<<
>>

25.2. МЕТОДОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ КОМПРОМИССНОГО РЕШЕНИЯ

Поиск оптимального соотношения (по Парето) между качеством работ, сроками и стоимостью необходимо сочетать с системным подходом в управлении, принимая во внимание тот факт, что малейшее изменение в проекте или системе имеет непосредственное влияние на все подсистемы и подразделения команды проекта и организаций, выполняющих данный проект. Таким образом, целесообразным представляется разработка процесса управления проектом, при котором осуществляются анализ, поиск, а затем принятие компромиссного решения, в отличии от внедрения строгих правил по оптимизации решений по управлению проектами.

Ниже приводятся шесть этапов (шагов) принятия компромиссного решения: 1.

Признание и понимание основной причины возникновения конфликта. 2.

Пересмотр целей проекта. 3.

Анализ внешних факторов проекта и его статуса. 4.

Определение альтернативного варианта развития проекта. 5.

Анализ и выбор оптимального варианта. 6.

Пересмотр плана производства работ проекта.

Шаг 1

Первым шагом в процессе принятия компромиссного решения является признание и понимание основополагающей причины возникновения конфликта (ситуации, требующей существенных изменений по проекту). Большинство проектов используют системы управления и контроля затратами, которые предусматривают сравнение фактических результатов с запланированными, детальное исследование таких результатов с помощью дисперсионного анализа, а также подготовку отчета о статусе работ с целью принятия коррективных мер для устранения проблемы. Менеджеры проекта внимательно изучают проблемный аспект проекта, так как имеющаяся в наличии информация не всегда дает всеобъемлющее понимание вопроса. Первым подвергается проверке источник поступления предупреждения, а также достоверность данных. Контроль реализации проекта обычно крайне чувствителен к точности и своевременности передачи данных. Типичными вопросами, возникающими на данном этапе, являются следующие: и степень потребности в информации; и степень своевременности информации; и степень полноты информации; и источник поступления информации;

степень достоверности информации;

Если эта информация достоверная, последствия информации для проекта

Цель первого шага — понять потенциальную причину возникновения конфлик- ' й| “едоииельно, определить возможные компромиссные решения. В большин- ни Г1™ ПРИЧИНЬ1 связаны с ошибкой или несостоятельностью оператора (работ- ика.), незапланированными или полностью непредвиденными ситуациями:

ошибка/несостоятельность оператора: *

нереальные сроки;

в неадекватный контроль над изменениями проекта; неправильная калькуляция затрат; •

поломки оборудования; •

несостоятельность испытаний; •

отсутствие необходимых мощностей; •

неполучение необходимых разрешений; ?

незапланированная ситуация: •

перезагрузка текущими заказами; •

потеря необходимого персонала; •

изменения в руководстве проекта; •

возможность приостановки проекта; ?

непредвиденная ситуация: •

загруженность существующих мощностей организации-

' Г3«мо°сСти; Параллельных пР°ектов- а' ка* следствие, отсутствие вш- •

ТРУДНОСТИ с платежеспособностью; •

разногласия с персоналом; •

задержки в поставках материалов;

уход эффективных руководителей проекта; •

потеря временных работников; •

неточность предварительного начального прогнозирования- изменение рыночных условий; ' •

внедрение новых требований.

Шаг 2

шаг Б продессе принятия компромиссного решения — всеобъемлющий твпгга ,т„^С6Х целеи проекта.

Такой пересмотр предусматривает анализ имего- плпокта а пРоекта> учитывая понимание таких целей различными участниками пп^с.^ЧИ,1лЯ от РУков°Дства и заканчивая рядовыми членами команды (грул- »ш» пт изначально цели и приоритеты устанавливались, принимая во вни- дИ1г.П1,'| д внешних факторов. В течение времени жизненного цикла проекта эм факторы, как правило, претерпевают изменения.

тш таких да®* обычно определяет степень гибкости соотношения меж-

гит-п затРата|®1 и качеством. Вследствие этого, моясет потребоваться пере

смотр всей проектной документации, включая:

^ цеди проекта;

^ стратегической интеграции проекта б соответствии с требованиями инве- с 1 иров.

О технические условия по срокам, затратам и качеству; и виды и объемы работ;

О ресурсы текущие и будущие.

Шаг 3

нтг^ь^0** Шаг в метоД°логии принятия компромиссного решения — анализ внеш- тиче™™10^08 И статУса проекта. Данный этап включает детальное сравнение фак- прттч«,,» СР0К0Е’ затрат и стандартов качества с запланированными или пересмот- внептот РезУльта,гами. Особое внимание уделяется проблемным моментам. Среди впзмтт,. КТ0Р0В пРоекта. анализ которых наиболее важен, финансовые риски, конкл/пен16 П09?едУюЩие контракты, развитие и статус других проектов, а также опитрт Нек°т°РЬШИ компаниями используются принцип, при котором при-

кои отдается качеству. Тем не менее, при увеличении финансовых рис-

МРгггС такая стратегия может меняться. Ниже приводятся вопросы, имеющие место на данном этапе:

обсуждение проекта с руководством проекта с целью:

. 0ПРеделения приоритетов по срокам, затратам и техническим условиям; определения влияния на рентабельность фирмы и выработки плана стратегического развития; получения управленческой оценки; ?

если заказчиком по проекту является сторонняя организация, встреча с менеджером проекта заказчика для получения его оценки статуса проекта, а также определение приоритетов заказчика относительно сроков, затрат и требований качества; ?

встреча с менеджерами на местах, их оценка/оценки сложившейся ситуации, определение степени заинтересованности в успехе проекта. Степень значимости данного проекта с учетом текущих проектов; ?

детальный анализ хода работ по каждому из проектов. Получение от персонала проекта четкой и подробной оценки по: •

срокам завершения проекта; •

затратам; •

объемам работ; ?

Анализ предыдущих данных для оценки адекватности затратных и временных параметров на предыдущем этапе проекта.

Менеджер проекта имеет необходимый опыт для оперативного выявления степени значимости того или иного несоответствия, а также влияние такого несоответствия на качество выполняемых работ. Знание требований проекта (при активном содействии заказчика) повышает способность менеджера проекта принимать коррективные меры, и определить целесообразность дальнейшего выполнение проекта в соответствии с первоначальным планом.

Вне зависимости будут или не будут приняты немедленные меры, проводится экспресс анализ для выявления причин возникновения потенциальной опасности. При этом, выявляя источник проблемы, менеджеру проекта важно оставаться объективным, так как он играет ведущую роль в команде проекта команде, а, следовательно, несет личную ответственность за возникновения просчета. Области возможных трудностей включают: ?

неадекватное планирование. Отсутствие соответствующего планирования. Планом проекта не предусмотрены функции контроля для обеспечения соответствия проекта заданны параметрам;

О изменение объемов работ.

Увеличение затрат и сроков — обычное явления при изменении объемов работ, в особенности, если такие изменения не предусмот- рены и официально не включены в план производства работ по проекту; и низкое качество. Высокий уровень взаимозависимости внутри команды проекта означает, что невыполнение требований одним членом группы имеет негатив- ное влияние на работу всей команды; и завышенные требования качества. Существует вероятность непроизвольного нарушения заданного планом проекта баланса между факторами цены, сроков и качества наиболее энергичным и эффективным членом проектной группы; внешние ограничения. Особенно это относится к проектам, в которых высокую степень имеет получение разрешений, лицензий, согласований и проч. от третьих сторон, а также зависимость от внешних ресурсов. Изменения, задержки и несоответствия условиям качества, ответственность за которые лежит на сторонних участниках, имеют крайне отрицательное влияние на исполнение проекта;

В заключении валено отметить следующую особенность ряда проектов. Зачастую начальные этапы проектов чрезмерно обременены предварительными работа- нрп^К°Т0^Ые тРе^Уют выделения средств в определенных объемах. В случае, если м ХОДИМость в тех или иных работах отпадает, баланс между заданными пара- етрами цены, сроков и технических условий нарушается.

Шаг 4

вклТоеТВерТЫЙ Этап “ разработка альтернативных планов действия. Данный этап пгюр!^61 составление списка альтернативных вариантов (сценариев) выполнения ваяти2а п^т^м боксирования между сроками, ценой и качеством. При удачном ?пт№о 'Ш Со6ыгий> на данном этапе осуществляется подбор наиболее вероятных риев выполнения и завершения проекта. Для получения полного и наиболее детального списка альтернативных решений, каждый параметр, т. е. сроки, цена и качество рассматривается с учетом следующих факторов:

Сроки ?

Приемлемость задержки для заказчика. ?

Влияние задержки на завершение других проектов и других заказчиков. ?

Причина возникновения задержки. ?

Возможность привлечения других ресурсов для выполнения нового графика. ?

Затраты, связанные с выполнением нового графика. ?

Степень улучшения технических характеристик с принятием нового графика. ?

Влияние на выполнение сроков других проектов заказчика. ?

Вероятная реакция заказчика. ?

Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

Цена / Затраты ?

Причина возникновения новых затрат. ?

Варианты снижения текущих расходов. ?

Степени приемлемости для заказчика дополнительных издержек. ?

Возможность отнести затраты на себестоимость и в каких объемах. ?

Возможность изменения технических условий и сроков для балансировки затрат. ?

Степень точность остальных параметров бюджета. ?

Увеличение добавленной стоимости проекта при возросших затратах. ?

Другие альтернативы для обеспечения качества. ?

Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контрак ты в будущем. ?

Другие альтернативы обеспечения выполнения графика.

Качество ?

Степень выполнимости заданных условий качества. „шдем ?

В зависимости от степени выполнимости, затраты, связанные с выполн таких условий. ?

Возможность вариации технических условий. ттгшгае- ?

Положительный эффект для подрядчика и заказчика при изменении

ских условий. миргКИХ ?

Негативный эффект для подрядчика и заказчика при изменении тех условий. ?

Степень повышения стандартов качества. ?

Степень приемлемости изменения для заказчика. ш-говий. ?

Людские и технические затраты, связанные с изменением техшяеских^енением ?

Потенциальное перераспределение ресурсов проекта, связанное с и

спецификаций. контвак- ?

Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получа

ты в будущем, и вари-

Для более наглядной демонстрации результатов проведенного анализ антов сценария обратимся к графическому изображению, с час™° ппотяжений графический метод используется в сфере управления пРоектам* чатштами * последних двадцати пяти лет для нахождения зависимости меж®1 какой из сроками проектов. При графическом анализе необходимо определить, трех параметров является константой.

Сценарий 1. Качество — константа пГ1тсТя выражается как

При качестве, являющимся константой, стоимость пр 25.2.1.

функция времени. Наглядным примером являются рису но

На рис. 25.2.1. (график а) точка <<Х>> обозначает заданные стоимость и сроки. Рассмотрим ситуацию, когда стоимость проекта при заданных сроках, оказывается выше запланированной. Существует возможность привлечения дополнительных трудовых ресурсов, а также использования сверхурочных часов для выполнения заданных графиков. В зависимости от объемов сверхурочных часов имеется вероятность нахождения минимальной точки на графике, при которой увеличение сроков приводит к увеличению стоимости проекта.

На рис. 25.2.1. (график б) кривая «А» показывает ситуацию, при которой компания испытывает определенные трудности при соблюдении сроков выполнения работ по проекту. При этом любая задержка сопровождается ростом затрат, необходимых для завершения проекта. Тем не менее, возможны случаи, при которых увеличение сроков не всегда отражается на увеличении затратной части бюджета проекта. Наглядно это показано на горизонтальных участках кривой «Б». В производственной практике примером такого явления может служить процесс накопления компонентов оборудования, при котором ожидание (задержка) не влияет на дену- Более простой пример — ожидание доставки ресурсов, не предусмотренных графиком, необходимость в которых возникла в процессе осуществления работ.

При качестве, являющемся константой, существует четыре эффективных метода для построения и анализа кривой времени/стоимости:

О необходимость привлечения дополнительных ресурсов. Как правило, при этом цена резко возрастает. Как следствие — проблемы в области контроля затрат, так как основные параметры проектного бюджета утверждены;

О объемы и виды работ могут изменяться. При этом исключение определенного вида работ не всегда влечет за собой изменение технических требований. Высока вероятность того, что технические нормы изначально завышены, а задачи, поставленные перед персоналом проекта, трудно выполнимы. Таким образом, ослабление технических требований представляет собой весьма эффективный метод снижения затрат и улучшения графиков с тем условием, что даже пере- смотренные технические условия безусловно отвечают требованиям заказчика; и перераспределение ресурсов проекта для концентрации цсилий на критических работах или снижения издержек. Данный процесс обеспечивает «разгрузку» критических работ;

и в случае непредусмотренной задержки по тому или иному виду работ, может потребоваться произвести изменения в календарном графике. В результате происходит перепланировка и перераспределение ресурсов, примером чего в производственной сфере может стать переход от последовательной к параллельной организации работ. Тем не менее, это зачастую сопряжено с большими рисками.

В ходе процесса разработки и принятия компромиссного решения при качестве, являющемся константой, в первую очередь принимается во внимание зависимость организации от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения заказов в будущем. Как правило, фирма-подрядчик не может поступиться собственной репутацией, выпуская продукцию или оказывая услуги, качество которых не соответствует заданным. Допустимым исключением является модификация технических условий проекта, при которой увеличение качественных характеристик будет означать изменение (уменьшение) объемов работ, что в свою очередь обеспечит выполнение календарных графиков, предусмотренных по проекту. Тем не менее, тщательный анализ необходим перед принятием компромиссного решения об изменении сроков/затрат в пользу качества.

В трудоемких проектах сроки и затраты наиболее тесно взаимосвязаны. Любая задержка в поставках влечет за собой рост издержек. Для проектов, в которых такие показатели, как зависимость фирмы-подрядчика от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения проектов в будущем, не слишком значительны, целесообразной альтернативой является минимизация издержек путем использования сверхурочного рабочего времени. В некоторых случаях подрядчику приходится самому брать на себя дополнительные затраты. Решение, как правило, принимается с учетом возможности получения проектов в будущем от данного заказчика, чтобы таким образом компенсировать текущие убытки будущими заказами.

Не секрет, что немногие компании в определенной отрасти обладают превосходной репутацией, тем более, что репутация такая очень не устойчива. При этом важно помнить, что для любой компании безупречная репутация является, чуть ли не самым значительным активом. В особенности это касается проектов, по которым обязательства подрядчика крайне велики, и последствия невыполнения таких обязательств могут быть весьма серьезными.

Пример

Как правило, во время проведения подрядных торгов ведущие компани 0ТНюдь не тегазового строительства, высоких технологий, аэрокосмическом отрасли .д. выс1уПа. является соискателями, предлагающими самую низкую цену. Там где подряд он10акт на ет государство, цена уступает место качеству. Рассмотрим следующий прим р. атомных производство и поставку компонентов для ядериого реактора, применяе состоянш

крейсера и подводных лодках. Очевидно, что немногие коммерческие структур фИ.

нести подобные затраты, которые в свою очередь будет готов взять на с лансируемый из государственных фондов. татлаты на его

Последствия крушения коммерческого авиалайнера настолько велики, ^,ого зиаче- строения и сроки, в течение которых это строение осуществляется, не ИМ пастушим0 иия по сравнению с точностью сборки, а следовательно надежностью. мн иа фоне

ценами на энергоносители требования к продуктивности становятся оол р ожесточившихся требований безопасности и высокой надежности.

ство, ппи этом гг>п™тт паРаметром, открытым для компромисса, является каче- но на примепр 3аУат остаются неизменными. Тем не менее, как показа-

модификация задашгьЄТИ°И ситуации' описанной ниже, результатом может йыть

Представим себе субподряд на поставку оборудования плотный, псе№

структуре. Цена контракта - фиксированная. График генподряд „потом случае поаря® му для поставки оборудования существует «окно» в неделю, с л*х>

чик иесет серьезные потери, связанные с поставкой оборудования позже намеченного срока в течение заданной недели. Представителями генподрядчика не раз подчеркивалось, что поставка оборудования в соответствии с графиком очень важна для компании. Несмотря на то, что условиями контракта не предусмотрено каких-либо штрафных санкций, генподрядчиком неоднократно повторялось, что в случае невыполнения компанией поставок строго в соответствии с запланированным графиком последующие контракты (имеющие большое стратегическое значение для субподрядчика/поставщика), будут переданы другим поставщикам.

Качество всегда было сильной стороной субподрядчика, который считался одним из лучших в отрасли. Временами это выливалось в большие финансовые потери для компании, но, тем не меиее, всегда обеспечивало новые заказы.

Проект с самого начала испытывал трудности со сроками. Последний отчет о ходе работ указывал, что следующие поставки не будут осуществлены по графику. До настоящего момента дополнительных затрат удавалось избежать. Однако, как сообщалось в отчете, на это раз задержка отразиться в затратах, составляющих 20% прибыли компании. Причиной серьезного отставания от графика стала временная остановка поставок материалов от основного поставщика, связанная с качеством поставляемого сырья. Несоответствие стандартов качества поставляемого сырья было выявлено только после поставки сырья, дальнейшей переработки и производства.

В начале было решено, чтобы всеми имеющимися средствами обеспечить поставку оборудования в течение одной недели после запланированного срока. Вероятность потери будущих заказов была настолько велика, что в инструкциях, полученных от президента компании, значилось обеспечить своевременную поставку «любой ценой».

Вторым этапом стал пересмотр системы контроля и обеспечения качества. Было в частности обнаружено, что исключив две проверки, можно было «сэкономить» неделю в общем графике. Такие проверки, требующие больших временных затрат, были введены в процесс производства во время предыдущего контракта, после выявления проблемы в области качества. Соответственно было принято решение удалить из графика две проверки, так как предыдущая проблема была решена должным образом и не угрожала настоящему проекту.

Отставание от графика по двум оставшимся неделям было компенсировано с помощью семидневной рабочей недели, которая применялась вплоть до завершения всех работ по проекту. Это позволило осуществить поставку в течение требуемого «окна», при этом в резерве оставалась дополнительная неделя на случай непредвиденных обстоятельств.

В результате прибыль компании из-за использования семидневной рабочей недели снизи- приб ^ ^ Исключение из графика двух проверок по контролю качества «спасло» 10%

В итоге удалось выполнить работы в соответствии с намеченными сроками, при этом технические требования были также неукоснительно соблюдены. Все это отразилась на затратах, увеличение которых привело к снижению прибыли организации на 30%. В данном случае стоимость материалов, а также трудозатраты по проекту были фиксированы, при этом подрядчик сознательно пошел на получение более низкой прибыли.

Сиенапый 2. Стоимость — константа

При постоянной стоимости проекта, качество работ выражается как функция Времени, что изображено на графшее 25.2.2.

То, насколько строго подрядчик придерживается намеченного графика, зависит от уровня качества, который требует заказчик проекта. Обратим внимание на ЯЯРУЮ «А». Следуя кривой, уровень качества может быстро увеличиваться до в самом начале проекта. «Прирост» в сроках в размере 10% может повысить ачество выполняемых работ на 20%, После того, как достигнут определенный ка?1’ увеличение в кривой сроков дает только один дополнительный процент чества. Фирма-подрядчик не всегда заинтересована в том, чтобы рисковать до- лнительными временными ресурсами для выхода на 100% уровень качества, ривая «с» показывает случай, при котором для обеспечения уровня качества менмЛ1г^еМЬ? Ра^от выше 30—40% требуется использование дополнительного вре- ная м?и сажной с точки зрения анализа представляется ситуация, показан- кривои «В». В данном случае только предельно четкие условия со стороны азчика относительно требуемого уровня качества, могут внести ясность, нятн РИ ^)ИКСиРованной стоимости, чрезвычайно важным становятся точно и по- вып ° ^Р^нрованные условия контракта, касательно приемлемого качества Услг?ЛНЯеМЫХ Ра^от илн оказываемых услуг, а такясе то, какие дополнительные вия могут быть включены в контракт. Следует обратить тщательное внимание

казчика”»™6 «пт»™»4™ бюджета, вызванное модификацией требований за- включение всЛх д“ит^1ьньми условиями В идеале контракт предусматривает делается 1 потен«иальных затрат и издержек. Как правило, это

сте с закаэтшкл», ?ения и подготовки коммерческой части проекта, где вме- отиоситрпьип ЕЯ °^сУЖАешт работ по проекту достигается полная ясность довательно впчмттгоиКИе затРаты м°гут быть включены в стоимость работ, а сле- ТО пропускаемые П0ДРЯДЧИКУ- Особенно следует обратить внимание на час-

О чпечмр™!><, П03ИЦИИ- имеюи<ие влияние на увеличение издержек подрядчика: и чрезмерная и слишком детальная отчетность; и чрезмерная документация;

ства'Т0ЧИЯЯ Д0КУментаЧИЯ Для отслеживания затрат, сроков и требований каче-

деталышх спецификаций для оборудования, которое можно заку- ?

внешних источников с меньшими затратами;

КяТ т?“И вь °Р типа контракта для данного проекта, полненитл г,^°' При фикмрованной цене контракта, предпочтение отдается вы- камней в гавленных графиков. Однако при этом нельзя избежать подводных от кпттют Г всего цикла проекта, в особенности, если технические условия, зоетгя “Ришл°сь отказать в пользу сроков, имеют большое значение с точки тем не моиГ/11611™ ряда Условин, не прописанных в контракте в контракте, но, спочнпй согав™?и его неотъемлемую часть. Речь может идти о долго-

только „Г?уатавд объекта. В долгосрочном плане низкий уровень качества проекта rtf.nL 61 издеРжки на обслуживание. Таким образом, для руководителя чашпшт есоооразно провести анализ и определить реальную стоимость, вклга- чающую все параметры проекта.

Время — константа

ется 25.2.3. показана ситуация, когда фиксированным фактором явля-

полняекых работ”6”118 контРакта’ а изменению подвергаются цена и качество вы-

тпаг!г^ггрммТ°ВИИ’ что ^0/° качества обеспечивается с учетом заложенной в кон- коивлй 20дрядчик ^ет упростить технические требования. Это видно на ных трхкио’с слУчаях> показанных кривыми «В» и «С», для достижения задан- чику гтг(.п1?^КИХ паРаметР°в потребуются дополнительные затраты. Здесь подряд- точки чпвиЗ олРеделить, насколько важен для него именно данный заказчик с Р ня получения подобного рода заказов в будущем.

Рис 25 2 3 Зависимость стоимости от качества при постоянных сроках

Выполнение работ в соответствии с запланированными графиками принимает особенно большое значение в отдельных отраслях экономики

Пример

Одним их наиболее современных примеров является проект по строительству нефтепро вода, нефтеналивного терминала, насосных станций и других сопутствующих объектов нефтегазовой инфраструктуры на территории России и Казахстана в рамках проекта Каспийского Трубопроводного Консорциума. Заказчиком проекта выступает упомянутый консорциум (КТК), учрежденный правительствами России, Казахстана и Омана, а также ведущими мировыми и российскими нефтяными компаниями. Завершение строительства необходимых объектов запланировано на июнь 2001 года При этом в контракте строго оговаривается конкретная дата, когда должна быть осуществлена первая отгрузка иефти в порту г. Новороссийска, куда подходит нефтепровод, и где сосредоточен терминал, включающий резервуар- ный парк, наземные объекты, подводный нефтепровод, причальные устройства и прочие сооружения. Условиями контракта на строительство вышеперечисленных объектов, который уже подписали ведущие нефтегазовые подрядные организации, досконально четко предусмотрено то, что первая отгрузка танкера в порту г Новороссийск должна состоятся не позднее 17.00 часов 30 июля 2001 года. Дело в том, что акционерами КТК, нефтяными гигантами типа «Шел», «Шеврон», «ВП Амоко», «Лукойл» и др. уже выделены определенные объемы сырья для транспортировки и экспорта через мощности строящегося нефтепровода. На эти объемы заключены контракты, под них, вероятно, взяты кредиты и привлечены средства. Поэтому, в случае невыполнения сроков строительства, что сделает невозможным осуществление предусмотренных отгрузок нефти, предполагается, что убытки нефтекомпа- нии будут исчисляться сотнями миллионов долларов в день.

Пример показывает, что несомненное значение имеет «Р3 смягчает негатпв- заказчика о вероятном отклонении от графиков, что зачастую вание я отслевый эффект. Помимо этого, важным являются детальное:п а Р и управЛе- живание результатов работ, а также координация со ЕСе““ ФУ „„елмет наиболее ния проекта, включая детальные переговоры с заказчиком н р критических аспектов. А „„млтыо каких

В случае, когда сроки фиксированы, заказчик имеет вы Р но на графц- факторов обеспечить нужные показатели качества. Как " затрат для по- *е 25.2.4., заказчиком может быть принято решение об увеличен^затрат для Шшения безопасности строящихся объектов и персонала п др д

Сценарий 4. Все параметры — переменные

Рассмотрим ситуацию, при которой ни один из параметров не является фиксированным. Обратимся к графику 25.2.5.

График позволяет анализировать затраты и сроки проекта при различных уровнях качества. Кривые также можно изменять в соответствии с необходимым уровнем затрат (например, 100%, 120% или 150% от условленного уровня) и сроков.

Другой способ для анализа подобного сценария — график 25.2.6.

Здесь подрядчик имеет несколько финансовых альтернатив относительно того, как обеспечить выполнение сроков в соответствии с заданными техническими условиями. Окончательное решение принимается в зависимости от степени риска, который готов нести подрядчик.

і Качество Стоимость

/Стоимость В 1 /Стоимость С Время

Рис. 25.2.6. Выбор решения среди финансовых альтернатив Следует также подчеркнуть, что критерии поиска и нахождения компромиссного параметра для того или иного проекта, могут меняться со временем в течение всего цикла проекта. Относительное значение стоимости, сроков и качества меняется в зависимости от того, на какой временной стадии находится проект. К примеру, на предпроектном этапе, а также во время начальных работ по проекту роль затратных показателей относительно не велика по сравнению с более поздними фазами проекта, когда нарастающим издержкам уделяется больше внимания, чем качеству выполняемых работ и срокам. Особенно это справедливо в проектах, которые представляют для фирмы-подрядчика единственный источник прибыли. С Другой стороны на определенном этапе проекта качество занимает более весомое место, чем выполнение графика. На таком этапе необходимые нормы обеспечивается вливанием дополнительных средств, другими словами «покупаются».

Шаг 5

После того, как выработан альтернативный план действий, приступают к этапу № 5, целью которого является выбор наиболее жизнеспособных альтернативных Действий с учетом тщательного анализа. Анализ таких действий в первую очередь включает определение пересмотренных целей проекта по затратам, срокам и видам Деятельности, а также анализ финансовых, временных и технических ресурсов, необходимых для развития каждого из сценариев. Затем высшим руководством компании совместно с менеджерами проекта и функциональными менеджерами принимается решение, которое обеспечивает снижение общего негативного влияния. Такое влияние измеряется с учетом краткосрочного и долгосрочного развития компаини-подрядчика как в стратегическом, так и в коммерческом направлении.

Ниже приведены задачи, которые решаются на данном этапе: и подготовка официального обновленного отчета по проекту, определяющего альтернативные объемы работ, сроки и затраты для обеспечения: минимальных дополнительных издержек; *

выполнения технических условий; •

минимальных отклонений от графиков проекта;

^ составление «дерева решений» по видам деятельности, срокам п затратам. Определение вероятности успеха для каждого условия, обуславливающего то или иное решение;

^ представление внутреннему и внешнему руководству проекта ряда альтернативных планов с указанием вероятности успеха для каждого; ?

выбор окончательной стратегии с учетом согласования с руководством компании, завершение и внедрение такой стратегии.

Последний пункт требует более детального разъяснения. Многими компаниями используется контрольные таблицы для альтернативных оценок, а также для прогнозирования потенциальных проблем. Контрольные таблицы включают следующие аспекты: ?

влияние на другие проекты; ?

необходимость переработки/доработки предыдущих работ; ?

степень увеличения сложности ремонта и технического обеспечения в будущем; ?

необходимость выполнения дополнительных задач в будущем; ?

реакция персонала проекта; ?

влияние на жизненный цикл проекта; ?

снижение гибкости проекта; ?

влияние на основных работников; ?

влияние на заказчика.

Вероятность возникновения, а также степень сложности оцениваются для каждой потенциальной проблемы. В случае большой вероятности повторного возникновения проблемы и высокой степени ее сложности разрабатывается специальный план для снижения таких факторов. Внутренние ограничения — персонал, материалы, техника, финансы, управление, время, цели организации, требования качества являются причиной вероятных осложнений. Внешние факторы, среди которых необходимость в капиталовложениях, заданные сроки завершения проекта и прочие обязательства подрядчика также ограничивают степень гибкости проекта.

Эффективным способом сравнения альтернатив является объединение таких альтернатив в зависимости от предполагаемой важности в отношении рода факторов, включая заказчика, получение проектов в будущем, затраты, репутацию компании и проч. Использование данного метода приводится в Таблице 25.2.1. Каждая из целей взвешена соответственно тому или иному методу, установленному руководством проекта. Проценты указывают вероятность успешного завершения каждого альтернативного плана. Подобный анализ, который также известен как «Принятие решений в рискованных ситуациях», является частой темой лекций семинаров по менеджменту и администрированию. Несмотря на то, что взвешивающие факторы нередко применяются в процессе принятия компромиссного решения, их использование может запутать и без этого сложный процесс. Таблица 25.2.1. Оценка альтернатив Цели Получение

будущих

заказов Мобшшзац ия ресурсов Выполнение

текущего

бюджета Выполнение

заданных

ТУ Увеличение

прибили Вес 0.4 0.25 0.10 0.20 5

л ла/ Альтернативы 1 2 3 4 Доп. ресурсы 100% 90% 30% 90% 10/О

95%

80%

0%

95% Снижение объемов 60% 90% 90% 30% Снижение изменений в ТУ 90% 80% 95% 5% Позднее завершение проекта Возмещение доп. затрат заказчиком 80%

30% 0%

85% 20%

0% 95%

60% В таблице 25.2.2. приводится другой аналитический "Р“01^0Тдаи-

имеющнеся альтернативы приводятся к общему зиамвнател , такого метода

валенту. Несмотря на относительную сложность, пРеи>*УЩ „япнпчначвых вели-

остается тот факт, что он позволяет осуществить сравне Р квивалецте. ТруД"

чин. Материальные ресурсы легко выражаются в денежно емыМ позици-

ность возникает, когда денежное выражение приписывает я ?ающей сред61’ ям, требованиям по технике безопасности, загрязнению чрезвычайные ситуации и проч.

Таблица 25.2.2. Аналитический метод сравнения альтернатив Альтер

натива Наименование Капиталовложения, $ Сроки завершения (Месяцы) Прибыль, $ Место альтернативы по прибыли 1 Без изменений 0 6 100000 5 2 Привлечение высокооплачиваемых работников 0 5 105000 3 3 Обновление оборудования 10000 7 110000 2 4 Покупка нового оборудования 85000 9 94000 6 5 Изменение ТУ о : 6 125000 1 6 Субподряд 0 6 103000 4 Для устранения критической ситуации, существует несколько корректирующих мер, которые приведены ниже: ?

сверхурочные часы; ?

двойная смена; ?

привлечение дополнительного персонала; ?

привлечение дополнительных финансовых средств; ?

замена поставщиков; ?

изменение технических условий; ?

перемещение ресурсов из других частей проекта; ?

отмена проверок машин и механизмов; ?

изменение содержания работ; ?

изменение структуры работ по проекту; ?

замена машин и механизмов; ?

замена материалов; ?

использование сторонних подрядчиков; ?

использование одного источника сырья; ?

отмена согласований проектной документации.

Корректирующие действия, указанные выше, применимы ко всем фактора J т. е. стоимости, срокам и качеству работ. Тем не менее, для каждой переменной существуют свои особенности. При условии, что график проекта разрабатывал я на основе анализа РЕКТ/СРМ существуют следующие альтернативы: 1.

Изменение графиков ?

Выстроить в соответствии с приоритетом все задачи и определить, какое влия ние имеет устранение неприоритетных работ на критический путь. ?

Использование уравнивания ресурсов.

О Перенос структуры работ по проекту на другой уровень и повторная временная оценка для каждой задачи. 2.

Изменение качества/Технических условий

О Чрезмерные технические требования, которые не являются критическими для проекта, могут быть ослаблены. Зачастую типовые требования, такие как, за водские спецификации, используются без учета их необходимости для ко кретного проекта.

О Требования, предъявляемые к испытаниям, изменяются с учетом автоматизации (например, ускоренные испытание на прочность) для минимизации затра . О Определение приемлемого порога требований качества. Это дает нижнии пре дел при выборе компромиссных альтернатив.

-I Исключаются только те качественные и технические требования, которые имеют или имеют незначительное влияние на достижение общих целей проек а (включая косвенные). Это требует составление детализированного списка пер востепенных и второстепенных целей проекта. ? Привлечение персонала, наиболее опытного в сфере того или иного проекта Использование работников, хорошо осведомленных о проекте, является эффективным методом экономии ресурсов. 3.

Изменение стоимости (затрат) ?

Анализ прироста затрат (включая анализ чувствительности). ?

Перераспределение ресурсов, ?

Замена материалов в случаях, где использование дешевого сырья не влияет на конечные технические требования.

В зависимости от степени сложности той или иной проблемы, времени, необходимого для ее выявления и потенциального влияния на результаты проекта, есть вероятность того, что способов, которые позволили бы обеспечить своевременное выполнение проекта с учетом заданной цены на должном качественном уровне, просто не существует. Рассмотрим варианты, которые, как правило, остаются в таком случае: ?

переговоры с заказчиком проекта и, как следствие, попытка пересмотреть технические требования проекта. Такие действия основаны на прагматической оценке приемлемости вероятных результатов проекта. При этом профессиональные качества менеджера проекта, группы проекта, а также самого подрядчика в целом не принимаются во внимание, так как не являются важными; ?

в случае если пересмотр требований не возможен или отвергнут заказчиком, единственной альтернативой становится завершение проекта, принимая те или иные потери. При этом возможно несколько вариантов: •

завершение проекта в соответствии с запланированным графиком с соблюдением минимальных технических требований. В результате подрядчик несет финансовые убытки, при этом требования заказчика удовлетворены; •

контроль затрат и технических условий при отклонении от заданных временных параметров. То, насколько приемлемым такой сценарий окажется для заказчика, зависит от конкретной ситуации. Однако потенциальные риски включают потерю будущих заказов, а также финансовые притязания; •

выполнение графиков и бюджета при отклонении от заданных технических значений. При этом существует большая вероятность общего провала, а вероятность успешного завершения проекта крайне мала; •

попытка обеспечить выполнение всех параметров проекта в свете невозможных обстоятельств. Данный метод подразумевает то, что «неизбежное» не произойдет. Высокая вероятность общего провала. Также возможна уголовная ответственность; ?

денонсация проекта с целью снизить и без этого значительные потери, Может означать окончание карьеры менеджера проекта и полную потерю репутации компании.

Шаг б

Шестым и последним этапом в управлении проектными компромиссами ЯМЯ" ется получение согласований у руководства и новый план проекта. Менеджер проекта, как правило, рассматривает альтернативы и предлагает собственные рек мендации. Затем эти рекомендации представляются руководству для согласовав«I • Вовлечение высшего руководства необходимо, для того, чтобы исключить возм ность принятия решения менеджером проекта в вакууме. Соответствующие реш ния руководства принимаются на основе следующих аспектов;

О политика компании относительно стандартов качества, репутации и честной > О возможность долгосрочного сотрудничества с заказчиком; ?

тип проекта (новый проекта, реконструкция, НИОКР и т, д.); и объем и сложность проекта;

О другие планируемые проекты или проекты на стадии разработки; и денежные потоки компании; ?

рентабельность проекта; ?

конкуренция; ?

технические риски; ?

влияние на афилированные структуры.

После выбора пересмотренного плана руководство, а также группа проекта концентрируются на выполнении новых целей проекта. Это может потребовать нового детального планирования проекта, включая новые графики, сетевые графики PERT, структуры работ по проекту и прочие работы. Весь персонал проекта (от высшего руководство до менеджеров на местах) должен быть предан и заинтересован в выполнении нового пересмотренного плана проекта.

<< | >>
Источник: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Управление проектами. 2010

Еще по теме 25.2. МЕТОДОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ КОМПРОМИССНОГО РЕШЕНИЯ:

  1. 25.3. ВЛИЯНИЕ ТИПОВ КОНТРАКТОВ НА ПРИНЯТИЕ КОМПРОМИССНОГО РЕШЕНИЯ
  2. 25.4. СПЕЦИФИКА ПРИНЯТИЯ КОМПРОМИССНЫХ РЕШЕНИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ В РАЗЛИЧНЫХ СЕКТОРАХ ЭКОНОМИКИ
  3. ГЛАВА 25 КОМПРОМИССНЫЕ РЕШЕНИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  4. 1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  5. 8.2. Принятие решений в маркетинге Характеристика среды принятия маркетинговых решений.
  6. 2.3. МЕТОДОЛОГИЯ РЕШЕНИЯ БАЗОВЫХ ЗАДАЧ ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ
  7. 4.3. Методология процесса разработки управленческого решения
  8. Методология поиска и выбора решений
  9. 8.1. МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  10. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
  11. 8. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  12. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ЗАДАЧАХ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ.
  13. B. Принятие заявления и возбуждение производства по делу 1) Срок, отводимый для решения вопроса о принятии заявления