27.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА В РАМКАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Термин «бизнес-процесс» на сегодняшний день является одним из ключевых в области управления, в том числе — управления проектами. Так авторитетное Руководство по управлению проектами (Guide to the Project Management Body of Knowledge) американского Института управления проектами (1) в своем последнем издании специально подчеркивает важную роль понятия «процесс» в рамках управления проектами.

ПОНЯТИЕ «,БИЗНЕС-ПРОЦЕССА»

Пример 27.1.1. Процессная структура управления проектом в соответствии с Румшпдивом Американского института управления проектами

о ““

2) Процессы планирования.

?< Процессы реализации V Процессы контроля.

^Процессы завершения, ляются входам^для друпо?СВЯЗаНЫ меяу1у с°6ой: выходы (результаты) одних процессов яв-

Детальная структура процессов представлена на рисунках 27.1.1 а и б.

взаимосмзанныхТ/?!^!”^ называется объективно существующая совокупность масштабов аня * еДии*Щ управленческой деятельности (в зависимости от

ные вход и иыхпп ,, комплексов работ, задач, работ), имеющая четко обозначенных сушествуютА л ТеКающая в Рамках информационных связей, закреплея-

Входы организационной структурой,

ппопег.ся тп 9то РесУРсы> необходимые и достаточные для реализая**

ппа «"«тим «мугтя

— паР-

процесса —,

;уществляе-

процесса, то есть для получения выхода. „

Процессор — это совокупность подпроцессов, работ, операц , мых над входами для получения выходов.

Выходы процесса — это результаты реализации ЯР0^00®' „^оды

Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Иервичн ^

ют на начало процесса. Вторичные входы появляются в

постула-

ОС Процессы

инициации Процессы

планирования Организационное подбор Планирование Планирование проектирование кадров обеспечения сбора Рис.27.1.Іа.Структура процессов управления проектами

^ _

Определение содержания

I Проектирование I коммуникационной! системы

Вспомогательные

процессы

Оценка стоимости \

Бюджетирование

Основные

процессы

Глава 27.

определение

последовательности

Определение структуры работ

иценка продолжительности работ

Реализация плана проекта

822 * ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Вспомогательные

процессы

Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — зто побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью. Схематическая модель процесса представлена на рисунке 27.1.2,

Среди участников процесса выделяют поставщиков процесса, исполнителей процесса и клиентов процесса,

«ил. ^елью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:

1) первичные — те, которые получают первичный выход; выход' ВТ0РИЧНЬ1е — те> которые находятся вне процесса и получают вторичный

„,Л„К0СВеннь1е — те’ КотоРые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования;

выход процесса-- Т6’ ко,тоРЬ1е находятся вне данной организации, но получают

5) потребители — конечные пользователи выхода процесса, процесс и его клиенты изображены на рисунке 27.1.3. см _^цеССЫ М0ГУТ быть основными и вспомогательными. Основные процес- ся ппо ° пР°чессь1 «кущей деятельности компании, результатом которых являет- ипли^1ЗВ°?СТВ0 ВЫХ°Д0В> требуемых внешними клиентами. Вспомогательные Ц I обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов, иесг Р1Ц6ССЫ “0ГУТ быть внешними или внутренними. Внешним называется про- натг^ла, е??щии вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации. И

пропессы1С'',НКе пРоиллюстрированы внешние и внутренние процессы, а также

основные и вспомогательные на примере гипотетической торговой фирмы. проиесгот}3 пР°Цессов управления начинается с выявления процессов, а выявление ются вход начинается 0 определения границ процессов.

824 • ЧАСТЬ .5. СПЕЦИАЛЬНЫ): ЛЛДЛЧИ > 111'ЛВ. 1ЫШЯ ПРОЕКТАМИ

Маркетинговые исследования (внешний процесс — вход находится за пределами системы]

Организационные границы системы

Рис. 27.1.4. Внешние и внутренние, основные и вспомогательные процессы

Глани 27 У прикачни- сотрпк-пстнонанием бизнес процессов ? 825

Клиенты

Товары

Клиенты

Определение границ процесса управления является не простой задачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

Современные подходы к улучшению бизнес-процессов

В рамках общего направления процессно-ориентированного подхода к управлению можно выделить следующие методики и методологии, направленные на улучшение процессов: ?

всеобщее управление качеством — TQM (Tota! Quality Management) (7, 8); ?

постоянное улучшение процессов — CPI (Continuous Process Improvement)

(7, 8); ?

совершенстование бизнес-процессов — BPI (Business Process Improvement) (9); ?

реинжиниринг бизнес-процессов — BPR (Business Process Reengineering) (10-12).

Данные подходы подробно описаны в современной литературе, ссылки на которую приведены по тексту; поэтому в рамках настоящего издания ограничимся общим их описанием с указанием принципиальных отличий.

Первые три подхода можно объединить под названием «эволюционное улучшение процессов» и определить их как совокупность методик и инструментальных средств, направленных на идентификацию процессов, их взаимосвязи, ключевые характеристики и организацию работы по их постепенному улучшению.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это «революционное изменение процессов», происходящее с использованием современных информационно-телекоммуникациои- ных технологий.

Использование тех или иных подходов зависит от целей, которые ставит перед собой руководство проекта или предприятия, реализующего проект (проекты), от имеющихся ресурсов и факторов внешнего окружения.

Сравнительный анализ эволюционных и революционных подходов дан в таблице 27.1.1. Таблица 27.1. . Сравнение эволюционных и революционных подходов к совершенствованию бизнес-процессов Наименование параметра Совершенствование Реинжиниринг Уровень изменений. Нанашиваемый Радикальный Начальная точка Существующий nnoirecc «Чистая /тоска» Частота изменений Неппепьтино /рдииовпеменно Единовпеменно Требуемое впемя 1 Копоткое і Длительное рпишНапоавлрни-Р. Снизу-внепх 1 Свепху-вния .— Охват Широкий. межФумкциональдШЙ-— РИСК Умепекный Высокий Основное СПРЛСТТЮ Статистическое управление ИшЬопматтионные ТЄУНОЛОГИІІ. ТИП изменений Культурный УЛУЧШЕНИЕ было отмечено в начале параграфа, современ-

1/?**ЗН0С-/7Роцессов и !!‘>Я К0ш<ешіия управления проектами неразрывно ІРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ язапа с процессно-ориентированным управленИ' взаимосвязанньте ттпп™,.,.„„еМ' ^пРавление проектом представляет собой систе- деиствия между котопыми ™А„!!ачество вьшолнения которых и качество взаимэ' Носи, реализации пгюрктя 5?Деляют качество управления проектом и успеш- г Исходя из этого, деятельность по улучшению

процессов следует проводить даже в рамках одного, уникального проекта, не говоря уже о ситуациях, когда одна организация принимает участие в реализации нескольких аналогичных проектов.

Кроме аспекта улучшения бизнес-процессов в рамках управления конкретным проектом, существует соединение этих видов деятельности в виде управления проектами улучшения (или реинжиниринга) бизнес-процессов отдельно взятого предприятия или компании. Такой проект может осуществляться либо самостоятельно, либо в рамках единого проекта реструктуризации компании (см. п.24.2).

Представленные ниже рекомендации могут быть использованы как для улучшения бизнес-процессов в рамках проектов, так и для управления проектами совершенствования бизнес-процессов.

Деятельность по улучшению бизнес-процессов можно представить в виде следующего иерархического перечня работ, представленных в следующих параграфам главы: ?

организация деятельности по совершенствованию бизнес-процессов; ?

создание модели существующих бизнес-процессов (модель «как-есть»); ?

определение основных направлений, методов и средств улучшения бизнес-процессов; ?

создание целевой модели бизнес-процессов (модель «как-должно-быть»); ?

внедрение целевых моделей и управление изменениями.