27.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Самым первым мероприятием в этой области должно быть назначение ответственного за всю деятельность по улучшению бизнес-процессов в рамках всего проекта.
Этот человек должен занимать руководящее положение в организационной структуре проекта с непосредственным подчинением руководителю проекта. Именно этот человек должен организовывать и осуществлять всю работу по улучшению бизнес-процессов.Следующее действие заключается в выделении ответственных за эту деятельность со стороны структурных подразделений проекта. Не обязательно это должны быть руководители этих подразделений, но желательно, чтобы эти люди представляли всю область деятельности в рамках их подразделений.
Помимо этого должны быть определены все другие участники улучшения прознан05” ЯВЛЯЮщихся экспертами в соответствующих областях деятельности или
После этого определяется план мероприятий, который согласовывается с планами основной деятельности по управлению проектом. Это значит, что все работы по улучшению бизнес-процессов должны иметь статус плановых и выполняться в таком же режиме, как и любые другие работы.
При планировании деятельности по улучшению бизнес-процессов следует внимательно отнестись не только к определению обязанностей и ответственности всех участников, но и к идентификации их ролей. Такое выявление осуществляется одновременно с разработкой модели существующих бизнес-процессов в рамках формирования ^команд процессов.
Каждый ключевой бизнес-процесс должен иметь свою команду, состоящую из трудников (конечно, не всех), вовлеченных в выполнение данного процесса, и тлеющих конкретные роли, обязанности и ответственность.
Основной функцией акои команды является постоянное улучшение «своего» процесса и обеспечение о выполнения в соответствии с разработанными методиками.о составе команды обычно принято выделять шесть ролевых позиций:
владелец процесса; и лидер команды;
У к°ммуникатор;
^ участник команды; ? внешний консультант; ?
координатор.
Владелец процесса отвечает за ход и результаты процесса в целом, а поскольку процессы «пронизывают» всю организацию, то такая формулировка предполагает ответственность за работу различных структурных подразделений. Но роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для удовлетворения трех основных критериев адекватности процесса: эффективности, производительности и адаптивности (см п. 27.4).
Лидер команды — это организатор деятельности по реорганизации процесса, мероприятий, разработанных или задуманных Владельцем процесса.
Роль Коммуникатора состоит в наблюдении за работой команды в часта, касающейся взаимодействия членов команды между собой и с другими сотрудниками, организации интеллектуальных процессов анализа проблем и генерации решений. В его функции входит подготовка рабочих встреч, обучение членов команды различным методам решения сложных задач и взаимодействия с другими людьми, анализ рабочих материалов и принятых решений.
Участники являются членами команды и осуществляют всю практическую работу по совершенствованию процесса. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от Консультанта и Коммуникатора, их коллективная обязанность — вместе со своим Лидером использовать все имеющиеся ресурсы для улучшения процесса. Среди Участников команды принято выделять роли: Председателя, Навигатора, Генератора идей, Наблюдателя, Работника-исполнителя, Снабженца, Коллективиста-миротворца, Человека, «расставляющего точки над Ь.
Консультантом является человек, предоставляющий свои знания другам участникам команды.
Консультант может как внешним (из сторонней организации), так и внутренним (из компании, работающей над совершенствованием процессов). В рамках улучшения процессов используются консультанты-эксперты и консультанты по процессу. Консультанты-эксперты используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить команде, что нужно делать и внедрять свои предложения. Консультанты по процессу при помощи педагогических, развивающих и коммуникативных приемов «вытягивает«* ответы из сотрудников и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении.Координатор отвечает за слаженную работу всех участников, обеспечение необходимой поддержки команды со стороны других сотрудников, необходимую связь с другими командами по совершенствованию процессов, сбор и хранение потенциальной полезной информации.
Каждая из ролей имеет определенные критерии отбора кандидатов, представленные в таблице 27.2.1. Таблица 27.2.1. Критерии отбора кандидатов на роли в команде процссса^^ Роль в команде Критерии отбора — Владелец процесса ? Знание бизнес-процесса оиЛнням ?
Возможность влиять на людей и способствовать изменен ?
Коммуникативные способности ?
Энтузиазм в отношении своих новых обязанностей Лидер команды ? Исполнительность и профессионализм ?
Знание процесса
П Активный иктрррг. к работе Коммуникатор ? Не вовлеченность в исследуемый процесс ?
Коммуникативность Участники команды ? Исполнительность и профессионализм ?
Вовлеченность в процесс — Консультант ? Психологическая совместимость с командой ?
Высокий уровень знаний Х'чоординатор ? Административные способности ?
Понимание организации и ее целей Следует указать еще одно важное мероприятие, которое обычно начинается одновременно с созданием команды. Это методическое обеспечение деятельности по улучшению бизнес-процессов управления проектом, которое включает: ?
выбор адекватных методов и средств совершенствования процессов; ?
выбор коммуникативных методов и средств решения сложных проблем; ?
выбор необходимого программного обеспечения (см. (11, 15, 17)); ?
обучение участников команды необходимым методам и средствам.
Еще по теме 27.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ:
- УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ «КЛИЕНТ КЛИНИКА» КАК БИЗНЕС ПРОЦЕСС
- ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА КАК БИЗНЕС ПРОЦЕСС
- 3.2. КОМПЛЕКСНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОДНА ИЗ ЗАДАЧ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- 3.3. САЗЕ-ТЕХНОЛОГИИ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ
- 3.5. ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В IDEF0
- 4.1. МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ IDEF3
- 4.7. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ ДИНАМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ ИМИТАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ТЕЛЕВИЗИОННОЙ СЛУЖБЫ НОВОСТЕЙ
- ГЛАВА 27 УПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
- 27.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА В РАМКАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
- 27.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
- 27.3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ СУЩЕСТВУЮЩИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
- 27.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ УЛУЧШЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
- Глава 1 ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ
- ЭТАПЫ ИНТЕГРАЦИИ СОТРУДНИКА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ
- 3.2. КОМПЛЕКСНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОДНА ИЗ ЗАДАЧ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- 3.3. САЗЕ-ТЕХНОЛОГИИ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ
- 4.1. МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ IDEF3