21.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ

Технология — способ преобразования исходных ресурсов в широком смысле в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности команды — в результат проекта.

Тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы.

Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное передвижение тяжестей.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Так, например, при изготовлении досок, вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает на распиливание. Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса автоматически переходит к другому и становится для него предметом труда.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется.

Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т. д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами. *

В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности - со- вместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создастся особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.

Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения.

Пример такого тнпа деятельности — работа творческих коллективов, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта.

Особенности персонала, действующего в разных типах взаимодействия.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности.

Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное Р335"' тие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для иидивидуальн го развития, уважение прав каждого „ л

Пример организации совместной работы группы приведен в таблице • Таблица 21.2.1.

Предлагает решения, новые идеи и новые подходы к поста новке и решению проблем, новую организацию матери Ищет необходимую информацию, сортирует и разъясня Сбор мнений

Предоставление информации Проработка мнений и вариантов Координирование

Обобщение

Поощрение

Обеспечение участия

Установка критериев

Исполнительность Выражение чувств группы

Собирает мнения членов группы и окружения, проясняет ценности или идеи Предоставляет группе факты или обобщения, предлагает свой опыт в решении проблем нлн нх иллюстрировании Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозирует судьбу предложений и решений Разрешает противоречия между идеями членов группы, суммирует информацию и решения для составления целостной картины жизни группы и эффективности ее деятельности Подводит итоги обсуждениям и уточняет решения группы

Поддерживающие процессы

Дружелюбен в отношениях с членами группы, отличается особой душевностью, хвалит других за идеи и решения, дает, как правило, положительные оценки людям Создает обстановку, в которой каждый принимает участие в решении проблем, регулирует н проводит совместные обсуждения

Устанавливает критерии для группы по содержанию деятельности, процедурам, этическим и моральным нормам; напоминает группе о необходимости соблюдения критериев Следует решениям группы, иногда внося в процесс исполнения свои нден

Обобщает и описывает эмоциональные реакции группы на события, идеи и решения в организации, поддерживает связь группы с другими работниками организации 21.2.1. Организационная культура команды

Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта, как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления (11).

Команда проекта — организационная структура выступает как единый организм и объект управленческой деятельности.

В состав организационной культуры входят:

О осознание своего места в команде;

О ценности и нормы поведения;

3 обычаи деловой практики деятельности;

О коммуникационная система и культура общения;

^ критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;

^ правила неформальных отношений;

О сложившиеся в команде привычки и традиции; 2

взаимоотношения между людьми;

^ трудовая и деловая этика.

Пример внешних прм.шакпп организационной культуры команды *

Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу ие назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно». *

У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы. *

Принцип — «Работаешь на здоровый образ жизни — не кури». •

День образования компании — праздник для коллектива. •

Еслн сотрудники задерживаются сверхурочно, то за счет фирмы их угощают ужином. •

За каждый проработанный год выплачивается определенный премия. •

Все общаются на «ты» и по имени (это установка) •

Никаких приемов - дверь Президента открыта, каждый может зайти и задать свой вопрос. •

Сотрудники пользуются (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары, которые производит или продает фирма) •

Пенится импозантный вид. Строгость неуместна.

Говоря об управлении как элементе организационной структуры, необходимо в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной команде проекта и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения.

Можно выделить следующие типы управления. 1.

Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполия- телями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный»-, эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен. ж 2.

Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздеис вия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персона как субъектов'рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эФФе1<тив^1^ если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соогаетстаз®®* затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руков да тель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской ционной культуре, в которой существуют, как правило, активные с°тРУДн _ ^ ориентированные на такое повышение в должности, которое будет с0ПРяЖ^ций увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствух рост уровня вознаграждения. ^ 3.

Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой Ф У мой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руко ^ телем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силово ^ действие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия казов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности в оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным РУков? ся, таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсужд а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства. 4.

Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

? В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления — знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб. Таблица 21.2.2. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности Тип совместной деятельности Управленческая форма Рычаг управления Совместно-взаимодействующий Коллективистская Авторитет Совместно-индивидуальный Рыночная Деньги Совместно-последовательный Бюрократическая Сила Совместно-творческий Демократическая Закон Диалоговая Знания 21.2.3. Организация совещаний

Совещание — это специфический вид управленческой деятельности, имеющий свои правила и закономерности, неотъемлемая часть жизни организации. Производственные совещания позволяют обменяться информацией, выявить весь спектр мнений, определить возможные пути решения проблемы и принять необходимые управленческие решения. В ходе совещания каждый его участник получает возможность прояснить свою позицию, понять многообразие подходов к предмету обсуждения.

Совещание является хорошим средством сплочения и развития команды, оно повышает интерес к совместной деятельности, обеспечивает принятие оптимальных решений. Вместе с тем, совещание это сложный процесс, который занимает значительную часть рабочего времени как руководителей, так и подчиненных. В целях повышения эффективности совещания его необходимо тщательно готовить.

Совещания можно классифицировать по признакам (9), приведенным в таблице 21.2.3. Классифгшашкшным прп.оки: Вилы совещаний По назначению J вырабатывающие и принимающие решения J итоговые J оценочные J информационные J оперативные По периодичности проведения J разовые J периодические J оегуляоные По количеству участников J с узким составом (до 5 человек)

J расширенные (до 20 человек)

J поелставительные (более 20 человек) По степени стабильности участников J с фиксированным составом J с приглашенными по списку, формируемому для каждого совещания J комбинированные По принадлежности J научно-технические ? административные Организация проведения совещания состоит из трех этапов: I.

Подготовка совещания. Подготовительный этап включает: ?

определение необходимости и целесообразности проведения совещания;

-1 разработку повестки дня;

3 определение состава участников; 3

определение даты и времени проведения; 3

определение места проведения.

Определяя необходимость и целесообразность проведения совещания, менеджер должен проанализировать все другие возможности достижения поставленной цели и только убедившись в пользе совещания, принять решение о его проведении.

Основными целями производственных совещаний, проводимых в ходе управления проектами являются:

О контроль и координация деятельности;

О повышение эффективности работы; ?

поиск новых идей; ?

проведение детализированного планирования; ?

анализ сложной информации; ?

распределение ресурсов; ?

разрешение конфликтов; 2

развитие команды.

Разрабатывая повестку дня, необходимо четко сформулировать цель сове^ ния, чтобы заранее ознакомить участников с тематикой и задачами совеща1 . дать им возможность подготовиться. итпбЫ

Состав участников совещания должен быть подобран таким образом^ что их опыт и эрудиция позволили найти решение проблемы. Кроме того, ие0 ^ет, пригласить тех специалистов, которых эта проблема непосредственно затрат • Определив состав участников, целесообразно составить их список с указание ресов и телефонов, что обеспечит возможность последующей СВЯЗИ С нИМИ' пе_ Назначая дату и время проведения совещания, необходимо учитывать е ^ ^ риодичность. Регулярные совещания обычно проводятся в одни и те же Д ’ одно и то же время, в одном и том же месте. шально

Местом проведения совещания может быть кабинет менеджера, спец оборудованное помещение. м ыХ на- II.

Проведение совещания сложный процесс, требующий определен выков от ведущего (председателя) и от участников совещания. ПРедседате1оэТомУ чает за создание в ходе совещания особого климата — климата доверия,

в ходе своей работы он должен осуществлять сразу две роли: ведущего и участника. Обеспечение согласованности ролей является важным моментом, так как преобладание роли ведущего приводит к администрированию, формальному управлению и цель совещания может быть не достигнута, а преобладание второй роли приводит к потере нитей управления совещанием. Однако как участник он обладает большей властью и возможностями принятия решений.

Роли других участников совещания распределяются следующим образом: ?

референт (помогает председателю проводить совещание); ?

секретарь (ведет протокол совещания, подготавливает необходимые документы

и справочные материалы, обеспечивает ими участников совещания, в обсуждении вопросов обычно ие участвует); ?

члены группы (обсуждают проблему и предлагают решения).

При проведении совещания необходимо помнить об отведенном для этого времени. Оперативному проведению совещания способствует соблюдение регламента. Отсутствие заранее установленного регламента ведет к затягиванию обсуждения, снижению его результативности, развитию неделовой обстановки.

В ходе любого совещания реализуется ряд социально-психологических функций: сбор информации в объемах, необходимых для ясного понимания сути проблемы каждым участником совещания; переработка, оценка, отбор информации, поиск возможных решений и принятие конкретного решения. Для этого председатель должен убедиться что специализация участников обсуждения ясна, каждый может внести полезный вклад. Целесообразно представить участников друг другу с указанием имен и должностей. Большое значение имеет однозначность понимания проблемы всеми участниками, поэтому следует четко изложить проблему, показать в чем состоит ее значимость, какие результаты может дать ее решение и каковы последствия нерешенной проблемы.

Далее председатель должен предоставить возможность свободно высказать свои взгляды и предложения всем участникам, наблюдая за ходом обсуждения и активизируя пассивных. В процессе обсуждения, целесообразно приводить идеи в определенную последовательность, поддерживать нить обсуждения, не допуская повтора тем, ухода от темы, затянутых монологов и личной конфронтации участников. Желательно осветить все аспекты проблемы, собрать максимум предложений.

Выслушав всех, председатель может высказать собственное мнение, выделить основные конструктивные предложения, обратить внимание членов группы на имеющиеся ресурсы, сделать предварительный анализ. III.

Завершение совещания. Завершающим этапом совещания является принятие решения и его реализация. На совещании решение принимается всеми участниками и может вырабатываться двумя способами.

Первый способ состоит в том, что специально избранная комиссия, которой поручается подготовка решения, заранее готовит его проект. Проект заслушивается участниками совещания, после чего вносятся коррективы. С учетом внесенных корректив формируется решение, которое принимается по результатам голосования.

Второй способ заключается в том, что председатель сам обобщает ^высказывания участников, подводит итоги и формирует решение. Он должен найти консенсус, обеспечив принятие решения, устраивающее в той или иной степени всех. После того как решение принято, необходимо четко распределить все дальнейшие Действия, указать ответственных, сроки и механизм проверки исполнения.

Ход совещания, принятые решения, исполнители и сроки должны быть зафиксированы в протоколе совещания.

Протокол совещания представляет собой первичный официальный документ, позволяющий менеджеру требовать выполнения порученной работы от конкретных

исполнителей.

Бывает что отдельные высказанные в ходе совещания идеи в последствии не используются, тем не менее их следует зафиксировать, записать.

Протокол совещания должен быть утвержден и роздан участникам.

Успех совещания определяется сопоставлением первоначально поставленных Целей с полученными результатами. 21.2.4.

Принятие решений

Принятие решений - основной вид управленческого труда. Управленческое решение - это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

Е зависимости от принятых за основу критериев допустима различная классификация управленческих решений (таблица 21.2.4.). I Таблица 21.2.4. Классификация управленческих решений Классификационный

признак Виды решений Характеристики видов по сроку действия последствий ? долгосрочные ?

среднесрочные J краткосрочные по частоте принятия J разовые ? повторяющиеся по широте охвата ? общие ?

узкоспециализированные по форме подготовки J единоличные J групповые ? коллективные по сложности J простые J сложные по жесткости регламентации -1 контурные, дают приблизительную схему действия исполнителен, предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации решения ? структурированные, жестко регламентируют действия исполнителей, предоставляя возможность проявления инициативы прн решении только второстепенных по значимости вопросов и алгоритмические, крайне жестко регламентируют деятельность исполнителей, практически полностью исключая инициативу с их стороны по условиям и способам принятия решения J организационное решение, выбор руководителя,^необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том чИСЛ!' •

запрограммированное решение, которое предполагает нал чне ограниченного числа возможных альтернатив с возмо ностью выбора лишь в пределах направлений, заданны проектом и •

незалрограммированное решение, которое связано с иов ситуациями внутренне не структурированными или со ря женными с неизвестными факторами .

и интуитивное решение, которое представляет собой вы основанный на ощущении его правильности шляпный ? основанное на суждениях решение — это выбор, сделш иа основе знаний илн прошлого опыта . рктИВно- и рациональное решение обосновывается с помошыо пита Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда этапов, представленных в таблице 21.2.5. Таблица 21.2.5. Последовательность формирования решений Этап формирования Содержание этапа 1. Постановка проивводствен- ной задачи анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная Формулировка критериев 2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических иорм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограничений. Обоснование критериев оценки альтернативных вариантов 3. Определение альтернатив разработка возможных альтернативных способов решения проблемы 4. Сравнение н оценка альтернатив оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий 5. Выбор наилучшего решения выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями 6. Реализация решения принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителей 7. Контроль за исполнением установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить ие только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходимые коррективы, определить причины Как правило, решения принимаются в отсутствии полной информации, поэтому в процессах принятия решений участвуют как составляющие процесса принятия решения, так и их заменители (таблица 21.2.6.). Таблица 21.2.6. Составляющие процесса принятия решения и их заменители СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЗАМЕНИТЕЛИ 1. Факты — ?

неопровержимы, неоспоримы, несомненны; ?

могут изменяться и устаревать; ?

необходимы для принятия решения, но часто — недоступны. 1. Информация — ?

может быть истинной н ложной; ?

связана с суждениями; содержит факты; используется в случае отсутствия фактов; должна быть надежной и обоснованной. 2. Знания —

? тщательно взвешенные факты со всеми выявленными оттенками и взаимосвязями из прошлого опыта;

О прилагаются к фактам для составления полной картины; при недостаточности требуют советов и суждений. 2. Советы — ?

обусловленные массой личных факторов изложения фактов прошлого и чужого опыта с выводами; ?

часто имеют скрытый подтекст, прямо противоположный словам; ?

советчики не несут ответственности за данные советы; советы всегда рассматриваются с точки зрения своих знаний и опыта. 3. Опыт — ?

не обязательно должен быть личным, но обязательно — доступным; ?

его следует тщательно хранить, не засекречивая от тех, кому он необходим, не только положительный, но и отрицательный; его надо фиксировать на носителях; следует исключить фракционное использование опыта каждым отделом только для своих. 3. Эксперимент — ?

необходим в отсутствие опыта; ?

должен проводиться с должным вннма^ кием и тщательностью; ввиду высокой стоимости, к экспертам следует обращаться только при решении стратегических задач или в экстренных случаях

Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также черты личности руководителя. Решения могут приниматься индивидуально или с использованием группового подхода.

Групповой подход к принятию решений обеспечивает высокую степень обоснованности, меньшую вероятность ошибок, наличие многовариантных проработок. Этому способствует обстановка открытой коммуникации и сотрудничества, возможность взаимной корректировки решений.

Формами групповой работы по выработке решений являются совещание, работа в комиссии и т. п.

Если перед группой стоит сложная проблема, то эффективным методом подготовки управленческих решений является метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»). Коллективными методами целесообразно также решать проблемы, связанные с радикальными изменениями в организации, так как это обеспечивает их лучшее восприятие и тем самым способствует повышению эффективности реализации решения.

Однако, групповой подход требует больших затрат времени на разработку, обсуждение, согласование и принятие решений.

Индивидуальные решения обычно используются в тех случаях, когда фактор времени имеет определяющее значение. Эти решения могут отличаться новизнои, нестандартным подходом, особенно если их принимает незаурядная личность.

Совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которые несут с собой решения к исполнителям, формирует личностный профиль управленческой) решения, характеристики видов личностных профилей решений приведены в таблице 21.2.7. Таблица 21.2.7. Виды личностных профилей решений _ Вид личностного профиля Харатернстика Решение управленческого типа характерны для людей, приступающих к решению^проблемы с нее сформулированной исходной идеей, возникшей в процессе пр д варительного анализа условий и требований задачи. Бнишнне ч _ века в равной степени привлекает и выдвижение гипотез и их про V ка. Такой уравновешенный подход к принятию решении явля наиболее продуктивным -—— Импульсивное решение свойственны людям, легко генерирующим идеи, которые сам разработки гипотез предпочитают действиям по их оценке и уг нню, поэтому в процессе принятия решения отсутствует этап 00 вання. Стремление руководителя реализовать решение без иеоо мого обоснования может привести к снижению эффективном V цесса управления —-—" Инертное решение представляют результат неуверенного, крайне остсрояшого по После выработки ИСХОДНОЙ гипотезы процесс ее уточнения 3^оДН0. ется. Человек критично оценивает свои подходы к Решени10’ ия Таблица 21.2.7. Виды личностных профилей решений Вид личностного профиля Характеристика Рискованное решение похожи на импульсивные, но в отличие от них, в ходе принятия решения не исключается этап обоснования гипотезы, хотя к оценке человек приступает лишь после обнаружения несоответствия. В результате, хотя и не сразу, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются Осторожное решение являются результатом тщательной оценки гипотез, характеризуются высокой критичностью. Таким решениям свойственна упреждающая оценка последствий. Осторожный человек в большей степени опасается ошибок, чем радуется успеху, поэтому его цель — избежать ошибок. Это заставляет его совершать большое количество разнообразных подготовительных действий до того как решение принято Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.

В ходе формирования решения приходится согласовывать противоречивые требования, сглаживать имеющиеся противоречия. Целесообразно осуществлять это не формальным путем, а за счет разумных компромиссов нацеленных на достижение конечного результата. Важное решение обычно вызывает необходимость принятия многих последующих решений, в связи с чем менеджер должен хорошо представлять взаимозависимость решений в системе управления проектом. Кроме того, менеджер должен помнить о двойном эффекте принятого решения: производственно-экономическом и нравственно-психологическом. Оценкой правильности принятого решения являются не только производственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, их активность, инициатива, коллективизм.

В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят: ?

эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации; ?

экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами;

О своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и другими факторами). По прошествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем; О обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;

О реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения не эффективны, вызывают разделение мнений исполнителей.

Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют методы доведения принятых решений до непосредственных участников Процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей. 640? часть » иоде т II мы \ ш>\ил пня ПРО! кюм

Умение передать задачи исполнителям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения.

Обычными причинами невыполнения решений являются (9): ?

недостаточная четкость формулировки решения; ?

решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем; ?

решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения; ?

решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свои вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения. Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы проведения

принятых решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать как объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок. 21.2.5.

Организация переговоров

Взаимодействие между участниками инвестиционного процесса, находящимися под влиянием различного рода экономических и других обстоятельств, приводит к применению старых и появлению новых рабочих и личных отношений, возникновению сложных хозяйственных ситуаций, в разрешении которых каждая сторона имеет особые интересы и старается отстоять их — все это вызывает необходимость переговоров.

Переговоры представляют собой способ установления взаимосвязи между людьми, позволяющий через взаимопонимание, совместный анализ проблемы находить взаимоприемлемое решение.

Ведение переговоров требует навыков особого поведения, такта, умения быть хорошим психологом, так как основная цель переговоров состоит в достижении определенного соглашения, отвечающего интересам обеих сторон и получении результатов, удовлетворяющих всех участников. Переговоры должны СЛУЖОТ^®^’ нмной пользе, строиться на принципах справедливости, способствовать взаимоооо- гашенню и взаиморазвитию сторон.

Виды переговоров весьма разнообразны. Однако, все они обычно включают следующие этапы ?

подготовка переговоров; ?

проведение переговоров; ?

решение проблемы (завершение переговоров); ?

анализ итогов переговоров. й 1.

Подготовка переговоров очень ответственный процесс, определяющи

степень их успеха. На данном этапе необходимо тщательно изучить: ?

основные цели переговоров; ?

партнеров по переговорам; ?

предмет переговоров; ?

сложившуюся ситуацию и условия проведения переговоров; ?

организационные вопросы.

Проделанная работа позволит: ?

выработать собственную позицию на переговорах; ?

спрогнозировать и проанализировать возможную позицию партнеров; ?

спрогнозировать и оценить возможные результаты переговоров; ?

разработать пути реализации переговорной стратегии; ?

решить организационные вопросы. лбсуж- Выработка собственной позиции базируется на глубоком осмыслений ^в0.

даемой проблемы, ее ясной оценке, четком видении предмета и целей пер р ров. Здесь необходимо подготовить предложения, которые будут выдвига ходе переговоров; определить степень возможных уступок и компромиссов, позиции, которые необходимо отстоять; наметить возможные приемы воздействия на партнеров; выработать линию поведения в случае возникновения горячей дискуссии или если переговоры зайдут в тупик, или партнерами будет проявлено недоверие к предоставленной информации и т. п. Целесообразно разработать несколько вариантов сценариев хода переговоров, особенно когда предстоят трудные и ответственные переговоры.

В ходе решения организационных вопросов необходимо уделить внимание формированию протокольной группы, в обязанности которой входит организация протокольных мероприятий (организация встреч, обслуживание переговоров, ведение записей и т. п.). 2.

Проведение переговоров в свою очередь может быть подразделен на ряд этапов (9): ?

встреча и установление контакта; ?

ориентация; ?

обсуждение (аргументация); ?

выработка решения.

Встреча и установление контакта — это начальный этап переговоров. Делегацию встречают на вокзале или в аэропорту и размещают в гостинице. В зависимости от уровня руководителя делегации, ее встречает либо глава делегации принимающей стороны, либо один из участников переговоров. Процедура приветствия обычно заключается в обмене рукопожатиями, причем первым руку подает встречающий.

Любые переговоры несут определенную психологическую нагрузку, что находит отражение в поведении участников, поэтому для установления контактов переговоры целесообразно предварять короткой беседой, в ходе которой участники должны продемонстрировать доброжелательность и открытость для общения, обменяться визитными карточками.

Этап ориентации открывает деловую часть переговоров. Стороны обмениваются информацией, разъясняя собственные позиции. Это позволяет полностью раскрыть суть проблемы, подлежащей разрешению, определить противоречия в целях и интересах сторон, выявить разницу позиций. На этом этапе необходимо пробудить заинтересованность партнера, вовлечь его в круг совместных интересов.

На этапе обсуждения следует определить границы возможной договоренности, аргументированно доказав оппоненту какие из его предложений не могут быть приняты и почему.

Выработка решения завершает деловую часть переговоров. На этом этапе происходит согласование позиций и трансформация интересов партнера в окончательное решение.

На этапах обсуждения и разработки решения следует учитывать социальнопсихологическое воздействие эффектов контраста и ассимиляции.

Действие эффекта контраста проявляется в том, что если одна из сторон подчеркивает отличие собственных взглядов на возможную совместную деятельность от взглядов партнера, то в результате она психологически удаляется от него. Подчеркивание схожести позиций способствует сближению с партнером - это эффект ассимиляции. Зная это, участники переговоров могут различными способами представить свою позицию. Известны следующие способы подачи позиции:

О открытая позиция;

О закрытая позиция;

^ подчеркивание общности в позициях;

О подчеркивания различий в позициях.

Достижению успеха в переговорах способствует подчеркивание единства позиций, а также умение слушать и убеждать.

3• Завершение переговоров, этап, на котором при условии их позитивного протекания, следует лаконично, в обобщенной форме повторить основные обсуждавшиеся вопросы, отметить позиции, по которым достигнуто обоюдное согласие. Это делается для того, чтобы убедиться в правильном понимании сторонами основных положений будущего соглашения. Целесообразно подчеркнуть прогресс, достигнутый в ходе переговоров, и наметить перспективы дальнейшего сотрудничества.

В случае неудавшейся попытки прийти к соглашению, не следует подводить итоги по тем позициям, где отсутствовали положительные результаты. Завершая переговоры, необходимо найти тему, представляющую обоюдный интерес и создающую максимальное поле возможностей для открытого общения, чтобы сгладить ситуацию и оставить приятное впечатление о себе в памяти партнера для возможных деловых контактов в дальнейшем. 4.

Анализ итогов переговоров является завершающей фазой. Он позволяет: ?

сравнить достигнутые результаты с поставленными целями; ?

определить действия, которые необходимо предпринять исходя из достигнутых результатов; ?

сделать выводы, касающиеся деловых, личных, организационных аспектов проведения переговоров и разработать рекомендации для продолжения проводившихся переговоров или подготовки будущих.

Анализ итогов переговоров может проводиться на следующих уровнях: ?

на уровне делегации; ?

на высшем уровне руководства фирмой; и самоанализ.

Анализ проводимый на уровне делегации, осуществляется непосредственно по окончании переговоров. Он служит для оценки процесса и результатов переговоров, обмена мнениями, определения первоочередных мер и действий, связанных с достигнутыми итогами (назначение ответственных за реализацию соглашения и определение сроков исполнения).

Основные цели анализа на высшем уровне руководства фирмой можно свести к следующим:

и обсуждение представленного отчета о результатах, достигнутых в ходе переговоров и выявление отклонения от первоначально намеченных и согласованных с руководством позиций; и оценка информации о принятых мерах и назначенных ответственных; и получение дополнительных сведений о партнере по переговорам; и определение целесообразности продолжения переговоров исходя из представленных обоснований.

Самоанализ целесообразно проводить каждому участнику переговоров. Он позволяет извлечь необходимые уроки, критически взглянуть на ситуацию, сложившуюся в ходе переговоров, оценить уровень подготовки в целом и собственные действия иа различных этапах переговорного процесса с целью совершенствования тех личных качеств и навыков, которые в дальнейшем могут способствовать повышению эффективности переговоров.