21.4.3. Конфликты

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не ист ключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может оыт продвижения вперед.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовместимых, Пр тивоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании чео века, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с остр эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов со ляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценно I различных представлений о способах их достижений. де

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудиикамн» находящимися в подчинении друг другу)» вертикальные (между людьми, ко р

находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов'. ?

внутриличностный; ?

межличностный; ?

между личностью и группой; ?

между группами.

Внутриличностный конфликт может иметь различные формы. Так например, ролевой конфликт, который возникает в ситуации, когда к человеку предъявляются взаимопротиворечивые требования относительно результатов его работы; конфликт между родственными симпатиями и чувством служебного долга. Внутриличностный конфликт может возникнуть и в связи с рабочей перегрузкой или недогрузкой. Внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и спровоцировать его на межличностный конфликт.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным. Он может возникать между равными личностями, которые выступают как конкуренты, например конфликт между несколькими руководителями из-за распределения ограниченных материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов или между руководителем и его заместителем по поводу должности.

Конфликт между личностью и группой возникает, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, противопоставляет себя группе.

Межгруппоеой конфликт возникает вследствие того, что организации состоят из большого количества групп (формальных и неформальных), часто имеющих разные цели и конкурирующих между собой, не понимающих роли друг друга в общем деле.

Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных: ?

трудовым процессом; ?

психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

О личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.). Конфликты, связанные с трудовым процессом в управлении инвестициями могут быть вызваны следующими причинами (9): 1.

Разная оценка приоритетов. (Не совпадают мнения участников проекта о последовательности работ и задач). 2.

Проблемы администрирования. (Разногласия по вопросам управления про- ектом). 3.

Технические решения. (Различия во мнениях по техническим решениям и принятой технологии выполнения работ). 4.

Распределение людских ресурсов. (Разногласия по поводу эффективности распоряжения людскими ресурсами в связи с необходимостью выделения людей 113 различных отделов организации для создания проектной команды и распределения специалистов по конкретным направлениям деятельности). 5.

Увеличение стоимости проекта. (Перерасход средств в связи с различными непредвиденными обстоятельствами). 6.

Выполнение календарного плана. (Разделяются мнения о времени и последовательности выполнения проектных задач).

Психологическую структуру конфликта описывают такие понятия, как конфликтная ситуация и инцидент. п

Конфликтная ситуация составляет объективную основу конфликта- Она фиксирует возникновение реального противоречия в интересах и потребностях сторон, но это еще не конфликт, так как возникшее противоречие может в течение определенного времени не осознаваться участниками взаимодействия.

внутренняя

позиция

внешняя

позиция

внутренняя

позиция

внешняя Объект

1>

позиция конфликта стороны (участники) конфликта

стороны (участники) конфликта

Рис. 21.4.1 Структура конфликтной ситуации.

Из рисунка видно, что в конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте. Внешняя позиция представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция — это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не совпадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, ио и от самого человека так как не осознается им. Осознание внутренней мотивации является важным этапом в продуктивном разрешении конфликта.

Конфликт превращается в психологическую реальность для участников с момента возникновения инцидента. Инцидент — это ситуация взаимодействия, позволяющая его участникам осознать наличие конфликтной ситуации. Различают скрытый и открытый инцидент. Скрытый инцидент происходит когда участники осознают конфликтность происходящего, но это никак не проявляется в их реальных отношениях и реакциях. Открытый инцидент происходит как серия конфликтных действий участников по отношению друг к другу (9).

Динамика конфликта включает в себя четыре основные стации: и возникновение объективной конфликтной ситуации; и осознание конфликта;

^ конфликтные действия;

^ снятие или разрешение конфликта.

Две промежуточные стадии могут быть исключены, если конфликт, объективно возникнув, так и остался неосознанным вплоть до исчезновения конфликтной ситуации, или конфликт может найти разрешение на стадии осознания, без перехода к действиям.

Часто конфликт расценивают как сигнал неблагополучия, считают его нежела^ тельным, негативным явлением, в связи с чем стараются направить все силы за интересованных сторон на его быстрейшую ликвидацию без серьезного анализ причин, вызвавших конфликт. При этом забывают, что некоторые конфликты м гут быть даже желательны, так как являются отражением объективных процессо , происходящих в различных межличностных взаимодействиях. .

В связи с этим следует выделить две функции конфликта (рис. 21.4.АА Ш конструктивная;

Д деструктивная.

Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние всех ПР(^№ димых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, у управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно если: ^ 1-1 конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поС?1^1?спрн- намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными страстиями;

( Функции конфликтов А" Деструктивные обеспечивает повышение эффективности деятельности организации и способствует: —

развитию личности, группы, межличностных отношений, позволяет им расширить и изменить среду и способы взаимодействия: —

развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия; —

снижению вероятности застоя и упадка группы связана с разрушением отношений, невозможностью совместной деятельности, враждебностью и т. д — приводит к резкому снижению эфективности работы группы или организации. Рис. 21.4.2. Двойственность конфликтов ?

участники готовы к открытому и эффективному общению, всест°Р°™™У жденшо проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходя щее и поиску путей выхода из конфликта; ?

создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия. „я Методы управления конфликтной ситуациеи можно подразделить

две группы: структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные мето ь ?

разъяснение требований к работе;

О использование координационных и интеграционных механизмов,

О установление общеорганизационных комплексных целей; ?

применение системы вознаграждений. „тм1.

Разъяснение требований к работе — это важный мегод УИР* ’ _т._

ляющий избежать возникновения деструктивных конфликтов.

Координационные и интеграционные механизмы также служат да у р ния конфликтной ситуацией. Реализуя функцию координировавяия, поо-

согласовывает, взаимоувязывает действия различных людей и подразд цедуру принятия решений и обмен информацией. Принцип единон®;’^ и тем ет руководителю выступать в роли арбитра в деловом споре подчин самым избегать конфликтных ситуаций. .„тячлении:

Необходимые для организации средства интеграции (иерархияв и0_

службы, осуществляющие связь между функциональными отделами, м ФУ нальные группы; целевые группы; совещания между отделами; такж ЮТ возможность управления конфликтами. гАопмулимва-

Обгцеорганизационные комплексные цели должны быть четко ср р у иы и установлены, в противном случае, общая задача остается неясной водит к конфликтам. пикты

Применение системы вознаграждений позволяет предотвратить ф ' так как если работник, разработавший свой подход к решению °оЩ „^гтии на помогающий работать другим членам группы, испытывает недостат ре свою деятельность со стороны руководства, то он может терять к V_ '

ухудшать качество исполнения, считая, что его просто эксплуатируют,

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются пяти основных стилях поведения: и сглаживание; ?

компромисс; ?

сотрудничество; ?

игнорирование; ?

противодействие.

Проанализировать конфликт и выбрать свой стиль его разрешения позволяют стратегии поведения в конфликте, разработанные К.У. Томасом и Р.Х. Килмен- ном, которые можно представить графически в виде сетки (см. рис. 21.4.3) Стиль Стиль , противодействия

* сотрудничества Мера • Активные - - - > удовлетворения Стиль действия собственных компромисса интересов • Стиль Стиль игнорирования сглаживания • • Пассивные Индивидуальные Совместные действия действия действия Рис.

Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует досгиже- нию оптимального решения.

Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликт н происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени ДО* сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственно мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, обладающим большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть приме® в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярн решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует своо д ному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте зволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать к фликт, способствовать его разрешению.