<<
>>

3.14. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ

Широко используемый на Западе институт администраторов проекта предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руководителей проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектами.

Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность ме ®джеру проекта дополнительно уделять от 20 до 50% времени его непосредственной деятельности по управлению проектами. Квалифицированный администратор в состоянии оказать поддержку (в плановых и учетных делах) до 150 участникам проекта, которые могут работать в различных или на одном проекте.

Администратор проекта должен: и использовать современные средства и приемы управления проектами для про доставления руководителям проектов административных услуг в области нланн рования, составления графиков, отслеживания хода исполнения и отчетности; обеспечить взаимопомощь и нанлучшее использование ресурсов проекта; обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих проект, ком нактной информацией, обеспечивающей возможность контроля за проектами, Ресурсами и приоритетами.

Для того чтобы решать эти задачи, администратор должен уметь: выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании; *

проводить структурно подготовленные интервью с руководителями и участниками проектов. Результатом этих интервью должны быть планы, с которыми все участники работ были бы согласны; *

готовить ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства; •

разрабатывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту; •

составлять отчеты о состоянии проекта, которые дают возможность руководителям проекта, его участникам и руководителям компаний придерживаться намеченных графиков.

Администратор проекта, в силу специфики своей деятельности, равноправен с руководителями проектов (неподотчетен им). По этой же причине он должен поддерживать рабочие отношения с руководителями и участниками проекта всех уровней.

Администратор в западных компаниях обычно имеет вспомогательный персонал (секретарей) и шефствует над администратором-стажером.

Показателем успешности администрирования является удовлетворенность руководителей компаний состоянием (степенью детализации, частотой) отчетности.

Руководители должны быть в состоянии, используя информацию Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения. Что касается менеджеров проектов, то если им нравится пользоваться услугами Администратора проекта (не использовать собственные источники информации), значит, он «на месте».

На практике следует помнить, что, несмотря на очевидные преимущества административного управления проектами, возникает ряд опасностей, которых следует избегать: ?

слишком много времени уходит на оценку и решения; ?

планирование осуществляется «сверху вниз»; ?

план прорабатывается недостаточно детально (разумеется, руководитель проекта, а не администратор знает лучше все «болевые точки» проекта); ?

участники разработки плана нередко держат в секрете от администратора важные детали; ?

отчетность о состоянии проекта не полезна ни для проектных групп, ни для руководства компании; ?

отслеживание работ по проекту вместо контроля за проектом.

<< | >>
Источник: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Управление проектами. 2010

Еще по теме 3.14. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ:

  1. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
  2. Философские проблемы лидерства и администрирования
  3. 6.2. Регулирование администрирования через закон
  4. 1.3. Административное право и эффективное администрирование
  5. 4.2.8. Оценка эффективности администрирования
  6. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
  7. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
  8. 2.2. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА — ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА
  9. Связь между наборами инструментов управления проектами и типом проекта
  10. Связь между наборами инструментов управления проектами и размером проекта
  11. Связь между наборами инструментов управления проектами и семейством проекта