24.3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И КОМПАНИЙ

Цель проектов реструктуризации (8, 11) — улучшение производственно-экономических показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще — комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — т.

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-техйолопяе- ских аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижен* издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов дея^ тельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагно стика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мер приятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла прое та реструктуризации приведена на рис.

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не ТОЛЬ/К°2 предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ^ радоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководи процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к у ным, дальновидным руководителям, понимающим, что быстрый рост °®°РотащОГо метное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром больш бизнеса»: неадекватность системы управления новым масштабам деятельносда.

Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа пд товки предприятия к приватизации, после завершения которого осудествля продажа компании частным инвесторам.

Реструктуризация осуществляется на основе т. н. бизнес-плана или его' ^ традиционной разновидности — организационного проекта, предстаю®“ г собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с ленными задачами (см. пп. 5.5 и 24.11).

Глава 24. Особенности управления нетрадиционными видами проектов ? 751

Фаза реализации

Фаза завершения

Разработка программы реструктуризации

Система бизнес-планов реструктури- зации

Управление проектом реализации

Анализ результатов реструктуризации

Разработка

концепции

Организация

реализации

Завершение

проекта -

Завершение проекта

преобразований -

определение фактических параметров функционирования реструктурированных бизнес-единиц и компании в целом

-Демобилизация ресурсов -Закрытие проекта

-Анализ технике экономических результатов реализации проекта реструктуризации

- Поиск противоречий, указывающих на необходимость начала нового проекта реструктуризации -

Структуризация проекта -

Планирование проекта -Финансирование -

Формирование рабочих групп -

Подготовка

• Контроль - Мониторинг проекта -Управление изменениями -

Формирование системы бизнес- планирования -

Бизнес-планир ование

• Подготовка к

реализации

результатов

бизнес-планиро-

вания

-Структура и функции -

Сегментация рынка -

Группировка бизнес-единиц -

Концепция организации проекта -

Анализ рынка -

Оценка сегментов -Выходиз неперспективных сегментов -

Поиск новых сегментов рынка

конфликтов

-Управление

человеческими

ресурсами

мастер-плана

качества

Рис.

Начальная фаза - разработка концепции -

Ситуационная -

организационно-управленческая

-Финансово-

экономическая -

Производствен но-хозяйствен- -

Кадровая -

Обобщающая

Комплексная

диагностика

темы мероприятий (технико- технологических, организационно- упрааленческих, финансово- экономических, социальных), распределенных 80 времени И бюджетированных

- Планирование проекта

Фаза подготовки реструктуризации

Анализ ключевых сегментов реструктури- зации

Принципиальная модель осуществления реструктуризации (реформирования предприятий и компаний приведена на рис. 24.3.2. Иерархия задач реструктури зации предприятий показана на рис. 24.3.3.

Рис. 24.3.2. Модель реализации проекта реструктуризации (13): I

— Определение целей развития и критериев их достижения; 2 — Анализ сильных и слабых сторон предприятия; 3 — Общая диагностика состояния и тенденций; 4 — Анализ финансового состояния; 5 — Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем; б — Формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма); 7 — Оценка инновационного потенциала; 8 — Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); 9 — Прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия; 10 — Разработка программы реформирования; II

— Оценка источников ресурсов; 12 — Распределение ресурсов; 13 — Выделение первоочередных проектов; 14 — Формирование команд; 15 — Проработка и защита первоочередных проектов; 16 — Выбор н фиксация стратегии программ реформирования; 17 — Определение первоочередных организационных шагов

Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования компании должно быть продиктовано результатами т. н. диагностики (8). По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа (табл. 24.а.1.л

Таблица 24.3.1. Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компании № п/и Наименование и примерное содержание работ Длительность, рабочие дни 1. Комплексная оценка состояния предприятия — диагностика, выработка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса (номенклатура работ на этапе1 приведена НИЖР^ Минимальная (при условии полного 4П0

груженияз») — 4—7

Средняя фактическая — 25—30 2.

3. Осуществление мероприятий, выработанных на этапе 1: изменение организационной структуры, ассортиментной политики, освоение новой информационной системы, переподготовка персонала и др.

Сопровождение проектов реструктуризации — мониторинг, контроль, управление изменениями, анализ результатов (номенклатура работ на этапе 3 приведена ниже) Минимальная (для малых и средних пред

приятий с удовлетворительными резул

тами диагностики) — до 150 Средняя (для средних и крупных прДОФ

ятий с неудовлетворительными резул

Средняя длительность сопровождения Р^? продолжительности проекта плюс 1 на анализ и обобщение

| Рис. 24.3.3. Иерархия задач реструктуризации ареддрияткй —

Номенклатура работ на этапе 1: ммгсии Клм-

0 предварительная формулировка стратегическом цели, конце пц

пании;

9 оценка изменений внешней конкурентной среды; Л„„ЛГП потенциала;

О комплексная диагностика предприятия и оценка инновационно О анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем,

О формулирования стратегических целей компании;

О выделение приоритетных стратегий;

^ разработка программ реформирования; ? оценка ИСТОЧНИКОВ ресурсов; ?

распределение ресурсов; ?

выделение первоочередных проектов; ?

формирование команд проектов; ?

проработка и защита первоочередных проектов; ?

выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.

Номенклатура работ на этапе 2: ?

подготовка бизнес — плана реструктуризации; ?

совершенствование организационной структуры предприятия (компании); ?

перестройка системы управления финансами; ?

упорядочение технологии управленческого учета; ?

реорганизация системы маркетинга на предприятии; ?

создание системы переподготовки руководителей и специалистов; ?

реинжиниринг бизнеса; ?

децентрализация системы управления предприятием; ?

внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей; ?

развитие связей с общественностью.

Номенклатура работ на этапе 3:

О Мониторинг проекта; ?

Контроль за целевыми показателями; ?

Управление изменениями; ?

Подготовка н презентация аналитического отчета; ?

Последовательность работ на этапе 1 указана на рисунке 24.3.4.

В примере 24.3.1.

Пример 24.3.1. Функциональные прап-пш комняшш ?

Производственная стратегия компании РАО «Роснефтегаастрой» (РНГС)

Нефтегазовое строительство как главенствующее направление деятельности РНГС в качестве ведущей мировой компании в этой области.

Развитие материально — технической базы подразделений РНГС, обеспечивающих конкурентоспособное выполнение работ, определяющих ведущий статус компании в нефтегазовом строительстве, в первую очередь, инжиниринговой компании, строительно — монтажных н промышленных организаций.

поиск ДУгсЙ диверсификации деятельности (пример — создание ЗАО <ИН- 1

.ЬРЛЕС»’, компании по переработке древесины, выпуску иадрдг# деревообработки и поставке пиломатериалов на экспорт).

Развитие трастового управления. РНГС имеет контрольные пакеты акций в 21 дочерней компании, а также осуществляет контроль за деятельностью и имеет значительное долевое участие в 16 компаниях. Кроме того, от имени Правительства России РНГС осуществляет трастовое управление в 37 предприятиях по нефтегазовому строительству, где его контроля РУющее положение соответствует до 25 — 30% акционерного капитала.

Сосредоточение потенциала компании на направлениях устойчивого конкурентного пр имущества.

Финансовая стратегия

Оптимизация структуры капитала компании и обеспечение его финансовой устойчивости,

Привлечение внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала;.

Достижение прозрачности финансово — экономического состояния компании для аки неров, заказчиков, инвесторов, кредиторов.

Обеспечение финансово — инвестиционной привлекательности компании.

Создание эффективного механизма финансового управления в РНГС.

Использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств. 1. Предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании

_1 Г' 2. Оценка изменений внешней

конкурентной среды ! 3.

Комплексная диагностика

предприятия и оценка ] инновационного потенциала ! Ж 4.

Анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем

Ж 5. Формирование путей и проектов решения проблем

Ж 6.

Разработка программы реформирования

Ж

7. Оценка источников ресурсов 8.

Распределение ресурсов 9.

Выделение первоочередных проектов

Ж

N—1

N— і

Кг --П- 10.

Формирование команд проектов

Ж 11.

Проработка и защита первоочередных проектов

ж 12.

Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования 2к

— __І2 ь 13.

Подготовка бизнес - плана реструктуризации (начало работ фазы 2)

Стратегия внешнеэкономического развития РНГС

Изучение зарубежного рынка и маркетинг международных проектов в области нефтегазового и промышленно — гражданского строительства в странах СНГ и за рубежом с целью выбора наиболее привлекательных из них и последующего участия в тендерных торгах по их реализации.

Развитие деловых партнерских связей с зарубежными нефтегазовыми компаниями и финансовыми институтами (банками, инвестиционными группами) с целью привлечения иностранных инвестиций для совместной реализации инвестиционно — строительных проектов й программ.

Заключение контрактов подрядной деятельности, их сопровождение и реализация;

Поиск проектов совместной деятельности с иностранными партнерами в основной области деятельности — нефтегазовом строительстве, в других сферах деятельности — с целью диверсификации деятельности холдинга.

Развитие инфраструктуры (филиалов и представительств) РНГС в странах СНГ и за рубежом с целью более тесных и оперативных контактов в мировых центрах нефтегазового комплекса.

Развитие и поддержание совместных с иностранными компаниями структур (предприятий, консорциумов ит. п.) и участие в их управлении для реализации нефтегазовых проектов, диверсификации деятельности, вовлечения во внешнеэкономическую деятельность акционеров и др.

Маркетинг экспортно — импортных операций по нефтегазовому оборудованию, машинам и механизмам для строительства, строительным материала, нефти и нефтепродуктам, товарам народного потребления, продовольственным товарам.

Стратегия информационно — аналитического обеспечения

Организация получения внутрикорпоративной информации и проведение управленчесхого обследования (автоматизация процессов сбора и обработки информации о бухгалтерской, финансово — экономической и производственно — хозяйственной деятельности РНГС на основе применения современных информационных технологий);

Организация получения внешней (маркетинговой) деловой и фоновой информации с целью анализа внешних опасностей и возможностей (экономических, политических, рыночных, технологических, международных, конкурентных, социальных);

Организация информационных, аналитических и экспертных обследований, обеспечивающих экономическую безопасность компании и ее структурных подразделений;

Создание информационно — управляющей системы с целью предоставления руководству РНГС информации, необходимой для принятия решений (доступ к информации о Деяте^ иости РНГС, к коммерческой информации, специализированным базам данных, мировым информационным ресурсам);

Создание маркетинговой системы распространения информации о РНГС с целью Интегра ции в мировое пространство: рекламно — издательская деятельность, формирование дел(^ репутации и имиджа компании, презентации РНГС на международных конференциях, си позиумах, выставках, пресс — релизы, информационные бюллетени, распространение р ламноЙ информации о деятельности компании, коммерческое предоставление шф°рмац '

Формирование, администрирование и развитие корпоративной информационной РНГС, интегрированной в международную компьютерную сеть Гггёеп^ (на базе информ^ онных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинговый, страт ский, управленческий анализ, ведение банка данных РНГС и пр.л ттгкту-

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с рестру ризацией:

целевой — отражает меру достижения целей организации, «льтаты

затратный ~ отражает экономичность способов преобразования ресурсов в резул производства.

Типовая программа сокращения затрат укрупненно представлена в таблице 24^-^

Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризад» являются; ?

подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации; ?

затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты; ?

обучение (повышение квалификации) работников; и. ?

разработка и осуществление проекта развития информатизации Компан » Таблица 24.3.2. Типовая програмна сокращения затрат

Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств

Сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т. д.; снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения теку- щих заказов

прекращение производства «на склад»

использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт Разовые меры: структурное сокращение затрат

сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений

продажа и перераспределение активов

Постоянные меры: повышение эффективности работы повышение производительности труда совершенствование обслуживания клиентов обеспечение качества продукции

внедрение автоматизированных информационных систем обеспечение своевременности поставок совершенствование продукции повышение технологичности продукции

развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения для обеспечения качества поставок и снижения затрат

быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка внедрение инноваций ?

создание и сертификация системы качества Компании; ?

создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены, Нормативы, Партнеры»; ?

развитие службы маркетинга (в том числе, международного); ?

проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.

Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным (8), затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3 —0,5 % от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как язана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооруже- ) подразделений и ее стоимость может доходить до 5 — 7 и более процентов от затрат компании.

тти^Д^Ц*еСТВЛенИе ?\ 1998 годах Нижегородской программы реструктуриза- СУПЬТЯН пРеДпРиятий) потребовало около 1 млрд. рублей на оплату работы КОНДАК НЯТ°СШ За полгод* этих предприятиях был получен прирост объемов пропей — 17 МЛРД- Рублей и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уров- ппрттттгтст.гт^;?1рд* РУблеи- Следует заметить, что в масштабе страны на санацию лось бы *И В юджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребова- ный пттНп т системнУ1р реструктуризацию. Аналогичный опыт авторов, полученного пппгь!л?ВеДеНИИ Ра^от по реструктуризации предприятий нефтегазостроитель- ждый пу?тт?Я И пРомьц?ленно“гРажданских объектов Москвы, показывает, что ка- Обоб воженный в реструктуризацию, дает не менее 5—6 рублей отдачи. Россий,“6 даннь1е п° зарубежным аналогам (понижающий коэффициент на дующих п"™ хс^5иствования принят равным 0,5) свидетельствуют о сле- ^роительно?оМтТХ эФ(Рективностя реструктуризации компаний инвестиционно-

проекта — на 13—15%,

0 Сокращение строительной ?

Сокращение инвестиционного цикла в целом — на 7—9%, ?

Повышение выработки на 1 работающего — на 12 — 20%.

Роль персонала при подготовке и осуществлении проекта реструктуризации зависит от занимаемого в компании положения и схематично представлена в таблице 24.3.4.

Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании — обычно с привлечением специалистов из консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации с примерно следующим распределением функций: ?

Главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование; ?

Главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании; ?

Заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы, переподготовка, штаты и др.; ?

Финансовый директор — координация проекта с выполнением функций проект-менеджера; ?

Консалтинговая фирма - методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации; ?

Генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.

Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с использованием подходов Управления Проектами (проект-меиеджмента).

Принципиальная схема управления проектом реструктуризации показана на рис. 24.3.5.

Типовое положение о директоре и команде проекта приведено в Приложении к главе 3.