сроки, Перфекцио раль, персонал, об ка, оборудование графики, отчет- низм, качество щение ностъ, слаженность процессов Интересы Мораль, самооценка, Коммерция, мораль, Экономические и Наука, техноло имидж, уважение, по политика технические во гии, системы, чет, доверие, чувства просы, логика организмы Прим.- Проценты указаны от общей численности.

Источники: Проценты взяты из работ Высоцки и Льюиса (2001). Содержание таблицы взято из нескольких источников, включая wwwjteirsey.com, Кирси (1984) и Льюис (2003).

Наименее подходящий тип темперамента для управления экстремальными проектами (изменчивыми и чувствительными), исходя из моего опыта, это «Защитник». Приверженность защитника правилам, политикам и процедурам заключает в смирительную рубашку исследовательский проект. Но когда открытие произойдет (или разрешится проблема) и все основные трудности будут сглажены, я бы поискал «Защитника» с хорошими навыками общения для практической реализации идеи.

Руководитель проекта не может работать за всех и делать это достаточно эффективно. Самое главное, чтобы ваша сильнейшая сторона соответствовала основному типу темперамента, необходимого конкретному проекту. Это не означает, что в случае несоответствия вы не добьетесь успеха. Многим это удается. Но если несоответствие сохраняется из проекта в проект, вы почувствуете дискомфорт, и в дело вступит формула самоистязания. А проект окажется под угрозой риска.

Раскрытие мотивируемых способностей

Мы можем обладать множеством способностей, которые вовсе не обязательно будем хотеть использовать. Например я умею неплохо составлять крупноформатные таблицы и работать с цифрами, но мне не нравится этим заниматься. Это моя немо- тивируемая способность, которую я стану использовать лишь в крайнем случае. Мы совершенствуемся, используя наши внутренние силы и мотивируемые способности.

Метод Льюиса

Процесс, разработанный Джимом Льюисом (2003), прост и эффективен. С его помощью можно определять мотиваторы других людей, что играет важную роль в оказании влияния или поиска собственных мотиваторов. (Навыки влияния, необходимые руководителю экстремального проекта, раскрыты в пятой главе). Суть состоит в том, чтобы раскрыть свою модель поведения, то есть повторяющиеся действия, которые вплетены в ваш жизненный опыт. Вот как это делается: реальное удовольствие. Возможно, это именно то, о чем вы время от времени думаете.

Спросите себя: «Какую роль я выполнял? Что именно при этом мне особенно нравилось делать?» Запишите свои ответы. Если за последние два года в вашей жизни не было ничего похожего (искренне вам сочувствую), тогда продолжайте смотреть в прошлое, пока не найдете работу или один из ее аспектов, которые приносили вам удовольствие. Можете рассмотреть добровольные начинания. 2.

Подумайте о своем хобби или виде спорта, которым вы увлекаетесь - о том, чему вам бы хотелось уделять больше времени, если бы была такая возможность. (Малоподвижная деятельность вроде загорания на пляже или просмотра телевизора не рассматривается). Например, я хожу в тренажерный зал, но не стал бы уделять этому дополнительное время.

Я люблю играть в большой теннис. Когда я спрашиваю себя, что именно мне нравится в этом занятии, я понимаю, что просто наслаждаюсь процессом: мне нравится отбивать мяч и посылать его на другую половину поля. Я могу заниматься этим часами ради простого удовольствия и совершенствования техники. Мне также нравится учить окружающих тому, что я знаю о теннисе. Я никогда не участвую в матчах, потому что не люблю соревноваться (когда речь идет о данном виде спорта). Игра в теннис раскрывает две моих ключевых модели поведения: совершенствование навыков и обучение. Обратите внимание, что реальное значение имеет не содержание деятельности (игра в теннис), а связанные с этим модели поведения. 3.

Пофантазируйте. Чем вы уже давно хотите заняться, но никак не можете начать - возможно, это работа с детьми, создание предприятия быстрого питания, участие в балете или полеты на дельтаплане. Попробуйте заняться этим. Главное - попытаться. Спросите себя- «Что в этой деятельности меня вдохновляет? До, во время, после нее?» Возьмем, к примеру, полеты на дельтаплане. Вам может нравиться рисковать, быть наедине с самим собой, проверять механизм дельтаплана на надежность, находиться в открытом пространстве или рассказывать о своем новом опыте окружающим. Сопоставив эти данные с ответами на два предыдущих вопроса, вы получите определенную модель поведения. 4.

Напишите на бумаге список повторяющихся моделей поведения, которые определяют ваши мотивируемые способности. Я составил следующий список •

Работа над трудными проектами •

Поиск выдающихся идей •

Создание условий, в которых люди могут выразить лучшее, что в них есть •

Обучение •

Создание уникальных презентаций •

Писательство

Точно таким же образом вы можете определить мотиваторы других людей. Можете устроить официальное тестирование или провести дружескую неформальную беседу за чашечкой кофе. Таким образом, вы сможете связать работы по проекту с тем, что действительно интересует людей. Это большой шаг на пути к созданию и сохранению приверженности миссии экстремального проекта, и он может дать вам серьезное конкурентное преимущество в борьбе с другими проектами за право обладания этими людьми. Когда вы будете задавать эти вопросы другим людям, постарайтесь не спрашивать о том, что нравится вашему собеседнику в его работе. Возможно, он ее ненавидит.

Метод СОМС

СОМС расшифровывается как Система определения мотивируемых способностей. Используя метод Льюиса, вы задаете себе конкретные вопросы и проводите анализ ответов. Метод управления людьми СОМС делает всю работу за вас. Вам надо всего лишь зайти на сайт www.sima-pmi.com и ответить на серию вопросов с большим количеством вариантов ответов. За двенадцать долларов отчет о тестировании окажется в вашем почтовом ящике. Если вы захотите пойти дальше, то можете подписаться на прохождение полноценной программы ММС (Модель мотивируемых способностей). Я сделал это в 1983 году, и результаты оказались столь впечатляющими, что это позволило мне пересмотреть работу, которой я занимался на тот момент, а впоследствии полностью сменить свой карьерный путь.

Онлайновый отчет даст вам представление о ваших мотивируемых силах и о том, насколько они совпадают с вашей нынешней работой. Вы можете использовать эти результаты для личных целей или взять их за основу для беседы со своим начальником, на предмет совмещения выполняемой вами работы с вашими природными талантами. Возможно, вам удастся сменить свой род деятельности на тот, который в большей степени соответствует вашему внутреннему миру.

Сила медитации

Стресс является общим негативным элементом для всех экстремальных проектов. Всего десять-двадцать минут медитации помогут вам существенно снизить беспокойство и ощущение тревоги.

В этом нет ничего нового. Люди практикуют медитацию уже тысячи лет. Ведическая традиция одиночной медитации уходит своими корнями в 2-3 тысячи лет до нашей эры, когда она была впервые упомянута в индусских текстах. Ранее находившаяся в области верований, ныне медитация стала предметом научных исследований, благодаря которым было выявлено огромное количество преимуществ этого занятия, например: •

Управление болью •

Снижение кровяного давления •

Снятие депрессии •

Отсутствие раздражения перед лицом ежедневных неприятностей, таких как пробки на дорогах и надоедливые люди •

Снижение потребности в кислороде •

Снижение частоты сердцебиения •

Повышение удовлетворенности жизнью •

Повышение способности сосредоточиться на происходящем, что подразумевает совершение более эффективных действий

В стрессовом состоянии мы ведем себя далеко не лучшим образом. Когда нас настигает стресс, наше дыхание становится прерывистым, и мозг испытывает нехватку кислорода. В итоге часть механизмов нашего мозга останавливается, и это препятствует возможности действовать разумно и творчески. Помимо этого, стрессовое состояние оказывает пагубное воздействие на наше здоровье.

Существует огромное количество школ, практикующих медитацию, однако вам, совсем не обязательно бросаться в эзотерическую пучину, чтобы получить все выгоды медитации. Найдите тихое, спокойное место и расслабьтесь, сделав несколько глубоких вдохов. Подберите успокаивающее слово (многие используют «aw»), сосредоточьтесь на нем, и повторяйте его много раз в момент выдоха. Когда ваше сознание начнет рассеиваться, не сопротивляйтесь, и просто повторяйте успокаивающее слово.

«Альфа» - это состояние расслабленности, при котором волновая активность мозга замедляется до 10 циклов в секунду. Вы находитесь в таком состоянии, просыпаясь утром от глубокого сна, который представляет собой состояние «дельта» (бессознательный сон с активностью от 0.5 до 4 циклов в секунду) или «тета» (зона глубокого сна с активностью от 5 до 7 циклов в секунду).

Когда вы переходите в состояние «альфа», вы расслаблены и внимательны. Вы получаете способность сконцентрироваться и мыслить свободно, освобождаясь от тревоги и беспокойства, характерных для состояния «бета» с повышенной активностью.

Я приведу описание техники, взятой из работы «Silva Mind Control» (Silva и Goldman, 1988). Чтобы достичь состояния «альфа», в котором мыслительный процесс идет наилучшим образом, сделайте следующее. Найдите тихое, спокойное место и сделайте несколько глубоких вдохов, чтобы расслабиться. Вдыхайте медленно, считая до трех на каждом выдохе. Мысленно представьте себе эти цифры. Сделайте это еще несколько раз, медленно про себя произнося слово «расслабление» на каждом выдохе. Затем медленно посчитайте от десяти до одного, мысленно представляя каждую цифру. Вы должны почувствовать, что расслабились еще больше.

Когда вы войдете в состояние «альфа», перед вами раскроется ряд возможностей. Вы можете просто расслабиться и снять стресс, либо задать вопрос и дождаться ответа, либо обдумать текущую проблему. Несколько альфа-перерывов в течение дня помогут вам существенно повысить свою производительность.

Избавление от разрушительных убеждений

«Работа» - это процесс, разработанный Байроном Кэти для достижения состояния внутреннего покоя. Он позволяет нам провести анализ того, что нас беспокоит, и избавиться от влияния, которое беспокойство имеет над нами. «Работа» (Кэти, 2002) состоит из выполнения следующих шагов: 1.

Опишите текущую ситуацию: людей, обстоятельства, события или модели поведения, вызывающие стресс или разочарование. 2.

Определите основополагающие убеждения. 3.

Исследуйте каждое из убеждений с помощью четырех вопросов: (1) Это правда? (2) Вы на сто процентов уверены в том, что это так? (3) Как вы реагируете на появление этих мыслей? (4) Что бы вы делали без этих мыслей? 4.

Запишите ответы.

Чтобы этот процесс заработал, необходимо отвечать на вопросы в письменном виде. На примере Джеффа (вымышленное имя) я продемонстрирую «Работу» в действии.

Однажды я проводил семинар для лидеров проектных команд в организации своего клиента, в которой превалировала жертвенная ментальность. Во время семинара Джефф, руководитель проекта в области маркетинга, откровенно заявил, что не получает от своего руководства того, что помогло бы ему добиться успехов: «У нас нет бюджета, полномочий, нормальных сроков и членов команд для своевременного выполнения работ».

Я сказал Джеффу «Представьте, что вам дали очередной проект, и тут в ваш кабинет заходит исполнительный директор компании и сообщает, что этот проект обладает исключительной важностью. Затем он спрашивает, сколько вам для этого потребуется времени. Вы называете сроки. Затем он спрашивает: «На какой бюджет вы рассчитываете»? А затем: «Сколько членов команды вам нужно, и кто именно»? Вы отвечаете. А затем исполнительный директор говорит: «Мы дадим вам все, что потребуется, а если чего-то будет не хватать - обращайтесь ко мне». Затем я спросил Джеффа: «Как бы вы себя почувствовали в такой ситуации»?

Джефф, не раздумывая, ответил: «Я бы испугался».

Когда я спросил его, почему, он ответил: «Я оказался бы беззащитен. У меня не осталось бы оправданий в случае ошибки».

Когда мы считаем, что нам не повезло, жалуемся или укореняем мысль о том, что у нас нет того, что поможет нам хорошо выполнить свою работу, мы обманываем себя. Многие руководители проектов, включая меня, попадаются в эту ловушку. По сути, это является само-саботажем, что приводит к отсутствию приверженности, и как следствие - невозможности достичь успеха.

После этого я попросил у Джеффа разрешения поработать вместе с ним, чтобы понять его основополагающее убеждение: «Чтобы управлять проектом, мне необходимо иметь оправдания на случай ошибки». Эти слова являлись основным убеждением Джеффа.

Когда я попросил Джеффа описать сложившуюся ситуацию, он сказал: «Если мне дадут все, чего я потребую, у меня не останется права не добиться успеха».

Затем Джефф указал на ряд своих убеждений:

«Руководство ждет от меня успехов, если у меня будет все, что для этого требуется».

«Нельзя допустить ошибку, если располагаешь достаточным количеством людей, времени и денег».

«Чтобы управлять проектом, мне необходимо иметь оправдания на случай ошибки».

Мы решили остановиться на последнем убеждении. Когда вы будете задавать эти вопросы себе, обязательно записывайте ответы. Я сделал это за Джеффа. Каждый из вопросов должен относиться лишь к одному из исследуемых убеждений, и не принимать во внимание другие убеждения, возникающие по мере задавания вопросов. •

Вопрос 1. Это правда? «Да», ответил Джефф. «Мне кажется, что невозможно добиваться успеха каждый раз. А когда ты ошибаешься, для этого должна быть причина». •

Вопрос 2: Вы на сто процентов уверены, что это так? (то есть, для того, чтобы управлять проектом, необходимо иметь оправдания на случай ошибки) «Да. Мне так кажется». Я спросил: «Вы можете привести пример проекта, который провалился, и вы не смогли найти достойное оправдание этому»?

Джефф ответил: «Однажды я руководил проектом по разработке новых легких закусок. Маркетинговый тест показал, что новый продукт не отвечает всем требованиям рынка. Мой босс свернул этот проект».

Я спросил: «Вам пришлось извиняться за это»?

Джефф ответил: «Нет. Рынок есть рынок». •

Вопрос 3: Как вы реагируете на появление этих мыслей?

«Я ищу возможные причины провала. Однако, я не упускаю

случая снизить риски», сказал Джефф.

«Это хорошо», согласился я. «Что еще вы делаете»?

Джефф объяснил: «Я стараюсь не надоедать людям и занимаюсь микроменеджментом. Возможно, я не стану просить о том, в чем нуждаюсь, например, об увеличении финансирования и сроков работ».

«И что это вам дает», - спросил я?

Джефф ответил: «Полагаю, это дает мне то самое оправдание, о котором я говорил. Я всегда смогу сказать, что нам не хватило времени или денег». •

Вопрос 4: Чтобы вы делали без этих мыслей (при этом я не прошу вас отказаться от них) ?

Джефф продолжил: «Я бы не вел себя столь пассивно. И уж наверняка бы намного меньше волновался».

«А еще?», - подбодрил его я.

Джефф сказал: «Я бы вел себя более предусмотрительно в вопросе о потребностях. Я был бы более склонен выявлять и решать все вопросы, имеющие принципиальное значение. И не стал бы откладывать проблемы «про запас», на случай провала».

Изменения играют важную роль. С их помощью можно полностью переписать свои первоначальные убеждения. Вы можете развернуть свое убеждение на 180 градусов, как это сделано в первом предложении, следующем ниже. Еще один способ добиться изменений к лучшему - подставить свое имя вместо чужого, как в предложении 2. Проводя анализ поведения человека, который вас раздражает, напишите варианты, в которых ваше имя можно было бы изменить на его имя. Попробуйте составить различные предложения, используя ключевые слова, как это сделано в третьем и четвертом предложениях. Попробуйте написать хотя бы два таких предложения. 1.

Я не должен извиняться за провал моего проекта. 2.

Мой босс должен искать причины и оправдания провала моего проекта. 3.

Управляя проектом, я могу найти причины добиться успеха. 4.

Мой проект может провалиться, даже если у него будут все причины преуспеть.

Составив несколько предложений, спросите себя, какие из них, по крайней мере, столь же правдивы или более правдивы, чем начальные убеждения.

Когда я спросил об этом Джеффа, он сказал мне, что все четыре предложения были столь же правдивы или более правдивы, чем начальные убеждения. Это было неожиданностью. И все, что для этого потребовалось сделать - начать выбираться из плена своих убеждений.

Спросите себя, какие из составленных предложений столь же верны или являются более правильными по сравнению с начальными убеждениями. Прислушивайтесь к малейшим реакциям вашего тела и сознания. Иногда внутренняя реакция приходит лишь через пару дней, как в случае, когда вы наконец-то понимаете смысл рассказанной шутки. Выполнение «Работы» никогда не ухудшит вашего состояния, скорее всего, у вас появится шансы на улучшение.

Меняя свои убеждения, не ставьте перед собой цели полностью отказаться от первоначальных взглядов. Например, Джефф может до сих пор считать, что ему нужно оправдание на случай ошибки, но мысль об этом уже не имеет над ним абсолютной власти. Она по-прежнему существует, но теперь она ослаблена или полностью нейтрализована. Напряжение исчезло. А если оно вернется, что тогда? Ответ прост - РАБОТАйте над этим.

«Да, мы не можем»: учитесь говорить «нет».

Редкий день работы над проектом проходит без того, чтобы наша способность самоутверждаться не подвергалась проверке. Это особенно важно, когда речь идет об изменении требований, касающихся графика работ по проекту, ресурсов, целей или рисков.

Рассмотрим конкретный пример. Спонсором нового проекта БавТгак, разрабатывающего высокотехнологичные кроссовки для бега, является менеджер, которая занимает в организации более высокую должность, чем вы. Она приглашает вас в свой кабинет и просит вас и вашу команду интегрировать в спортивную обувь дополнительное устройство, что позволит оставить конкурентов (и вас в том числе) далеко позади. Это так называемый «Тик-о- метр», электронное устройство, которое сообщает бегуну о толщине протектора на подошве его спортивной обуви, одновременно отправляя предупреждающее сообщение в формате электронной почты на адрес ближайшего к бегуну терминала БазТгак.

Цена покорности: принятые неосуществимой возможности

Слова «я смогу» могут оказать вам плохую услугу. Когда спонсор проекта командует «Прыгай!», хороший солдат спросит «Насколько высоко?», только поднявшись в воздух. В конце концов, мы хотим быть частью команды и улучшить свое положение в организации. Мы хотим, чтобы о нас говорили как о надежных людях и не уволили с работы. Можно назвать это «Синдромом хорошего солдата», который является основной причиной провала проектов. Руководитель проекта, страдающий этим синдромом, удовлетворяет потребности других людей в ущерб самому себе, с готовностью бросается выполнять приказы, следует инструкциям и испытывает приверженность, забывая о собственных чувствах, мыслях или потребностях - иными словами, приносит себя в жертву.

Когда вы начинаете испытывать приверженность делу, которым вы (или ваша команда) не должны заниматься, даже если вы добьетесь успеха ценой нечеловеческих усилий, о вас сложится мнение как о человеке, на которого всегда можно рассчитывать, и вас нагрузят еще большим количеством работы. Это напоминает нисходящую спираль. Самопожертвование может привести к потере самоуважения. Взваливая на себя все большее количество работы, вы время от времени выдаете весьма жалкие результаты, что заставляет вас работать еще упорнее, вызывая переутомление и еще более жалкие результаты, которые подавляют вашу и без того низкую самооценку. Вас даже могут уволить за отсутствие производительности, чего, как это ни парадоксально, вы в первую очередь и пытались избежать.

С точки зрения бизнеса сказать «да» в тот момент, когда вам нужно сказать «нет», означает поставить организацию и ее прибыль под угрозу риска. 562 Экстремальные средства и методы Ссипоут вержд ение: «Ноу-хау».

Возможно, вы являетесь сертифицированным специалистом в области управления проектами (РМР) и имеете докторскую степень по соответствующей дисциплине, но если вы не умеете говорить «нет», все это не имеет никакого значения. Джим Хаггар- ти, директор в области ИТ-техыологий, однажды сказал мне: «Иногда надо просто заставить себя произнести слова: «Да, мы не можем».

Далее приведен ряд советов, которым следуют наиболее успешные руководители проектов и их команды: 1.

Подтвердите согласие с запросом, повторив его своими словами. 2.

Обязательно выделите время на анализ возможных последствий. 3.

Возвращайтесь, имея на руках проверенные факты, например: «Да, это выполнимо. Это потребует дополнительных вложений в бюджет проекта в размере 500 ООО долларов, увеличит сроки завершения работ на четыре месяца, и поднимет розничную цену на кроссовки примерно на двенадцать долларов. Мы не можем с уверенностью сказать, что «Тик-о-метр» готов к использованию, пока не проведем окончательное тестирование, которое закончится через два месяца. Мы рискуем пропустить рождественский сезон продаж Нам также придется взять двух человек из проекта Ріее^ооі, который в связи с этим будет задержан на два месяца». 4.

Предлагайте альтернативы и давайте рекомендации:

«Мы можем не проводить тестирование и сэкономить два месяца. Но в этом случае возникает 50-ти процентный риск того, что, по крайней мере, одна из двух наиболее часто продаваемых пар обуви будет возвращаться в связи с имеющимися дефектами».

«Мы могли бы встроить «Тик-о-метр» в следующую модель кроссовок, когда мы будем абсолютно уверены в его надежности. Это наша рекомендация».

«Это ваше решение. Если вы считаете, что цели бизнеса оправдывают вкладываемые средства, мы готовы работать над этим». 5

Подтвердите свою приверженность: «Мы желаем успеха проекту РаэТгак. Наша команда будет с готовностью работать с вами в следующем сезоне». 6

Согласитесь с запросом (если ничего не помогает): «Хорошо. Мы интегрируем «Тик-о-метр» в эту модель кроссовок, при условии того, что вы осознаете, какое воздействие это окажет на график, стоимость, риски, розничную цену обуви и задержки в начале работ по проекту РІееііЬої».

В нижеследующей таблице приведены возможные варианты ответов на запрос об интеграции «Тик-о-метра».

Возможные ответы на запрос об интеграции «Тик-о-метра» Пассивное

поведение:

Агрессивное

поведение

Позитивное

самоутверждение Самоунижение (ты начальник, я - дурак): «Да, сэр. Отличная идея. Класс. Давайте попробуем».

Унижение окружающих (я начальник, ты - дурак): «Забудьте. Мы уже устали от ваших постоянно меняющихся требований к проекту. Ваше руководство все время придумывает что- то новое и совершенно не осознает, какие последствия будет иметь то, что вы только что предложили».

Взаимное уважение к окружающим: «Интересная мысль. В настоящий момент у нас нет свободы действий, так как другие проекты находятся под угрозой. Когда я пойму, какое влияние это окажет на график и бюджет проекта, я дам вам советы и рекомендации, которые помогут вам принять окончательное решение. На это мне потребуется сорок восемь часов».

<< | >>
Источник: Дуг ДеКарло. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. - М.: Компания p.m.Office. - 588 с.: ил.. 2005

Еще по теме Экстремальные средства и методы Средства и методы самодисциплины:

  1. Формула самодисциплины
  2. Если добиться приверженности невозможно...
  3. Экстремальные средства и методы Средства и методы самодисциплины
  4. Межличностные инструменты и навыки
  5. Основные вопросы
  6. Основные вопросы
  7. Формула самодисциплины
  8. Если добиться приверженности невозможно...
  9. Экстремальные средства и методы Средства и методы самодисциплины
  10. Межличностные инструменты и навыки
  11. ПРОФЕССИОГРАММА МИЛИЦИОНЕРА-БОЙ- ЦА ОТРЯДА МИЛИЦИИ ОСОБОГО НАЗНАЧЕHИЯ.