Задать вопрос юристу
 <<
>>

27.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ УЛУЧШЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

После построения модели существующих процессов необходимо определить, каким образом будут улучшаться выбранные процессы.

В настоящее время в практике совершенствования бизнес-процессов используется ряд ключевых принципов, правильное применение которых обеспечивает достижение хороших результатов в улучшении процессов.

ПРИНЦИПЫ В числе основных таких принципов можно привес-

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ти следующие:

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ?

несколько работ объединятся в одну.

В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры; ?

исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того, чтобы обращаться к вышестоящему начальнику н соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений; ?

работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;

Q работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хотя и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как его клиентов, так и поставщиков процесса, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто при- меняются в рамках методики JIT (Just-In-Time Manufacturing) (15);

Q процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Калсдый нз вариантов процесса вы- полняется в зависимости от сложившейся ситуации;

“ следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и так далее. Все это делает необходимым многочисленные проверки, согласования и создает путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопостав- лять в другими входами;

снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость.

Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;

снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта; ?

ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Менеджер взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям; ?

сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность .подразделений, одновременно централизовать н децентрализовав отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

На этой фазе следует также окончательно определить, какие будут использоваться методы совершенствования процессов — революционные или эволюционные. 27.5.

РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

После определения основных направлений совершенствования бизнес-процессов формируется их желаемый образ, т. е. проектируется такой процесс, который будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности, эффективности и адаптивности.

При этом используются практически те же методы и средства, что и при построении существующей модели бизнес-процессов, но теперь они используются для создания модели «как-должно-быть», т.е. той модели, которая будет в ближайшее время внедряться в жизнь. Степень детализации этой модели определяет вероятность достижения поставленных целей. Чем детальнее модель, тем точнее она будет воплощена в жизнь, но тем труднее будет это воплощение. Следует понимать, что во многих случаях высокий уровень детализации модели не эффективен. Это происходит в случаях, когда первоначально процесс находится не на высоком уровне организованности (это иногда называют «зрелостью» процесса), и при этом возникает желание разовым усилием перевести его на существенно более высокий уровень.

Таким образом, целевая модель бизнес-процесса предполагает не только разработку схемы процесса и его основных характеристик, но и целевой уровень «зрелости» (т.е. управляемости и организации).

Для этого существует ряд методик (17), одна из которых кратко описана в примере 27.5.1.

Прммгр 27.5.1. Подход к еож'рик'нсттташпо процтчш (’ММ (С'ііраЬіІііу Маїигіїу

Методика СММ разработана специалистами Института разработки программного обесп- чения (Университет Карнеги Мелон) и первоначально предназначалась для совершенства - ния процессов разработки и сопровождения программного обеспечения, но в дальнейшем п - лучила и получает развитие применительно к самым различным предметным областям д тельности. Модель имеет 5 уровней зрелости процессов. В порядке возрастания зрело это: 4)

Первоначальный, 5)

Повторяющийся, 6)

Определенный, 7)

Управляемый, 8)

Оптимизируемый.

Характеристики каждого уровня представлены в таблице 27.5.1.

Переход от одного уровня к другому сопровождается определенными мероприятиями, причем перескакивать уровни зрелости нельзя, так как такая задача чревата неудачей _ жением уровня зрелости. Каждый уровень зрелости имеет свои ключевые области дея ности, которые в свою очередь имеют общие черты, содержащие в себе ключевые подх к повышению зрелости.

Более подробно модель СММ описывается в (18). Таблица 27.5.1. Поведенческие характеристики уровней зрелости бизнес процессов Уровень зрелости Поведенческие характеристики Первоначальный Успех зависит исключительно от способностей и талантов людей, а также от их энтузиазма.

Случайный и хаотический пооядок выполнения действий. Повторяющийся Установлены принципы выполнения операций. Существует повторяемость логики выполнения опепаиий. Определенный Процесс имеет детальное документальное оформление, которое поддерживается руководством.

Четко определена ответственность.

Четко определены и выполняются механизмы контроля, включающие четкие критерии выполнения операций. Управляемый Цели процесса достигаются с высокой вероятностью. Процесс абсолютно предсказуем. Оптимизируемый Проводится постоянная работа по совершенствованию процесса. 27.6.

<< | >>
Источник: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Управление проектами. 2010 {original}

Еще по теме 27.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ УЛУЧШЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ:

  1. Определение бизнес-процесса
  2. УЛУЧШЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОДУКТА ПРОЕКТА
  3. Попытки улучшения методов определения таможенной оценки
  4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЙ “МЕНЕДЖМЕНТ” И “БИЗНЕС”
  5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРЕДМЕТА И НАПРАВЛЕНИЯ РАССЛЕДОВАНИЯ
  6. 11.4. Определение предмета и направления расследования
  7. Занятие 20 ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕННОСТИ «НА СЕБЯ» - «НА ДЕЛО» - «НА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ»
  8. 27.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  9. От процессов к отделам и к бизнес-процессам
  10. Реинжиниринг (перестройка) бизнес-процесса