<<
>>

27.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА В РАМКАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Термин «бизнес-процесс» на сегодняшний день является одним из ключевых в области управления, в том числе — управления проектами. Так авторитетное Руководство по управлению проектами (Guide to the Project Management Body of Knowledge) американского Института управления проектами (1) в своем последнем издании специально подчеркивает важную роль понятия «процесс» в рамках управления проектами.

Пример 27.1.1 раскрывает принятый в Руководстве подход к структуризации процессов, составляющих проект.

ПОНЯТИЕ «,БИЗНЕС-ПРОЦЕССА»

Пример 27.1.1. Процессная структура управления проектом в соответствии с Румшпдивом Американского института управления проектами

о ““

2) Процессы планирования.

?< Процессы реализации V Процессы контроля.

^Процессы завершения, ляются входам^для друпо?СВЯЗаНЫ меяу1у с°6ой: выходы (результаты) одних процессов яв-

Детальная структура процессов представлена на рисунках 27.1.1 а и б.

взаимосмзанныхТ/?!^!”^ называется объективно существующая совокупность масштабов аня * еДии*Щ управленческой деятельности (в зависимости от

ные вход и иыхпп ,, комплексов работ, задач, работ), имеющая четко обозначенных сушествуютА л ТеКающая в Рамках информационных связей, закреплея-

Входы организационной структурой,

ппопег.ся тп 9то РесУРсы> необходимые и достаточные для реализая**

ппа «"«тим «мугтя

— паР-

процесса —,

;уществляе-

процесса, то есть для получения выхода. „

Процессор — это совокупность подпроцессов, работ, операц , мых над входами для получения выходов.

Выходы процесса — это результаты реализации ЯР0^00®' „^оды

Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Иервичн ^

ют на начало процесса. Вторичные входы появляются в

постула-

ОС Процессы

инициации Процессы

планирования Организационное подбор Планирование Планирование проектирование кадров обеспечения сбора Рис.27.1.Іа.Структура процессов управления проектами

^ _

Определение содержания

I Проектирование I коммуникационной! системы

Вспомогательные

процессы

Оценка стоимости \

Бюджетирование

Основные

процессы

Глава 27. Уиравл-чшс сош'ршсигпишапмсм бизнес-процессов ? 821

определение

последовательности

Определение структуры работ

иценка продолжительности работ

Реализация плана проекта

822 * ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Вспомогательные

процессы

Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — зто побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью. Схематическая модель процесса представлена на рисунке 27.1.2,

Среди участников процесса выделяют поставщиков процесса, исполнителей процесса и клиентов процесса,

«ил. ^елью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:

1) первичные — те, которые получают первичный выход; выход' ВТ0РИЧНЬ1е — те> которые находятся вне процесса и получают вторичный

„,Л„К0СВеннь1е — те’ КотоРые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования;

выход процесса-- Т6’ ко,тоРЬ1е находятся вне данной организации, но получают

5) потребители — конечные пользователи выхода процесса, процесс и его клиенты изображены на рисунке 27.1.3.

см _^цеССЫ М0ГУТ быть основными и вспомогательными. Основные процес- ся ппо ° пР°чессь1 «кущей деятельности компании, результатом которых являет- ипли^1ЗВ°?СТВ0 ВЫХ°Д0В> требуемых внешними клиентами. Вспомогательные Ц I обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов, иесг Р1Ц6ССЫ “0ГУТ быть внешними или внутренними. Внешним называется про- натг^ла, е??щии вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации. И

пропессы1С'',НКе пРоиллюстрированы внешние и внутренние процессы, а также

основные и вспомогательные на примере гипотетической торговой фирмы. проиесгот}3 пР°Цессов управления начинается с выявления процессов, а выявление ются вход начинается 0 определения границ процессов. Границами процесса явля- граничу т\ И выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — ко- раницу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

824 • ЧАСТЬ .5. СПЕЦИАЛЬНЫ): ЛЛДЛЧИ > 111'ЛВ. 1ЫШЯ ПРОЕКТАМИ

Маркетинговые исследования (внешний процесс — вход находится за пределами системы]

Организационные границы системы

Рис. 27.1.4. Внешние и внутренние, основные и вспомогательные процессы

Глани 27 У прикачни- сотрпк-пстнонанием бизнес процессов ? 825

Клиенты

Товары

Клиенты

Определение границ процесса управления является не простой задачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

Современные подходы к улучшению бизнес-процессов

В рамках общего направления процессно-ориентированного подхода к управлению можно выделить следующие методики и методологии, направленные на улучшение процессов: ?

всеобщее управление качеством — TQM (Tota! Quality Management) (7, 8); ?

постоянное улучшение процессов — CPI (Continuous Process Improvement)

(7, 8); ?

совершенстование бизнес-процессов — BPI (Business Process Improvement) (9); ?

реинжиниринг бизнес-процессов — BPR (Business Process Reengineering) (10-12).

Данные подходы подробно описаны в современной литературе, ссылки на которую приведены по тексту; поэтому в рамках настоящего издания ограничимся общим их описанием с указанием принципиальных отличий.

Первые три подхода можно объединить под названием «эволюционное улучшение процессов» и определить их как совокупность методик и инструментальных средств, направленных на идентификацию процессов, их взаимосвязи, ключевые характеристики и организацию работы по их постепенному улучшению.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это «революционное изменение процессов», происходящее с использованием современных информационно-телекоммуникациои- ных технологий.

Использование тех или иных подходов зависит от целей, которые ставит перед собой руководство проекта или предприятия, реализующего проект (проекты), от имеющихся ресурсов и факторов внешнего окружения. Так если организация располагает большими ресурсами (причем не только финансовыми, но и кадровыми) в области новых современных технологий, то предпочтительней использовать реинжиниринг бизнес-процессов. В случае серьезных ограничений в этой области или отсутствия необходимости кардинальной перестройки бизнес-логики, эффективнее применять «эволюционные подходы». При этом существует возможность комбинированного использования как эволюционных, так и революционных методов улучшения бизнес-процессов.

Сравнительный анализ эволюционных и революционных подходов дан в таблице 27.1.1. Таблица 27.1. . Сравнение эволюционных и революционных подходов к совершенствованию бизнес-процессов Наименование параметра Совершенствование Реинжиниринг Уровень изменений. Нанашиваемый Радикальный Начальная точка Существующий nnoirecc «Чистая /тоска» Частота изменений Неппепьтино /рдииовпеменно Единовпеменно Требуемое впемя 1 Копоткое і Длительное рпишНапоавлрни-Р. Снизу-внепх 1 Свепху-вния .— Охват Широкий. межФумкциональдШЙ-— РИСК Умепекный Высокий Основное СПРЛСТТЮ Статистическое управление ИшЬопматтионные ТЄУНОЛОГИІІ. ТИП изменений Культурный УЛУЧШЕНИЕ было отмечено в начале параграфа, современ-

1/?**ЗН0С-/7Роцессов и !!‘>Я К0ш<ешіия управления проектами неразрывно ІРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ язапа с процессно-ориентированным управленИ' взаимосвязанньте ттпп™,.,.„„еМ' ^пРавление проектом представляет собой систе- деиствия между котопыми ™А„!!ачество вьшолнения которых и качество взаимэ' Носи, реализации пгюрктя 5?Деляют качество управления проектом и успеш- г Исходя из этого, деятельность по улучшению

процессов следует проводить даже в рамках одного, уникального проекта, не говоря уже о ситуациях, когда одна организация принимает участие в реализации нескольких аналогичных проектов.

Кроме аспекта улучшения бизнес-процессов в рамках управления конкретным проектом, существует соединение этих видов деятельности в виде управления проектами улучшения (или реинжиниринга) бизнес-процессов отдельно взятого предприятия или компании. Такой проект может осуществляться либо самостоятельно, либо в рамках единого проекта реструктуризации компании (см. п.24.2).

Представленные ниже рекомендации могут быть использованы как для улучшения бизнес-процессов в рамках проектов, так и для управления проектами совершенствования бизнес-процессов.

Деятельность по улучшению бизнес-процессов можно представить в виде следующего иерархического перечня работ, представленных в следующих параграфам главы: ?

организация деятельности по совершенствованию бизнес-процессов; ?

создание модели существующих бизнес-процессов (модель «как-есть»); ?

определение основных направлений, методов и средств улучшения бизнес-процессов; ?

создание целевой модели бизнес-процессов (модель «как-должно-быть»); ?

внедрение целевых моделей и управление изменениями.

<< | >>
Источник: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Управление проектами. 2010 {original}

Еще по теме 27.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА В РАМКАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ:

  1. 9.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
  2. ПРОЦЕСС СТАНДАРТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПОДДЕРЖИВАЕТ СТРАТЕГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  3. 3.1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  4. 19.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
  5. Формирование современной концепции управления персоналом
  6. Концепция управления персоналом современной организации
  7. Глава 8 СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
  8. 37. Какая концепция управления принята в современной России
  9. ГЛАВА 1 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  10. Глава 8 СОВРЕМЕННЫЕ ЗАРУБЕЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  11. Глава 2 KPI и управления по целям в современном бизнесе
  12. 7.1. ИНТЕГРАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  13. 20.1. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
  14. Управление инвестиционными проектами коммунального предприятия как основа концепции контроллинга
  15. ВНЕДРЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
  16. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ «КЛИЕНТ КЛИНИКА» КАК БИЗНЕС ПРОЦЕСС
  17. ГЛАВА 27 УПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  18. ПРОЦЕСС ОТБОРА И АДАПТАЦИИ НАБОРА ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ