<<
>>

АДАПТАЦИЯ НАБОРА ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Адаптация стратегически выверенного инструментального набора управления проектами может выполняться в разных направлениях. Возможно, наиболее жизнеспособными являются следующие три направления:

Адаптация в соответствии с размером проекта.

Адаптация в соответствии с семейством проекта.

Адаптация в соответствии с типом проекта.

Глава 16

672

Эти три направления — три различных пути отбора инструментов в инструментальный набор и его адаптации. Каждое направление имеет своей целью показать, какие именно инструменты управления проектами необходимо выбирать и адаптировать.

Для осуществления такой возможности каждый вариант выбора основывается на процессе стандартизованного управления проектами, который фактически и определяет выбор конкретных инструментов. Как рассматривалось в главе 1, каждый входящий в набор инструмент выбирается ради поддержки конкретных управленческих предметов поставки в процессе стандартизованного управления проектами. Далее, инструментальный набор построен так, чтобы включать в себя все инструменты, необходимые для получения полной совокупности управленческих предметов поставки, входящих в процесс стандартизованного управления проектами. Следовательно, при любом варианте выбора первый шаг состоит в том, чтобы составить схему этого процесса — то есть определить его фазы, операции управления проектами и управленческие предметы поставки (рассмотрение технический операций и предметов поставки выходит за рамки данной книги). После этого можно переходить к выбору отдельных инструментов в поддержку этих предметов поставки.

Глубокое знание отдельных инструментов является необходимым условием при любом выборе, поскольку вам необходимо понимать, каким образом каждый инструмент может поддержать тот или иной управленческий предмет поставки. Мы последовательно опишем эти варианты и предложим указания по выбору одного из них для практической реализации. Какой бы вариант ни был выбран, для тех, кто выбирает отдельные инструменты или разрабатывает наборы инструментов, опираясь на «A Guide for Project Management Body of Knowledge» (популярно называемое РМВОК), полезным будет Приложение А, в котором прослеживается связь между инструментами, рассмотренными в данной книге, и РМВОК.

Адаптация в соответствии с размером проекта. В некоторых организациях размер проекта используется в качестве ключевого параметра при адаптации набора инструментов, который уже приведен в соответствие стратегии организации. С существующей там точки зрения, большие проекты являются более сложными, чем малые. Иными словами, размер проекта является мерой сложности процесса стандартизованного управления данным проектом. Обоснование этого заключается в том, что при росте размера проекта растет также количество операций по управлению проектом и управленческих предметов поставки, равно как и количество взаимодействий между ними. Хуже всего то, что количество взаимодействий растет скорее в геометрической прогрессии, чем в арифметической [3]. Такое увеличение сложности, как следствие, накладывает свой отпечаток — более крупные проекты требуют большей управленческой работы и большего количества управленческих предметов поставки для координирования увеличившегося количества взаимодействий. Это приводит к разработке процессов стандартизованного управления большими проектами и соответствующих наборов инструментов.

Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя

673

Поскольку проекты различного размера требуют различных процессов стандартизованного управления и различных наборов инструментов, нам в первую очередь необходим способ классификации проектов по размеру и последующей адаптации необходимых им наборов инструментов.

В классификации по размеру мы будем опираться на опыт ряда компаний. В табл. 16.2 мы приводим несколько примеров. Все компании задали три класса размера проектов: малый, средний и крупный. Единицы измерения размера— бюджеты, выраженные в долларах или человекочасах. На основании размера компании определили управленческую сложность этих классов проектов и сложность соответствующих процессов стандартизованного управления этими проектами. Сложность в свою очередь определила набор инструментов, упрощенный пример которого приведен в табл. 16.3 (большее количество примеров приведено в Приложении В). Ради упрощения показан только собственно инструментальный набор, в то время как технические предметы поставки оставлены за кадром.

Как показано в табл. 16.3, одна часть инструментов в наборах для проектов различного размера одинакова, в то время как другая часть различна. Например, все проекты используют отчет о ходе исполнения, поскольку все проекты должны вести отчетность о ходе своего исполнения. Так как управленческая сложность трех рассмотренных классов проектов и соответствующих им процессов стандартизованного управления ими требует различных инструментов, то некоторые инструменты различаются. Например, журнал рисков требуется только в больших проектах. Для достижения успеха команда процесса, разрабатывающая инструментальный набор, должна тщательно следить за равновесием между универсальными инструментами и теми, которые отвечают за конкрет- Таблица 16.2. Примеры классификации проектов по размеру в трех различных компаниях Компания Размер проекта Малый Средний Крупный Проекты разработки продуктов, выполняемые производителем в сфере высоких технологий, имеющим оборот 1 млрд долл. в год 1-2 млн долл. 2-5 млн долл. > 5 млн долл. Проекты разработки продуктов, выполняемые производителем в сфере низких технологий, имеющим оборот 150 млн долл. в год < 50 тыс. долл 50-150 тыс. долл. > 150 тыс. долл. Проекты разработки программных продуктов, выполняемые компанией, имеющей оборот 40 млн долл. в год 300-400

человекочасов 1000-3000

человекочасов >3000

человекочасов 674

ную ситуацию применения процесса стандартизованного управления проектами.

Глава 16

Опыт этих компаний дает возможность сформулировать ряд рекомендаций по адаптации инструментального набора в соответствии с размером проекта:

идентифицировать небольшое количество классов проектов и соответствующих им стандартных процессов управления;

определить каждый класс с помощью характеризующего размер параметра;

сопоставить каждому классу сложности соответствующий инструментальный набор таким образом, чтобы каждый инструмент поддерживал конкретный управленческий предмет поставки.

Следует иметь в виду, что хотя адаптация в соответствии с размером проекта обладает преимуществом простоты, она также носит обобщающий характер, принижающий значение других индивидуальных параметров проекта. Для кого-то эти другие параметры могут быть жизненно важными, как будет указано в следующем разделе, рассматривающем адаптацию в соответствии с семейством проекта.

Адаптация в соответствии с семейством проекта. Когда набор инструментов управления проектами приведен в соответствие со стратегией организации, вы можете выбрать путь его адаптации в соответствии с семействами проектов, имеющимися в данной отрасли. Во многих компаниях так и делают, мотивируя это тем, что существующие в их отрасли семейства проектов достаточно уникальны и потому заслуживают инструментальных наборов и процессов стандартизованного управления, ориентированных именно на данные конкретные семейства проектов, существующие в данной конкретной отрасли [4].

Подобный подход может быть легко объясним с индивидуальной точки зрения [2]. Таблица 16.3. Примеры классификации проектов по размеру в трех различных компаниях Размер

проекта Фазы проекта Определение Планирование Выполнение Закрытие Малый Устав проекта Констатация

содержания

СДР

Матрица

ответственности

Диаграмма

контрольных

событий Отчет о ходе исполнения Отчет о ходе исполнения Средний Устав проекта Реестр навыков Констатация

содержания

СДР

Матрица

ответственности

Оценка стоимости

Диаграмма Гантта Отчет о ходе исполнения Обновленная диаграмма Гантта Отчет о ходе исполнения Большой Устав проекта

Четырехстадийная

модель

Матрица

заинтересованных

сторон

Реестр навыков Констатация

содержания

СДР

Матрица ответственности Оценка стоимости

Привязанная к временной шкале диаграмма «операции на дугах» (каскадная форма)

Матрица «вероятность — воздействие»

Матрица

мотивации Отчет о ходе исполнения Обновленная привязанная к временной шкале диаграмма «операции на дугах»

Диаграмма

скольжения

Запрос на

внесение

изменения

Журнал рисков

Матрица

мотивации Отчет о ходе исполнения Послепроектный анализ Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя

675

Как группа организаций, непосредственно конкурирующих друг с другом за победу на рынке [5], отрасль характеризуется характером своего окружения и бизнес-задачей. Например, компании, работающие в отрасли высоких технологий, находятся в окружении динамичных технологических перемен. Поэтому их бизнес-задача изобилует проектами, для которых важно время выхода на рынок [6]. Сочетаясь друг с другом, эти окружение и бизнес-задача приводят к возникновению подобных проблем в семействах проектов. Например, семейство, образуемое проектами разработки новых продуктов, выполняемыми в сферах высоких технологий, сталкивается с аналогичными трудностями. То же самое справедливо и для проектов управления производственными мощностями, производственных проектов, маркетинговых проектов и информационнотехнологических проектов, выполняемых в отрасли высоких технологий. Те же самые семейства проектов демонстрируют похожее поведение и в других отраслях.

676

Результатом этого является то, что процессы стандартизованного управления и соответствующие инструментальные наборы, направленные на разрешение проблем конкретного семейства проектов в конкретной отрасли, демонстрируют тенденцию к слиянию. Это создает ситуацию, в которой несколько по сути дела подобных моделей процесса стандартизованного управления проектами и набора инструментов воспринимаются как доминирующие стандарты для данного семейства и данной отрасли. В ответ на это некоторые компании склоняются к использованию стандартов для данного семейства и данной отрасли, обычно эксплуатируя возможность бенчмаркинга этих преобладающих моделей. Одна из таких моделей была приведена на рис. 1.1 в главе 1.

Глава 16

Во многих организациях идут дальше, по пути адаптации инструментального набора в соответствии с семейством проекта. В частности, в них признают тот факт, что каждое семейство имеет различные классы проектов, характеризующиеся различной технической новизной, и каждый из этих классов требует индивидуальной адаптации набора инструментов. Рассмотрим, например, случай производителя, работающего в сфере низких технологий (табл. 16.4). Таблица 16.4. Пример классификации проектов в семействе по степени технической новизны Характеристика Класс проекта Простой Средний Сложный Заказчик Существующий Существующий или новый Существующий или новый Характеристики

продукта 0-5 изменений черт существующего продукта > 5 изменений черт

существующего

продукта Отсутствие сходства с каким-либо существующим продуктом Характер

конечного

использования Тот же самый Тот же самый Тот же самый или новый Процесс

производства Существующий Существующий Новый Процесс сборки Существующий Некоторые изменения существующего процесса Новый Эта компания классифицирует все проекты, относящиеся к семейству проектов официального представления новых продуктов, на три группы: простые, средние и сложные. Для того чтобы различать их, компания использует 11 характеристик, по большей части относящихся к степени технической новизны проекта. Некоторые из них включают заказчика, характеристики продукта, характер конечного использования, процесс производства и процесс сборки.

В общем и целом чем выше степень технической новизны, тем более сложным является проект [7]. Это объясняется тем, что возрастание степени технической новизны в проектах ведет к большей неопределенности, требуя большей гибкости от процесса стандартизованного управления проектами и от инструментального набора управления проектами. В частности, при возрастании степени технической новизны проекта процесс стандартизованного управления проектами:

требует большего числа итераций и времени для определения содержания проекта;

требует больших технических и управленческих навыков;

делает коммуникацию более интенсивной;

677

требует более эффективного управления изменениями.

Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя

Адаптируясь к такому процессу, вы также вынуждены адаптировать к нему набор инструментов управления проектами. По мере роста технической новизны:

констатация содержания и СДР становятся более развивающимися;

диаграмма Гантта или МКП-диаграмма становятся более текучими и часто обновляемыми с целью учета изменений содержания;

оценки стоимости становятся в той же мере текучими, в какой и расписания;

риски возрастают.

Простой пример, отражающий эти тренды в адаптации набора инструментов к трем классам проектов, входящих в семейство проектов официального представления новых продуктов, взятый из табл. 16.4, приведен в табл. 16.5 (дополнительные примеры приведены в Приложении С).

Как показано в таблице, инструментальные наборы трех классов проектов похожи в одних аспектах и различны в других. Например, все они используют расписания и отчет о ходе исполнения — эти инструменты универсальны. Однако расписания отличаются друг от друга: простые просчеты используют простую диаграмму контрольных событий, в то время как сложные — TAD в режиме бегущей волны. Очевидно, что источником различий является степень технической новизны проектов.

Выполняя адаптацию в соответствии с семейством проекта, вы должны знать о конкретных преимуществах и рисках. К преимуществам относится следующее.

Простота. Поскольку данный способ адаптации построен на одном параметре (технической новизне), адаптация довольно проста.

Легкость для понимания. Этот способ адаптации опирается на технические аспекты проекта, лежащие в области основных профессиональных знаний менеджеров проектов. Очевидно, что это делает процесс адаптации легким для менеджеров проектов.

Адаптация также создает некоторые риски, проявляющиеся в следующем:

в проектах, не изобилующих технологиями. В таких проектах техническая новизна—неуместный показатель, и адаптация, опирающаяся на нее, становится непригодной;

678

введение слишком большого количества моделей. Применение адаптации в компании с большим количеством семейств проектов приводит к появлению столь же большого количества инструментальных наборов, что уменьшает возможность интеграции семейств в целостную систему в масштабах компании.

Глава 16

И в заключение ниже приводятся некоторые указания по практическому осуществлению адаптации инструментального набора в соответствии с семейством проекта.

Подразделяйте ваши проекты и их процессы стандартизованного управления на несколько классов.

Определяйте каждый класс посредством нескольких технических параметров.

Поддерживайте каждый класс надлежащим набором инструментов — так, чтобы каждый инструмент поддерживал конкретный управленческий предмет поставки.

Адаптация в соответствии с типом проекта. В то время как предыдущие два способа адаптации одномерны (опираются на один параметр — сложность проекта (измеряемую его размером) и техническую новизну соответственно), адаптация в соответствии с типом проекта использует оба этих параметра—при условии, что набор инструментов приведен в соответствие со стратегией. Мы называем такую двумерную модель по имени его создателя — моделью Шенхара [8]. Чтобы придать модели более практический уклон, мы упростим ее, сохранив ее всеобъемлющий характер. Описание модели будет выполнено в виде трех шагов:

определить типы проекта;

описать, как наличие двух параметров влияет на процесс стандартизированного управления проектами каждого типа; Таблица 16.5. Примеры классификации проектов, входящих в одно семейство, в соответствии со степенью технической новизны Класс Фазы проекта проекта Определение Планирование Выполнение Закрытие Простой Устав проекта Модель балльной оценки с акцентом на NPV Пузырьковая диаграмма Круговая (секторная) диаграмма портфеля проектов Диаграмма

контрольных

событий Отчет о ходе исполнения Отчет о ходе исполнения Средний Устав проекта Модель балльной оценки с акцентом на NPV Пузырьковая диаграмма Круговая (секторная) диаграмма портфеля проектов Указания по ведению дискуссии, отчет об опросе заказчиков Констатация содержания Диаграмма Гантта с контрольными событиями Отчет о ходе исполнения Обновленная диаграмма Гантта Отчет о ходе исполнения Сложный Устав проекта Четырехстадийная модель Реестр навыков Модель балльной оценки с акцентом на NPV Пузырьковая диаграмма Круговая (секторная) диаграмма портфеля проектов Различные

инструменты

работы с голосом

заказчика

Констатация

содержания

СДР

Матрица ответственности Оценка стоимости, основанная на контрольных событиях

Привязанная к временной шкале диаграмма «операции на дугах» (каскадная форма, бегущая волна)

Диаграмма контрольных событий План реагирования на риски (качественный) Матрица мотивации Отчет о ходе исполнения Обновленная, привязанная к временной шкале диаграмма «операции на дугах», диаграмма контрольных событий Запрос на внесение изменения Журнал изменений проекта Журнал рисков Матрица мотивации Отчет о ходе исполнения Послепроектный анализ описать наборы инструментов для управления четырьмя типами проектов.

Каждый из двух параметров включает в себя два уровня:

техническая новизна (уровни: низкая, высокая);

сложность проекта (уровни: низкая, высокая).

Отметим, что здесь мы используем масштаб системы (понятие, очень близкое к размеру проекта) как меру сложности проекта. Это помогает создать матрицу размера 2 х 2, которая характеризует 4 основных типа проектов (см. рис. 16.4).

Уникальные проекты

Административные проекты

679

Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя Характеристики проектов:

Зрелые (отработанные) технологии, некоторые новые (<50%)

Замораживание содержания выполняется до начала исполнения или на ранних стадиях исполнения

Небольшое количество изменений содержания

й

W

О

ft

И

л

н

о

о

X

?

о

О

Система, требующая интеграции

680

Выполняется многими организациями

Глава 16

Характеристики проектов:

Зрелые (отработанные) технологии, некоторые новые (<50%)

Замораживание содержания выполняется до начала исполнения или на ранних стадиях исполнения

Небольшое количество изменений содержания

Независимый однофункциональный продукт / подсистема

Выполняется внутри одной организации / функционального подразделения

Характеристики проектов:

Более 50% новых технологий

Большие значения времени цикла

Замораживание содержания происходит во 2-й или 3-й четверти

Большое количество изменений содержания

Система, требующая интеграции

Выполняется многими организациями

Характеристики проектов

Более 50% новых технологий

Большие значения времени цикла

Замораживание содержания происходит во 2-й или 3-й четверти

Большое количество изменений содержания

Независимый однофункциональный продукт / подсистема

Выполняется внутри одной организации / функционального подразделения Рутинные проекты

Рутинные проекты

Низкая

Высокая - Техническая новизна

Рис. 16.4. Четыре типа проектов

Перепечатано с разрешения, Shenhar, J. Aaron, «One Size Does Not Fit All Projects: Exploring Classical Contingency Domains», Management Sci. 47(3) 394—414, 2001. Copyright © 2001, The Institute for Operational Research and the Management Sciences (INFORMS), 901 Elkridge Landing’Road, Suite 400, Linthicum, Maryland 21090—2909, USA. Рутинные проекты отличаются низким уровнем технической новизны и содержанием уровня сборочной единицы. Во время инициации проекта эти проекты главным образом используют существующие или зрелые технологии либо адаптируют знакомые технологии. Иногда могут использоваться те или иные новые технологии или черты, но их доля не превышает 50% от общего числа используемых технологий. Так как используются известные технологии, содержание замораживается до начала фазы исполнения или на ранних ее стадиях. Поэтому количество возможных изменений содержания мало. По сути, это проекты, использующие уровень технологий от низкого до среднего. Содержание проекта имеет уровень сборочной единицы — то есть проект может производить продукт, являющийся частью более крупной системы (проекта) или автономным продуктом, выполняющим единственную функцию. Обычно такой проект выполняется в пределах одной организации или функционального подразделения организации (например, внутри отдела маркетинга или инжиниринга) [8]. Поскольку работа с существующими технологиями и простым содержанием требует рутинных работ, мы и назвали такие проекты рутинными. Ниже мы приводим ряд примеров таких проектов:

681

непрерывное совершенствование проектов в подразделении;

Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя

обновление существующего программного пакета или существующего продукта;

добавление бассейна к существующему отелю;

разработка новой модели традиционного тостера;

расширение существующей производственной линии.

Административные проекты подобны рутинным проектам в смысле технической новизны—они используют низкие или средние технологии. Следовательно, эти проекты также используют менее 50% новых технологий, к своей радости, рано замораживают содержание и наслаждаются выгодами от малого количества изменений содержания. Однако они отличаются в части содержания. В отличие от рутинных проектов, они производят продукты, состоящие из сочетания взаимодействующих подсистем (сборочных единиц), способных к выполнению большого разнообразия функций [9]. Как следствие в выполнение проекта вовлечены многие организации или функциональные подразделения, что приводит к необходимости тесной интеграции как подсистем, так и организаций. Такая интеграция требует большей административной работы, именно поэтому мы называем такие проекты административными. Примеры подобных просчетов приведены ниже:

реструктурирование организации в масштабах корпорации;

развертывание стандартной информационной системы в географически рассредоточенной организации;

строительство традиционного производственного предприятия;

разработка новой модели автомобиля;

усовершенствование нового компьютера или усовершенствование многофункционального программного пакета.

Глава 16

682

Основной приоритет технических проектов сделан на их техническом содержании, отсюда и название. В частности, более 50% технологий, используемых проектом, — это технологии, являющиеся новыми или не разработанными на момент инициации проекта. Это делает такие проекты воистину высокотехнологичными и создает массу неопределенности, что выливается в более длительные циклы. В силу того, что разработка или применение новой технологии сопряжены с множеством проблем, содержание часто меняется и обычно замораживается во 2-й или 3-й четверти периода выполнения проекта. Подобно рутинным проектам, технические проекты создают однофункциональные независимые продукты или подсистемы более крупных систем. По этой причине они имеют низкий уровень сложности и выполняются в пределах одной организации. Вот несколько примеров:

реинжиниринг процесса разработки нового продукта в организации;

добавление линии с новейшей производственной технологией к существующей фабрике по производству полупроводников;

разработка новой модели компьютера;

разработка новой модели компьютерной игры.

Подобно техническим проектам, уникальные проекты характеризуются высокотехнологичным содержанием. Что делает их уникальными, так это то, что они находятся на пике как системной сложности, так и технологической неопределенности. Более 50% используемых в них технологий — новые или не существующие на момент начала проекта. Такой уровень неопределенности в сочетании со значительной системной сложностью неизбежно удлинит цикл проекта и вызовет массу изменений содержания. К этим проблемам следует добавить еще и необходимость интеграции множества неопределенных технологий. В такой ситуации содержание обычно замораживается во 2-й или 3-й четверти цикла проекта. Дополнительные сложности объясняются вовлечением в исполнение проекта множества организаций, которые также требуется интегрировать в управленческом смысле. К проектам такого типа относятся:

построение городской транспортной системы;

разработка нового поколения микропроцессоров;

создание нового многофункционального программного пакета;

сооружение фабрики по производству полупроводников с использованием новых технологий;

разработка платформы для продукта в национально разбросанной (международной) корпорации.

Теперь, когда мы определили 4 типа проектов, можем перейти к следующему шагу—описанию того, каким образом факт наличия двух параметров влияет на процесс стандартизованного управления проектами каждого из этих типов. Если брать в общем, то рост технической новизны в проектах порождает большую неопределенность, что, в свою очередь, требует большей гибкости процесса стандартизованного управления проектами. Как следствие процесс стандартизованного управления проектами [9]:

требует большего количества циклов и времени для определения и замораживания содержания проекта;

нуждается в использовании большего разнообразия технических навыков;

интенсифицирует коммуникацию;

требует большей терпимости по отношению к изменениям.

Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя

683

Масштаб системы как показатель сложности проекта также оказывает уникальное воздействие на процесс стандартизованного управления проектами. Резюмируя, можно сказать, что рост масштаба системы ведет к возрастанию уровня администрирования, что требует от процесса стандартизованного управления проектами [9]:

большего планирования и более жесткого контроля;

большей доли субконтратных работ (субподрядов);

большей бюрократии;

большего документирования.

Для того чтобы осуществить поддержку этих черт процесса стандартизованного управления проектами, вам необходимо соответствующим образом адаптировать набор инструментов управления проектами. На рис. 16.5 мы приводим в качестве примера несколько инструментов управления проектами, которые должны быть адаптированы для учета индивидуальных особенностей проектов вышеописанных четырех типов. Детальное объяснение различий между этими инструментами приведено в Приложении D, и в нем же приводятся дополнительные примеры инструментальных наборов для проектов этих четырех типов.

Итоговое сравнение инструментов для проектов четырех различных типов демонстрирует, что они используют очень близкие типы инструментов. Например, все проекты используют СДР. При этом инструменты одного типа различаются структурой и способом применения. Рассмотрим, например, диаграммы Гантта и диаграммы контрольных событий. И те, и другие используются как в рутинных, так и в уникальных проектах, но способы использования их существенно различаются. Это пример ситуативного подхода — при изменении характера процесса стандартизованного управления проектами изменяется и набор инструментов управления проектами. Иными словами, может существовать столько инструментальных наборов, сколько процессов стандартизованного управления и сколько типов проектов они поддерживают (мы ради упрощения свели ситуацию к четырем типам проектов, процессам стандартизованного управления и наборам инструментов). Детальное, точное определение содержания, большая СДР (много уровней)

Сложные диаграммы PERT / СРМ

Детальная оценка стоимости и базовый план стоимости

Качественный (в смысле «не количественный») план реагирования на риски

Развивающееся определение содержания и СДР (много уровней)

Текучее иерархическое календарное пла- нирование(диаграммы Гантта, диаграмм- мы контрольных событий) по методу бегущей волны

Текучая оценка стоимости контрольных событий

Текучий план реагирования на риски, анализ Монте-Карло Уникальные

проекты

684

Глава 16

Технические

проекты

Административные

проекты

Рутинные

проекты

Инструменты планирования содержания

Инструменты разработки расписания

Инструменты планирования стоимости

Инструменты планирования риска

Простое и точное определение содержания, простая и стабильная СДР

Простая диаграмма Гантта, простые контрольные события

Простая оценка стоимости

Неформальный план реагирования на риски

Простые, но развивающиеся определения содержания и СДР

Текучие диаграммы контрольных событий, метод бегущей волны

Текучие оценки стоимости контрольных событий

Текущая РГматрица, время от времени используемый анализ Монте-Карло Рис. 16.5. Адаптация набора инструментов управления проектами в соответствии с типом проекта

Адаптация набора инструментов в соответствии с типом проекта имеет как свои преимущества, так и свои риски. Преимущества состоят в том, что данный способ адаптации:

достаточно всеобъемлющий. Он включает в себя два параметра, которые отвечают за основные источники непредвиденных ситуаций;

унифицирующий. Этот подход может быть использован для подавляющего большинства проектов, обеспечивая унифицирующий каркас для всех проектов в организации.

Риски, связанные с использованием данного подхода к адаптации, заключаются в том, что он:

не в полной мере всеобъемлющий. Для того чтобы данный метод было относительно легко использовать, мы ввели в него только два параметра, оставив за кадром остальные. Например, скорость выполнения проектов — это еще один параметр, который также может стать источником отклонений;

может быть трудным в реализации. Этот основанный на двух параметрах каркас налагает определенные требования и потому может быть труден в применении в отдельных корпоративных культурах. В качестве примеров можно привести компании, которые не достигли зрелости в управлении проектами или имеют долгие традиции использования преобладающих в их отрасли моделей управления проектами.

В общем и целом при выполнении адаптации набора инструментов управления проектами в соответствии с типом проекта следуйте приводимым ниже указаниям:

используйте два параметра, которые мы описали, или адаптируйте их к своим нуждам;

685

классифицируйте ваши проекты и соответствующие им процессы стандартизованного управления по четырем типам;

Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя

каждому процессу стандартизованного управления проектами поставьте в соответствие надлежащий набор инструментов, поддерживающий каждый управленческий предмет поставки определенным инструментом.

<< | >>
Источник: Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с.. 2008

Еще по теме АДАПТАЦИЯ НАБОРА ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ:

  1. ПРОЦЕСС ОТБОРА И АДАПТАЦИИ НАБОРА ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  2. Связь между наборами инструментов управления проектами и типом проекта
  3. Связь между наборами инструментов управления проектами и размером проекта
  4. Связь между наборами инструментов управления проектами и семейством проекта
  5. НЕПРЕРЫВНО СОВЕРШЕНСТВУЙТЕ НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  6. Теория, упакованная в набор инструментов управления проектами
  7. Отбор инструментов в «инструментальный ящик» для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя
  8. Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с., 2008
  9. Связь между инструментами управления проектами и РМВОК
  10. ПРОЦЕСС СТАНДАРТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПОДДЕРЖИВАЕТ СТРАТЕГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  11. Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта
  12. 3.4. Управление стратегическим набором