<<
>>

27.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Под организацией деятельности по совершенствованию бизнес-процессов понимается определение участников этой деятельности, их ролей, обязанностей и ответственности, а также формализация принятых решений и доведение их до заинтересованных лиц.

Самым первым мероприятием в этой области должно быть назначение ответственного за всю деятельность по улучшению бизнес-процессов в рамках всего проекта.

Этот человек должен занимать руководящее положение в организационной структуре проекта с непосредственным подчинением руководителю проекта. Именно этот человек должен организовывать и осуществлять всю работу по улучшению бизнес-процессов.

Следующее действие заключается в выделении ответственных за эту деятельность со стороны структурных подразделений проекта. Не обязательно это должны быть руководители этих подразделений, но желательно, чтобы эти люди представляли всю область деятельности в рамках их подразделений.

Помимо этого должны быть определены все другие участники улучшения прознан05” ЯВЛЯЮщихся экспертами в соответствующих областях деятельности или

После этого определяется план мероприятий, который согласовывается с планами основной деятельности по управлению проектом. Это значит, что все работы по улучшению бизнес-процессов должны иметь статус плановых и выполняться в таком же режиме, как и любые другие работы.

При планировании деятельности по улучшению бизнес-процессов следует внимательно отнестись не только к определению обязанностей и ответственности всех участников, но и к идентификации их ролей. Такое выявление осуществляется одновременно с разработкой модели существующих бизнес-процессов в рамках формирования ^команд процессов.

Каждый ключевой бизнес-процесс должен иметь свою команду, состоящую из трудников (конечно, не всех), вовлеченных в выполнение данного процесса, и тлеющих конкретные роли, обязанности и ответственность.

Основной функцией акои команды является постоянное улучшение «своего» процесса и обеспечение о выполнения в соответствии с разработанными методиками.

о составе команды обычно принято выделять шесть ролевых позиций:

владелец процесса; и лидер команды;

У к°ммуникатор;

^ участник команды; ? внешний консультант; ?

координатор.

Владелец процесса отвечает за ход и результаты процесса в целом, а поскольку процессы «пронизывают» всю организацию, то такая формулировка предполагает ответственность за работу различных структурных подразделений. Но роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для удовлетворения трех основных критериев адекватности процесса: эффективности, производительности и адаптивности (см п. 27.4).

Лидер команды — это организатор деятельности по реорганизации процесса, мероприятий, разработанных или задуманных Владельцем процесса.

Роль Коммуникатора состоит в наблюдении за работой команды в часта, касающейся взаимодействия членов команды между собой и с другими сотрудниками, организации интеллектуальных процессов анализа проблем и генерации решений. В его функции входит подготовка рабочих встреч, обучение членов команды различным методам решения сложных задач и взаимодействия с другими людьми, анализ рабочих материалов и принятых решений.

Участники являются членами команды и осуществляют всю практическую работу по совершенствованию процесса. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от Консультанта и Коммуникатора, их коллективная обязанность — вместе со своим Лидером использовать все имеющиеся ресурсы для улучшения процесса. Среди Участников команды принято выделять роли: Председателя, Навигатора, Генератора идей, Наблюдателя, Работника-исполнителя, Снабженца, Коллективиста-миротворца, Человека, «расставляющего точки над Ь.

Консультантом является человек, предоставляющий свои знания другам участникам команды.

Консультант может как внешним (из сторонней организации), так и внутренним (из компании, работающей над совершенствованием процессов). В рамках улучшения процессов используются консультанты-эксперты и консультанты по процессу. Консультанты-эксперты используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить команде, что нужно делать и внедрять свои предложения. Консультанты по процессу при помощи педагогических, развивающих и коммуникативных приемов «вытягивает«* ответы из сотрудников и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении.

Координатор отвечает за слаженную работу всех участников, обеспечение необходимой поддержки команды со стороны других сотрудников, необходимую связь с другими командами по совершенствованию процессов, сбор и хранение потенциальной полезной информации.

Каждая из ролей имеет определенные критерии отбора кандидатов, представленные в таблице 27.2.1. Таблица 27.2.1. Критерии отбора кандидатов на роли в команде процссса^^ Роль в команде Критерии отбора — Владелец процесса ? Знание бизнес-процесса оиЛнням ?

Возможность влиять на людей и способствовать изменен ?

Коммуникативные способности ?

Энтузиазм в отношении своих новых обязанностей Лидер команды ? Исполнительность и профессионализм ?

Знание процесса

П Активный иктрррг. к работе Коммуникатор ? Не вовлеченность в исследуемый процесс ?

Коммуникативность Участники команды ? Исполнительность и профессионализм ?

Вовлеченность в процесс — Консультант ? Психологическая совместимость с командой ?

Высокий уровень знаний Х'чоординатор ? Административные способности ?

Понимание организации и ее целей Следует указать еще одно важное мероприятие, которое обычно начинается одновременно с созданием команды. Это методическое обеспечение деятельности по улучшению бизнес-процессов управления проектом, которое включает: ?

выбор адекватных методов и средств совершенствования процессов; ?

выбор коммуникативных методов и средств решения сложных проблем; ?

выбор необходимого программного обеспечения (см. (11, 15, 17)); ?

обучение участников команды необходимым методам и средствам.

<< | >>
Источник: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Управление проектами. 2010

Еще по теме 27.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ:

  1. ГЛАВА 27 УПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  2. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования, 2003
  3. 7.2. Основные функции процесса развития и совершенствования организаций
  4. 3.3. САЗЕ-ТЕХНОЛОГИИ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ
  5. ЭТАПЫ ИНТЕГРАЦИИ СОТРУДНИКА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ
  6. 4.1. МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ IDEF3
  7. Глава 1 ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ
  8. 3.2. КОМПЛЕКСНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОДНА ИЗ ЗАДАЧ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  9. 11.1. Содержание процесса организации рекламной деятельности в средствах массовой информации
  10. Глава 2. Структура и организация процесса планирования деятельности коммунальных предприятий
  11. Отдельные инструменты и естественный процесс совершенствования системы
  12. Организация межведомственной и внутриведомственной деятельности подразделения ФМС России, уполномоченного для регулирования процесса вынужденной миграции
  13. 16.3. Совершенствование организации управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга
  14. 13.6. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации и нормирования труда
  15. Глава 2 Проведение и организация совершенствования
  16. § 1. Задачи и пути совершенствования организации надзора и управления в органах прокуратуры
  17. § 8. ЗНАЧЕНИЕ ИНСТИТУТОВ МЕЖДУНАРОДНОГО ЧАСТНОГО ПРАВА В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ПРАВОВЫХ ОСНОВ СОТРУДНИЧЕСТВА СТРАН — ЧЛЕНОВ СЭВ В ПРОЦЕССЕ СОЦИАЛИСТИЧЕСКОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИНТЕГРАЦИИ