<<
>>

Двенадцать этапов совещания по планированию

Процесс проведения совещания по планированию включает в себя следующие двенадцать этапов, которые используются в качестве основы при составлении повестки дня. Здесь мы приведем этапы в обобщенном виде, а затем более подробно остановимся на каждом из них: 1.

Анализ и обновление коллективного видения проекта. Коллективное видение, созданное на этапе Разработки видения проекта, служит основой планирования. 2.

Пересмотр профиля неопределенности проекта (ПНП). Уровень неопределенности, свойственный проекту, диктует необходимость оценки графика. Он также представляет собой информацию, важную для составления Плана реагирования на риски, этап 12. 3.

Выделение в рамках проекта ряда отдельных промежуточных результатов. Необходимо, чтобы в каждом экстремальном проекте присутствовали многочисленные промежуточные результаты, своевременное и правильное объединение которых приводит к реализации совокупной конечной цели проекта. Промежуточные результаты являются реальными достижениями, поэтому их следует выражать в форме прошедшего времени, например: «Завершен проект проводки». 4.

Оценка масштаба каждого промежуточного результата. Оценка масштаба определяется типом проекта. В проектах по разработке программного обеспечения используются строки программ или «функциональные точки»; число миль шоссе или количество опрошенных пациентов может служить критериями оценки других проектов. 5.

Оценка трудозатрат на достижение каждого промежуточного результата в человеко-днях. Технические специалисты в каждой из областей дают оценки, исходя из своего опыта. Также учитывается необходимый уровень качества (в соответствии с условиями успеха) и степень неопределенности (в соответствии с ПНП). Затем для сведения оценок воедино используется метод Дельфи (описанный ниже). 6.

Определение жизненного цикла процесса. Жизненный цикл процесса зависит от выбранного подхода, т.е.

от метода достижения конечного результата. Будем ли мы идти к цели последовательно? Или параллельно, выполняя различные работы одновременно? Или мы используем итерационный подход? 7.

Составление графика достижения промежуточных результатов. В составлении графика участвует вся группа. 8.

Согласование временных блоков. Использование временных блоков обусловливает необходимость часто принимать решения о дальнейшем направлении развития проекта и прекращает бесконечные эксперименты. На этом этапе мы отвечаем на вопрос: «Насколько это выполнимо?» 9.

Оценка технических требований и требований к системе обеспечения. Помимо достижения самих конечных результатов, какая инфраструктура и последующее обслуживание потребуется для поддержания жизнеспособности результатов? 10.

Оценка требований к команде. Наступил момент, когда вы должны, исходя из имеющихся у вас знаний о проекте и о том, что потребуется для его реализации, решить, обладает ли команда в нынешнем составе всеми необходимыми навыками и временем для выполнения работы. 11.

Определение средств разработки. Располагаете ли вы всеми необходимыми инструментами? 12.

Разработка Сетки управления рисками. Управление рисками - это процесс идентификации, определения приоритетов и активного управления событиями, которые могут оказать негативное воздействие на реализацию проекта.

Этап 1: Анализ и обновление коллективного видения проекта

Существует вероятность, что некоторые обстоятельства уже изменились, поэтому необходимо проводить совещание по планированию, используя последние данные. Совещание также позволяет убедиться, что те, кто недавно присоединился к команде, разделяют позиции остальных членов команды. Здесь рассматривается краткое содержание проекта, границы проекта, императивы проекта, условия успеха и, особенно, видение конечного продукта. Понимание степени неопределенности, сопряженной с реализацией проекта, достигается за счет обновления ПНП группой планирования. Таким образом, вы получаете новую информацию о рисках, которая не была известна раньше, но которая в значительной степени влияет на точность оценки трудозатрат, производимой командой.

Целенаправленное рассмотрение рисков действует как катарсис, позволяя команде выражать свою обеспокоенность и опасения в отношении проекта, высказываясь открыто и обращаясь непосредственно к нужным лицам. Этот этап позволяет ослабить фактор СНС (страха, неопределенности, сомнения) и создать в отношении проекта гораздо более позитивный настрой. Кроме того, непонимание профиля риска, связанного с реализацией проекта, является одной из основных причин плохого проведения оценки, что приводит к невыполнимости проекта, особенно, если оценка проекта оказалась заниженной. Недооценка проекта может привести к серьезным проблемам, а в результате неприятные сюрпризы возникают в тот момент, когда исправлять что-либо уже поздно. Это может быть еще более осложнено, если в команде сформировался синдром «смерть гонцу, принесшему плохую весть», который заставляет людей не сообщать плохие новости на раннем этапе, когда еще есть возможность что-нибудь предпринять.

Непонимание профиля риска, связанного с реализацией проекта, является одной из основных причин плохого проведения оценки, что приводит к невыполнимости проекта.

Этап 3: Выделение в рамках проекта ряда отдельных промежуточных результатов

Промежуточный результат представляет собой готовый продукт труда или результат, взаимно согласованный производителем и потребителем. Обобщение результатов приводит к реализации всего проекта или достижению окончательного результата.

Важным требованием к реализации любого проекта является деление видения продукта и объема работ на отдельные выполнимые результаты, каждый из которых должен иметь как производителя, так и потребителя. До того, как назначается дата достижения результата, необходимо определить функции продукта, а также требования к качеству и связанные риски.

Для того чтобы выделить в рамках проекта ряд результатов, участники совещания по планированию разбивают проект на несколько логических звеньев. Затем, в зависимости от их личного опыта, назначаются лица, ответственные за каждое из звеньев.

Используя клеящиеся листы, они должны вносить свои предложения по конечным результатам своего звена. Согласно принципу ориентации на результат - одной из Общих ценностей, в практике экстрема-шно- го управления проектами принято выражать конечный результат в виде свершившегося факта и использовать для этого форму прошедшего времени, например: «Разработана домашнгч страница».

Не забудьте, что промежуточный результат не должен обязательно быть веществ« нным. Он может представлять собой результат совершенных действий, например, утверждение бюджета или завершение испытаний.

Каждый промежуточный результат должен быть написан толстым маркером на клеящемся листе. Необходимо определить вероятного производителя и потребителя каждого такого результата, как это сделано на рис. 10.2.

Р~тоаботана «омашня- страница

Производитель

(создает конечный результат)

(принимает или не принимает конечный результат; при возможности участвует в разработке)

Конечный результат (выражается в форме прошедшего времени)

2 дня

Трудозатраты^

(оценка объема работ; в человеко-днях)

7 марта 2000 года до нашей эры

— Дата окончания работ

(оценка, сделанная с учетом других обязательств) Рис. 10.2. Проект создания \уеЬ-сайта спасения: пример промежуточного результата

Определение производителя и потребителя для каждого из промежуточных результатов чрезвычайно важно с точки зрения обеспечения контроля над проектом. С каждым из результатов может быть связано огромное множество задач. Ньютонов способ мышления, свойственный традиционному управлению проектами, предполагает контроль каждой задачи, связанной с каждым из результатов. В отличие от такого подхода, менеджеры экстремальных проектов заинтересованы в отслеживании и управлении планом проекта на уровне промежуточных результатов. Необходимость управления деталями каждого из результатов определяется его производителями и потребителями. Если вы попытаетесь слишком детально контролировать каждый промежуточный результат экстремального проекта, вам будет гарантирована неудача.

Даже если вы найдете для этого время, вы все равно ненамеренно создадите «узкое место». Экстремальное управление проектами избавляет руководителя проекта от трясины бесконечных деталей.

Чтобы иметь возможность контролировать процесс, предоставьте другим полномочия управлять процессом выполнения своих промежуточных результатов. Производители и потребители результатов должны постоянно координировать свою работу и управлять ею, так как ситуация может меняться и без вашего участия. Согласно третьему ускорителю, «Сделайтелюдей хозяевами достигнутыхрезультатов», производители и потребители должны чувствовать себя собственниками результата.

Чтобы иметь возможность контролировать процесс, предоставьте другим полномочияуправлять процессом выполнения своих конечных результатов.

Этап 4: Оценка масштаба каждого промежуточного результата

Понимание масштаба каждого промежуточного результата даст вам ответ на вопрос, какие вам потребуются трудозатраты и финансовые затраты. Масштаб или величина результата измеряется в разных проектах различными способами, например, строками программ, количеством произведенных экспериментов или клинических испытаний, числом установленных систем.

Этап 5: Оценка необходимых трудозатрат

Следующий этап заключается в определении в человеко-часах объема работы, необходимой для достижения каждого из промежуточных результатов. Оценивая уровень трудозатрат, необходимо учитывать три фактора. Первый - это степень неопределенности проекта, указанная в ПНП и уже рассмотренная командой.

Второй - это уровень качества, определенный согласно Условиям успеха. Если затраты времени и труда не учтены, то проект может быть обречен. Опыт свидетельствует о том, что уровень качества, который необходимо обеспечить, иногда может потребовать удвоения трудозатрат. Предложите команде рассмотреть условия успеха и убедитесь, что команда расшифровала метрики качества, поняла их и согласна с ними.

Третий фактор, который необходимо учитывать, это трудозатраты на достижение промежуточных результатов.

Метод Дельфи - известный способ оценки, основанный на использовании знаний тех, кто обладает соответствующим опытом. Он также эффективен в ситуациях, когда никто не имеет достаточного опыта, благодаря тому, что стимулирует дискуссии и открытия. Основной принцип гласит, что все вместе мы умнее, чем каждый из нас в отдельности. Согласно этому методу, каждый человек дает свою независимую оценку. Затем происходит сравнение и согласование всех оценок Ключ к успеху в использовании метода Дельфи заключается в том, чтобы предоставить всем участникам равные возможности объяснить, чем они руководствовались, называя такие цифры.

По каждому из результатов необходимо оценить самый хороший, самый плохой и наиболее вероятный варианты трудозатрат в шестичасовых человеко-днях. В реальной жизни почти два часа из восьми тратятся на деятельность, не связанную с выполнением задачи - на переписку по электронной почте, разговоры по телефону, перерывы, решение административных задач и так далее 1.

Расположите все оценки по категориям: самые хорошие, самые плохие и наиболее вероятные. 2.

Уравновесьте различия, предложив участникам обосновать

свои доводы. Затем внесите исправления по результатам обсуждения. 3.

Оставьте средние значения по каждой категории, исключив крайние показатели. 4.

Зафиксируйте диапазон следующим образом: «Разработана \геЬ-страница: от 2 до 8 дней».

В проектах, связанных с высокой степенью риска, часто бывает целесообразно усреднять категории в сторону худшей из оценок. В проектах с низкой степенью риска надежнее всего усреднять по наиболее вероятным оценкам. И не следует постоянно использовать лучшие, наиболее оптимистичные оценки.

Этап 6: Определение жизненного цикла процесса

Жизненный цикл дает ответ на вопрос: «Как мы будем создавать результат?» Выбор модели жизненного цикла определяется многими факторами, в том числе тем, когда и кому должен быть доставлен продукт или услуга, объемом и качеством результата, а также бюджетом. К другим факторам относятся степень разработки требований и их стабильность, уровень сложности результата и риски, связанные с графиком, бюджетом, объемом работ и качеством. На рис. 10.3 представлена графическая иллюстрация наиболее распространенной модели жизненного цикла. Жизненный цикл оказывает непосредственное влияние на реализацию условий успеха, а его определение является стратегическим решением, которое принимает спонсор после того, как вы разъясните ему варианты.

Использование модели «водопада» является классическим подходом. Для получения результата здесь используется проверенный временем способ планирования и контроля, который эффективен в условиях относительно медленно развивающихся проектов с низким уровнем неопределенности, таких как традиционные проекты в области строительства и машиностроения. При использовании модели «водопада» считается, что не достигнуто ничего, пока не достигнуто все. Иногда его называют методом «сильного хлопка» или создания продукта в стиле «Опля!» Водопад

Требования

Проеісгирование

Изготовление

Выпуск

Последовательная

Вариант 2

Вариант 1

Вариант 1

Требования

Параллельная

Требования

Вариант 2

Создание опытного образца: Эволюционная разработка

Совершенствование до приемлемого состояния '

Опытный

образец

Требования

Выпуск

Создание опытного образца: Эволюционная разработка конечного результата

Опытный

образец

Совершенствование

. гV'

Совершенствование по сокращенному сценарию

Выпуск

Требования

Изолируйте команду

Скоростная модель

Опытный

образец

Выпуск

Требования

Рис. 10.3. Определение жизненного цикла

Последовательная модель предполагает поэтапное создание продукта или услуги (иногда результаты этапов называют выпусками, вариантами или моделями), а не единовременную поставку всего продукта или услуги потребителю. После создания первой версии команда начинает работу над следующей.

При использовании параллельной модели, различные команды одновременно работают над элементами конечного результата, тесно координируя свои усилия в их интегрировании. Такой подход называется «разделяй и властвуй».

Существует два способа создания опытного образца. Способ эволюционной разработки предполагает обеспечение основных характеристик опытного образца согласно требованиям спонсора проекта, демонстрацию результата, получение обратной связи, модификацию образца и дальнейшее его совершенствование до удовлетворения требованиям заказчика. Способ эволюционной разработки конечного результата тесно связан с эволюционной разработкой. Разница между этими подходами очень тонкая и заключается в степени изменений, которые могут быть внесены до момента выпуска конечного результата. Эта модель в большей степени привязана к срокам окончания работ, чем эволюционная разработка. Философия этой модели зачастую диктует необходимость создания чего-либо с последующей его заменой или внесением исправлений.

И, наконец, «скоростная» модель предполагает работу в стиле «дави на газ», изоляцию команды, минимизацию участия основных участников проекта, отмену стандартных принципов и политик корпорации и большие траты. Будучи потенциально привлекательной, эта модель все же не выполняет некоторых важных принципов экстремального управления проектами - создания чувства собственности в отношении результата и сотрудничества с потребителем.

Из всех этих жизненных циклов модель «водопада» менее всего подходит для экстремальных проектов. Эти проекты характеризует смена требований, существование тупиковых вариантов, непредсказуемость, беспорядочность, скорость и использование инноваций, которые не совместимы с моделью «водопада». В Таблице 10.1 представлены преимущества и недостатки различных моделей жизненного цикла. (Для того чтобы ознакомиться с прекрасным описанием различных моделей жизненного цикла, использующихся в проектах по разработке программного обеспечения, см. McConnell, 1996.) Модельжизненноіо Сильные стороны Модель «водопада*

Последовательная

Параллельная

Создание опытного образца: Эволюционная разработка

Надежна при использовании в условиях подходящего проекта и эффективного управления; известная модель

Нацелена на достижение краткосрочных результатов; обеспечивает потребителю визуальностъ результата; создание ценности на раннем этапе; легче в управлении, чем модель «водопада»

Нацелена на достижение краткосрочных результатов; обеспечивает потребителю визуальностъ результата; создание ценности на раннем этапе

Наиболее эффективна когда требования не вполне определены и подвержены изменениям; заказчик осознает прогресс; возможность быстро оценить, что эффекшвно, а что-нет Слабые стороны

Не подходит, если требования не вполне определены; большие накладные расходы для крупных проектов

Требует тщательного координирования и документального оформления работы для последующих команд и выпусков

Требует большого опыта в координировании взаимозависимости, приводящей к повышению степени ріска и росту накладных расходов

Имеет тенденцию к избыточности в создании опытных образцов; трудно прогнозировать график и бюджет, эффективность не столь очевидна дня руководства

Не подходит для экстремальных проектов

Оценка проекта: совещание по планированию

Наиболее эффективна при максимальной стабильности требований

Наиболее эффективна при максимальной стабильности требований; требует от команды большого опыта

Требует активного сотрудничества с заказчиком Создание опытного образца: Эволюционная разработка конечного результата

?Скоростная» модель

Наиболее эффективна когда требования не вполне определены; нацелена на реализацию наиболее важных требований; заказчик осознает прогресс; ориентация на конечные сроки помогает ограничивать затраты; график более предсказуем, чем при эволюционной разработке

Поставка через короткое время; эффективна для чрезвычайных ситуаций или при необходимости наверстать время

Ограничение числа принятых изменений; затраты на послепродажное обслуживание могут быть высокими, если в процессе разработки пришлось пожертвовать качеством

Незначительное участие основных участников проекта при риске не добиться необходимого результата; вероятность послепродажных доработок; требует большого опыта от команды и сильного спонсора

Требует активного сотрудничества с заказчиком

Наиболее рискованная модель из всех; часто ее применение неоправда- но в тех случаях, когда было бы эффективно использовать менее скоростные способы Табл. 10.1. Преимущества и недостатки моделей жизненного цикла Этап 7: Составление графика достижения промежуточных результатов

После того, как вы определили все промежуточные результаты и оценили трудозатраты по каждому из них, вы можете приступить к составлению приблизительного графика проекта. Выкладки на стене помогут вам составить график с участием всей команды, они очень эффективны на совещаниях по планированию.

Делая выкладки на стене, команда собирает и определенным образом размещает на стене все клеящиеся листы, на которых указаны промежуточные результаты, включая оценки по количеству человеко-часов для каждого из результатов. Разделите большую стену в зале совещаний на колонки, каждая из которых соответствует одному месяцу. Затем команда может упорядочить результаты проекта во времени, перемещая клеящиеся листы на соответствующие места. Не забывайте, что вам нужно создать чувство собственности в отношении результата, поэтому позвольте производителям и потребителям результата самим составлять график и обсуждать предложения между собой. Ваша задача заключается в том, чтобы способствовать процессу, а не руководить им.

Этап 8: Согласование временных блоков

Временные блоки - это короткий фиксированный период времени длительностью от одной недели до шести недель, в течение которого члены команды пытаются выполнить ряд согласованных требований, определенных потребителем. По истечении этого срока (на этапе Обновления проекта), вы должны будете ответить на третий вопрос бизнеса: «сможем ли мы с этим справиться?» В конце временного блока спонсор и остальные основные участники проекта проводят оценку достигнутых результатов. Так как временные блоки предполагают использование реального жизненного опыта (а не планов на жизнь), то спонсор и команда смогут принимать основанные на фактах решения в отношении выполнимости графика, уровня затрат и качества.

Использование временных блоков обусловливает наличие ряда точек принятия решения, и поэтому является одним из наиболее эффективных способов регулирования экстремальных проектов. Этот механизм позволяет реализовать на практике такие общие ценности, как быстрые отказы и создание ранний результат.

Использование временных блоков обусловливает наличие ряда точек принятия решения, и поэтому является одним из наиболее эффективных способов регулирования экстремальных проектов.

При определении временных блоков воспользуйтесь следующими инструкциями: •

Добейтесь, чтобы спонсор или назначенный основной участник проекта определил наиболее приоритетные требования на данный временной блок. •

Команда должна дать максимально точную оценку сроков реализации требований с учетом их приоритета. •

Составьте план работ на сорок недель. Здесь действует такая общая ценность, как качество жизни. •

Весьма грубо вы можете предположить, что первые 20 процентов времени блока посвящены детальному планированию работы (это происходит на этапе Обновления проекта), а последние 10 процентов времени используются для того, чтобы бросить взгляд назад и подготовить рекомендации для продвижения вперед с учетом новых знаний.

Я рассматриваю каждый временной блок как «микро-проект» в рамках крупного проекта.

Этап 9: Оценка технических требований и требований к системе обеспечения

Допустим, вы написали симфонию, но что с ней будет, если инструменты, которые вы хотите использовать, еще не изобретены или просто недоступны? Оценка технических требований и требований к системе обеспечения предполагает определение пригодности доступных технологий к выполнению стоящей перед вами задачи. Однажды я консультировал по проекту внедрения системы автоматизированного дизайна и проектирования. Когда начались реальные испытания программного обеспечения, то вся сеть организации была парализована на четыре часа. Технические требования и требования к системе обеспечения в разных проектах различны. Предложите эту тему для обсуждения на совещании по планированию, спросив: «Какие еще системы и услуги могут понадобиться для обеспечения результата нашего проекта?»

Этап 10: Оценка требований к команде

Сейчас, на этом этапе совещания по планированию вы уже знаете о проекте много. Предложите группе оглянуться назад и составить список наиболее важных навыков, необходимых для реализации проекта, т.е. таких навыков, отсутствие которых приведет к невозможности выполнить проект или создаст высокую степень риска. Затем проведите анализ несоответствия необходимых навыков и навыков, уже согласованных для реализации проекта. Несмотря на то, что это - здравый смысл, как и многое другое в экстремальном управлении проектами, зачастую этот этап упускают из виду.

Этап 11: Определение средств разработки

Это еще один аспект, имеющий значительные различия в рамках разных проектов. Инженерам, ученым, разработчикам ПО и другим для выполнения своей работы необходимы специальные средства и системы. Располагая текущей информацией по графику, ПНП и предполагаемому уровню качества, определите, что еще требуется команде (например, компьютеры, ПО, научные приборы, капитальное оборудование). Люди наверняка знают, чего им не хватает. Просто спросите их и постарайтесь для команды.

Этап 12: Разработка Сетки управления рисками

Экстремальные проекты существуют в изменчивом и неопределенном мире, полном рисков. Работать с опережением графика, не учитывая возможные риски, это все равно, что работать с шорами на глазах. Последним рабочим документом совещания по планированию является План управления рисками. План составляется для того, чтобы избежать или подготовиться к вероятным рискам, способным оказать сильное влияние на процесс. Составление сетки рисков имеет важное психологическое воздействие. Придав конкретную форму страхам, неопределенностям и сомнениям команды, и приняв в последующем меры по смягчению рисков, связанных с проектом, вы получите высвобожденную энергию и убежденность в необходимость двигаться дальше. Как говорится в поговорке, «мы боимся того, чего не знаем, а то, чего мы боимся, подчиняет нас себе». Управление рисками дает нам прекрасную возможность выразить свои мысли и эмоции.

Составление сетки рисков имеет важное психологическое воздействие.

Все решения, принятые до настоящего момента, и вся проделанная работа подготовили почву для определения вероятных рисков и оценки их тяжести. Простая, но эффективная технология планирования рисков имеет соответствующее название РИСК

Р - Работа по выяснению причин возникновения риска.

И - Идентификация возможного воздействия.

С - Систематизация решений.

К - Контроль ситуации.

Чтобы произвести оценку по технологии РИСК, необходимо сделать следующее: 1.

Расположите два плаката, один рядом с другим (или прикрепите чистые плакатные листы к стене) и составьте таблицу, аналогичную таблице, представленной в Примере 10.1. 2.

Организуйте мозговой штурм, чтобы выявить возможные неблагоприятные события, связанные с проектом, включая как внутренние, так и внешние риски. Используйте при этом клеящиеся листы, записывая на одном листе один риск Задайте группе вопрос: «Какие известные нам факторы могут привести нас к неудаче?»

Пример 10.1. План управления рисками проекта по созданию \уеЬ-сайта спасения

Оценивайте вероятность риска и его воздействие по шкале от 1 (очень незначительная)

до 10 (очень высокая) Событие, Воздейст Вероят Воздейст Коэф- Решение; При связан» вие, ока ность вие, ока нять событие? ное с занное наступ занное (В х ВВ) Предотвратить риском событием ления событием его? (Как?) на условия события (ВВ) Смягчить по успеха" (В) следствия?

(Как?) Сетевой Произойдет 8 10 80 Произвести по провайдер задержка вторную квали не может запуска\veb- фикацию выпол сайта; пред компании Каю, нить наши положитель Inc для данного техниче ная проекта; квали ские тре упущенная фицировать, по бования прибыль со- меньшей мере, по срокам ставш’75.000 драхм за одну наделю задержки еще двух других запасных поставщиков 3. Разделите возможные риски по подгруппам. Предложите каждой подгруппе с помощью клеящихся листов указать, какое воздействие может оказать каждый из рисков на одно или несколько условий успеха. 4.

Предложите каждой подгруппе оценить риск по его вероятности и воздействию (1= очень незначительная степень вероятности или воздействия, 10= очень высокая степень). Перемножьте эти числа, чтобы получить общий коэффициент риска. 5.

Каждая подгруппа должна указать, какие меры необходимо принять для управления риском, т.е., чтобы предотвратить его, смягчить его тяжесть или допустить его.

Обратите самое серьезное внимание на риски, получившие самый высокий коэффициент. Любой риск, который может оказать воздействие на какое-либо из ваших обязательных или оптимальных условий успеха, требует особого рассмотрения. По завершении этого процесса, соберите материалы всех подгрупп вместе и внесите основную информацию в Сетку управления рисками, как это показано в Примере 10.1.

На этом этапе совещания по планированию давайте вернемся в параллельную вселенную и посмотрим, как у них продвигаются дела с их экстремальными проектами.

Оценивайте вероятность риска и его воздействие по шкале от 1 (очень незначительная) до 10 (очень высокая).

Назад в параллельную вселенную, 28 февраля 2000 года до нашей эры

Ной и его команда уже закончили определение рамок проекта строительства ковчега. Тринити и две ее команды только что закончили свои совещания по планированию проектов введения карантина и создания антибиотика. Рананда планирует в ближайшее время приступить к планированию проекта по разработке web-сайта спасения.

<< | >>
Источник: Дуг ДеКарло. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. - М.: Компания p.m.Office. - 588 с.: ил.. 2005

Еще по теме Двенадцать этапов совещания по планированию:

  1. Подготовка к третьей встрече со спонсором
  2. Двенадцать этапов совещания по планированию
  3. Лекция III. Основные институты Европейского Союза
  4. РАЗДЕЛ III ЮРИДИЧЕСКАЯ ЛИЧНОСТЬ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ X. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ЮРИДИЧЕСКОЙ ЛИЧНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  5. Подготовка к третьей встрече со спонсором
  6. Двенадцать этапов совещания по планированию
  7. 1.2. Основные этапы европейской политики ФРГ