<<
>>

23.4.1. Мотивация и стимулирование персонала

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности достаточно сложны.

К ним относится не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности — закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.

Вторичные потребности — возникают по мере приобретения жизненного опыта.

Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).

Внутренне вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т.

п.).

Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему. Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относится не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство Удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, воз Можность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители Должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

, Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива I фере деятельности — один из главных резервов повышения эффективного управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является, установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей сте пени влияющих на поведение работника; ?

положительный климат в команде; ?

возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого; ?

ясное определение целей в работе; ?

четкие критерии для определения успеха; ?

вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты ?

работы; ?

одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта; ?

условия для удовлетворения потребностей в контактах.

Особенности груповой мотивации

Наблюдаются следующие особенности мотивации групп (17): ?

по мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или организационными. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и организации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой и организацией; ?

в российских условиях можно проследить трансформацию современной модели мотивации: в условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда огромную роль в удовлетворении высших потребностей — в признании, уважении, причастности, успехе, общении — играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому высоко значение эффективного управления как формальной, так и неформальной.

Здесь возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалансированностью индивидуальных, групповых и организационных интересов; бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осознанием ответственности; инициативностью; ?

адекватной реакцией на изменение внешних условий. Такая группа работает лучше самого квалифицированного работника, а хорошо управляемая группа работает во много раз лучше не управляемой руководителем;

J практика показывает, что современный российский руководитель в большинстве случаев склонен к силовому управлению с помощью влияния через страх. Однако при наличии общих целей в управление деятельностью работника включаются внутренние стимулы, согласно теории параллельной мотивации, которые значительно эффективнее внешних. Для укрепления дисциплины возможно редкое применение силовых методов в силу особенностей менталитета российского работника, но наиболее рациональным из стилей управления является демократический; и необходимо подчеркнуть, что российская практика имеет множество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей, в большей степени на благо организации, а удовлетворение потребностей происходит параллельно и имеет вторичное значение. В этом сказывается положительная сторона опыта коллективной работы, который имеется в России; и методы психологического воздействия имеют огромную важность для С0ВР^ менного управления малым и средним бизнесом. Но, в силу традиционно склонности многих руководителей к силовым методам управления, из пов дневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные п хологические игры в сфере труда (несмотря на выделенный положительн эффект от них) и культивироваться прямые и честные методы общения.

В таблице 21.4.1. приведены основные факторы мотивации.

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике 55<^1лекТ1^псти сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективн управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является- J установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольше пени влияющих на поведение работника;

J положительный климат в команде; Таблица 21.4.1. Факторы мотивации Регуляторы мотивации | /. Рабочая среда 2. Вознаграждение 3. Безопасность Рабочее место Уровень шума Зарплата и прочие выплаты Риск стать лишним Эргономика Выходные Ощущение своей принадлежности к фирме Столовая Дополнительные выгоды Уважение и одобрение Дизайн Система медобслуживания Стиль управления Удобства Социальные льготы Отношения с окружающими Чистота Информация о том как в компании обращаются с работниками Физические условия работы Главные мотиваторы | 4. Личное развитие 5. Чувство причастности 6. Интерес и вызов Ответственность Подача информации Интересные проекты Экспериментирование Консультации Развивающий опыт Новый опыт Совместное принятие решений Возрастающая ответственность Возможности для обучения Коммуникации Цели Обратная связь Участие в решении вопросов, воздействующих на группу (представительство) Обратная связь с продвижением к цели Владение ? возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенц , р фессионального роста каждого; ?

ясное определение целей в работе;

О четкие Критерии ДЛЯ определения успеха; паЛтГ ?

вознаграждение эффективного трудового вклада в общие РезУль^™~Еми *я- ?

одинаковые возможности при приеме на работу и служебном ПР°Д !.оМ_ висящие от профессионализма сотрудников, результатов их деяте . петенции, опыта; ?

условия ДЛЯ удовлетворения потребностей в контактах. ГПР- В таблице 21.4.2. приведена структура мотиваторов для разных I Р

циалистов в увязке с взаимоотношениями в коллективе. Таблица 21.4.2. Структура мотиваторов Работник, специалист Источник мотивации Ведущие мотиваторы Работник [собственник рабочей силы] Работодатель [собственник денежных средств и средств производства] заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил — Специалист-профессионал Предприниматель [хозяин

дела] | профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности сотрудник Фирмы Фирма в целом самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр. Исполнитель Менеджер самоопределение к исполнитель ским нормам 668 • ЧАСТЬ 1 нолик 11 МЫ МП' \П. II ППМ П!><)1 |\| ОМ т абдиЦа ИЛ.2. .<Шр$ктур1^ ^ойзсбадаров Работник, специалист Источник мошвации Ведущие мотиваторы Коллега Коллега [работник вспомогательной службы ит. п.1 самоопределение к конструктивному взаимодействию с кпллвгашг Рационализатор Заинтересованный в нормативной оогаиизалии тпу/га 1НОТ1 заинтересованность во внесении рациональных предложений Члеи коллектива Коллектив самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата Работник-пользователь

оргтехникой, спецоборудо- ванием и т. д. Т ехнолог готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т. п. Пример. Механизм мотивации управляющих в компании ЗМ

Менеджер традиционно считается центральной фигурой в корпорации. В ЗМ разработана и действует сложная, но достаточно эффективная система материального вознаграждения управляющих. Принципы, составляющие основу этой системы: 1.

Формы материального вознаграждения менеджеров должны быть конкурентоспособ- выми относительно других компаний, с которыми ЗМ борется за ценные кадры. 2.

Механизм стимулирования ориентирует руководителей на достижение конечных результатов как в собственной работе, так и в работе подразделений и компании в целом 3.

Переменная часть дохода гибко реагирует на результаты деловой активности и качество управления.

Материальное вознаграждение менеджера в ЗМ разделено на две части: базовую зарплату и «участие в прибылях». Важно подчеркнуть, что выплаты через «участие в прибылях» не выступают как разовые бонусы или как доплата сверх нормы. Это подвижная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории управленческих кадров, тесно увязанная с конечными результатами. При первом назначении работника на низшую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на «участие в прибылях», составляет от 5 до 15% и увязывается с прибыльностью соответствующего подразделения. По мере служебного роста и продвижения руководителя доля «участия в прибылях» увеличивается до 1/3, а составляющие складываются по результатам деятельности подразделения, группы и корпорации в целом. Такой подход касается прежде всего линейных руководителей. Участие в прибылях управляющих функциональных служо связано с результативностью корпорации в целом, и доля этой части коррелирует с рангом руководителя в иерархии.

<< | >>
Источник: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Управление проектами. 2010

Еще по теме 23.4.1. Мотивация и стимулирование персонала:

  1. Глава 24 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 6.2.2. Методы мотивации. Система мотивации персонала
  3. 3.5. Функция стимулирования (мотивации)
  4. СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
  5. Процесс мотивации и стимулирования
  6. 4.3. Мотивация и стимулирование
  7. 3.4. Мотивация и стимулирование труда
  8. 7.4.2. Системы мотивации и стимулирования труда
  9. 24.3. Виды стимулирования персонала в организации
  10. 7.4. Мотивация и стимулирование
  11. 1.3.1. Стимулирование трудовой деятельности персонала
  12. 6.5. Методы мотивации и стимулирования деятельности
  13. 4.3. Мотивация и стимулирование труда работников в сфере инновационной деятельности
  14. 6.3. Стимулирование и мотивация как функции управления
  15. 1.3.2. Современные виды стимулирования персонала на бизнес-предприятиях
  16. Как должна действовать мотивация и стимулирование в процессе стратегического управления персоналом?
  17. ТЕМА 9 ОПЛАТА ТРУДА И МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
  18. 3.1. Мотивация персонала
  19. 4.3.2. Профессиональная мотивация персонала
  20. Мотивация персонала на базе KPI