21.1. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

Основные понятия

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: ?

как сформировать команду проекта; ?

как организовать эффективную работу команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда — сотен) организаций и отдельных специалистов.

Следует отметить, что участники проекта категория более широкая, чем команда проекта.

Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами (9, 12--14). Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структура, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта. Организационная структура управления проектом это совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, а организационная форма-это организация взаимодействия и взаимоотношении между всеми участниками проекта.

Использование методологии управления проектами предполагает создание специальной группы (команды проекта), которая становится самостоятельным участком проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и «*2?е!?вляет управление инвестиционным процессом в рамках реализуемого про- растуа^х^113 создается на период реализации проекта и после его завершен

л^?ЧеЖдно' 410 количество людей в команде определяется объемом работ, пре- Жренннм проектом.

некотпта?ЗМОЖность концентрироваться на конкретной работе. При необходи о Рые роли членов команды могут совмещаться. Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления проектом, раскрывает организационная структура команды проекта. Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом. 1.

Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта. 2.

Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

В западной системе управления проектами выделяется специальная подсистема — управление человеческими ресурсами (human resource management). Правильнее было бы назвать ее управление командой проекта, поскольку в составе ресурсов проекта фигурируют и трудовые ресурсы, работающие совместно с материально-техническими ресурсами в реализации проекта (например, при строительстве объектов проекта). Управление трудовыми ресурсами в указанном контексте рассмотрено в Главе 20. Далее мы будем употреблять термин «управление командой проекта» или «управление персоналом» вместо «управление человеческими ресурсами», что представляется более точным.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

Организацию команды проекта отличают: ?

четкое закрепление прав и обязанностей за каждой ролью; ?

последовательная ориентация на конечный результат; ?

каждая роль исполняется в проекте от его начала до конца.

Это очень важно, т. к. роли продуманы таким образом, что все главные сферы проекта оказываются в зоне внимания на протяжении всего процесса^Каждьш член команды представляет интересы своей роли на всех стадиях при любых с гласованиях проекта. -,

Для эффективной работы команды требуется соблюдение следующих условии^ ?

ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позвопя каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других; ?

спецификация проекта и график работ согласованы со всеми членами команд, > О члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и испытывают вз

ное уважение к профессиональным качествам друг друга; ?

все члены команды имеют четкое представление о модели процесса, котор будет использоваться в ходе выполнения проекта; ?

каждый член команды должен основательно знать все аспекты плана проб ^ Сложность и комплексность задач по управлению проектом вызывает потр^

ность в высокой технической компетентности, владении большими объемам номических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание професс! ^ ной проектной команды является необходимым условием эффективной раоо еС. проектом. Несомненным преимуществом проектной команды является ее лр сивность и экономичность. Это выражается в возможности решать с-ложны чи, используя сравнительно небольшое число людей, обладающих высокой УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА I ! Формирование и развитие команды Организация деятельности команды Управление персоналом команды Формирование организационной СТРУКТУРЫ Организация совместной деятельности Стратегия управления персоналом Закрепление зон ответственности и полномочий Формирование и развитие организационной, деловой и корпоративной отльтспы Кадровое планирование Назначение проект- менеджера и менеджеров на ключевые посты Организация коммуникаций и офиса команды Развитие кадров: —

обучение, —

повышение —

квалификации, —

переподготовка, —

деловая карьера Организационное развитие команды Организация принятия решений Система мотивации, стимулирования и Организация совещаний Социально-психологическая

работа:

—льготы, —

социальная —

защищенность, —

конфликты 1 Организация пеоеговооов 1 Кадровый учет 1 Управление рабочим временем Рис.

При формировании команды следует учитывать ряд трудностей, идя ш них - это высокие требования к психологической готовности участников, командная работа предполагает наличие общей и профессиональной культуры, хороших деловых взаимоотношений, желания работать как единое целое, готовности всес^ ронне обсуждать работу, анализировать совместные действия. Это__ требует нали- чия коллективного самосознания, открытости, зрелости. Правильный отбор членов команды, поиск удовлетворяющих всех способов совместной деятельности, созд - ние такой обстановки в команде, чтобы каждый член, зная общую цель, мот увязать с ней свои личные установки — это задача для проект-менеджера и фактор успеха проекта.

Создание и функционирование управленческих команд как одной из форм коллективного управления (не только для проектов, но и для групп ВЗДЧЖ р газации) основано на процессе делегирования полномочии и перераспределении

ответственности.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, опреде ««ом Наличием некоего назначения, в которое верят все члены к°мш*ы’г гптовт1*’ К0Т0Рая Для проекта заключается в эффективной его реализаця • У™ _ ют Л-,отличие Чвлей команды от ее назначения (миссии): цели команд бмънп?ИТЬ 33 сюим продвижением по путч к успеху, а миссия “к

ое по своей сути понятие придает всем конкретным целям смысл Р полм К0МанДы проекта необходимо наличие у ее членов комбинации вза: ?

*°Щих «авыков, составляющих три категории:

технические и/или функциональные, т. е. профессиональные навыки, ?

навыки по решению проблем и принятию решений; ?

навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание н т. д.).

Деловые отношения в команде проекта должны включать такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества.

Она обладает такими существенными признаками, как: ?

внутренняя организация, которая состоит из органов управления, контроля п санкций; ?

групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение; ?

собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд; ?

групповое давление, то есть воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности; ?

стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач; ?

закрепление определенных традиций.

Иначе говоря, команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы. 21.1.2.

Основные характеристики команды проекта

Основными характеристиками команды являются:

О состав; ?

структура;

О групповые процессы.

Состав — это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решении.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде включает: ?

систему групповых ожиданий;

О систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складываю щихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в грУ^'А вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество, о отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему рол » то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением группе. 21.1.3.

Классификация типов команд

Существуют различные классификации команд. Одна из самых Рас^оС^2а ных классификаций основана на выделении в качестве определяющего пр вид деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следу типы команд: чесйУ

О занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это группы по аудиту, ка или безопасности. В деятельности команд такого рода должны ®с|^д^;доов- ствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой форму у ки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены; ?

занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений.

управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Команда проекта практически является управленческой командой. Рассмотрим основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта.

\. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты по областям соответствующих знания и т. п. 2.

Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. 3.

Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии тип лидера, которое понимается как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Примеры реалішцші 'шпон команд

Комбинация указанных выше трех факторов позволяет четыр

условно называемых — «комбинат», «клика», «кружок», «ко нд ? швды ~ безуслов- «Комбинатк Основная психологическая характерне™«данной.ко вд Ное подчинение ее членов своему СИЛЬНОМУ лидеру, менед* Ц 'к0 определены, решения Такой тип команды стабилен, действия, членов в которо п0Лн0т0Й власти п оп-

принимаются оперативно. При этом менеджер проекта ооладлв 0д степеик авторитар-

ределяег политику и правила группового взаимодействия, в * строение группы доста

но принимает решения по проекту. Внешние границы а внутр Контроль осушествляет- точно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивиду*« ппинятия решений в группе ся непосредственно менеджером проекта. Участие в процессе р

Определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. своему руководим-

«Клыке». Такая команда состоят нз людей, абсолютно дов р прг1Еило, нестабильна, лю-лндеру и не имеет жесткой внутренней структуры, ічомаї д , имеет размытые границы: в кризисных ситуациях может легко распасться на мелкие группы. Члены команды в большей степени реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой команде — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

<Кружок>. Этот тип команды характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Функции и ответственность реализуются с автоматической точностью. Руководство такой командой задает направление и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

«КомандаДля этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов реализации проекта, целевой установкой является максимально быстрое и качественное выполнение задач.

Эффективность деятельности определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями команды проекта.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

В идеале, команда проекта должна быль организована по вышеприведенному типу «команды». Однако, на этапах формирования промежуточные ее варианты имеют характер приведенных выше типов команд. 21.1.4.

Организационные аспекты формирования команды

При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она не является, как правило, традиционной самостоятельной организацией. Главе 6 рассмотрены организационные структуры управления проектами. В дал ном разделе рассматриваются организационные аспекты в контексте принцип формирования команды проекта. В целом следует отметить, что организационн структуры управления проектом относятся к адаптивным (гибким, органически структурам управления, для которых характерно отсутствие бюрократической р ламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделе^ труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их0капи_яви. во, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решении, ин^атй дуальная ответственность каждого члена команды проекта за общие резуль деятельности. ф

Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально рана под конкретный проект. Работа над проектом будет успешной тогда, будут устранены следующие препятствия: 0

О устоявшееся мышление и стиль деятельности в рамках подразделении ор зации; ?

традиционное понимание ролей и сфер ответственности и полномочий в отличие от общегрупповой ответственности; ?

доминирование иерархических связей над проектно-командными; ?

инертность лиц и структур, принимающих решения; ?

противостояние устойчивых организационных структур.

Организация управления проектом является результатом деятельности слаженной команды по его реализации. Поэтому, чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах проектного цикла, должны быть созданы соответствующие организационные предпосылки.

Для этого необходимо собрать компетентных н способных работать в команде специалистов, независимо от их прочих функций и отношений иерархии в иных организационных структурах. При формировании команды могут возникнуть два варианта: I.

Проект реализуется в рамках предприятия (организации). Например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:

1а) Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.

Сложности реализации такой модели управления проектом в ^первую очередь заключаются в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени^может привлекать специалистов и влиять на сотрудников из других подразделевдй из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы может оттесняться на второй план, а двойная нагрузка из-за работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Как правило, такая модель выбирается в случае малых, ограниченных по времени и ресурсам проектов.

16) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия и руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности (рис. 21.1.2).

1в) Смешанные формы, когда назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются сво- 60 обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

В случае смешанной формы также возможно назначение внутреннего коорди- атоРа проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ЗДУщего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выде- ен инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту.

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас

смешанные формы. II.

Проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия),

^манда формируется преимущественно из представителей различных органи-

п правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного

нё^‘?П^>ИЯТИЯ? ^то относится, например, к новым строительным проектам, круп; проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный

проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.

Адаптивные организационные структуры реализуются в рамках матричной и проектной схем (см. главу 6). 21.2.5.

Организационное развитие команды проекта

Показатели, характеризующие организационную структуру команды проекта, можно подразделить на две группы:

О статические; ?

динамические.

К статическим показателям относятся:

О число уровней иерархии;

О число и состав структурных подразделений на каждом уровне иерархии;

О степень централизации;

О норма управляемости в отдельных звеньях структуры;

О численность управленческого персонала в целом по организации и в отдельных ее подразделениях;

О степень автоматизации управленческого труда; ?

степень оснащенности организации средствами вычислительной техники и ор техники;

Перечисленные показатели представляют поверхностные свойства структур управления и носят описательный характер.

К динамическим показателям относятся:

О качество принимаемых решений;

^ оперативность;

^ надежность;

О адаптивность и гибкость структуры. 0.

Показатели данной группы характеризуют эффективность реального фун нирования организационных структур. ^ «пения

С целью анализа и проектирования организационной структуры У11? неза. организация может использовать собственных специалистов или 1Фивлека11ульта* висимых экспертов на основе договора с одной из специализированных кои у ционных организаций.

Проведение данной работы можно подразделить на ряд этапов'. 1)

подготовительный период (уточнение целей исследования, определение служб и должностных лиц, отвечающих за работу по анализу и совершенствованию организационной структуры, разработка задания); 2)

диагностическое обследование (сбор информации: кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирование, другие информационно-поисковые мероприятия, выявление и анализ недостатков в организации и управлении, выявление и анализ необходимых мероприятий); 3)

проектирование (моделирование) структуры управления (построение и исследование модели); 4)

подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по результатам обследования (разработка комментариев к выработанным рекомендациям, подготовка отчета); 5)

сопровождение (периодическое консультирование заказчика по внедрению в практику разработанных рекомендаций). В случае выполнения работ сторонней организацией продолжительность этапа согласовывается между заказчиком и исполнителем).

В ходе диагностического обследования обычно изучаются: ?

принципы управления; ?

аппарат управления; ?

функции управления; ?

хозяйственная деятельность организации.

Диагностика позволяет не только выявлять, но и количественно оценивать показатели, наиболее полно характеризующие организационную структуру компании (табл. 21.1.1),

Таблица 21.1.1. Показатели, характеризующие организационную структуру команды проекта п/п

Показатель

Примечание Показатель целевой ориентации организационной структуры

Показатель полноты реализации функций управления

Показатель качества управленческих кадров Показатель информационного взаимодействия Показатель уровня производственных связей Показатель диапазона управления

П—ь иерархичности структуры управ-

Показатель характеризует степень достижения целей деятельности команды проекта Показатель, характеризующий степень соответствия реализуемых в управленческой практике функций управления объективно необходимым Показатель характеризует соответствие уровня квалификации управленческих кадров объективно необходимому Показатель характеризует степень обеспеченности управленческих действий информационными потоками Показатель характеризует количественные и качественные характеристики производственных связей

Показатель характеризует количественные связи субъекта и объекта управления, количество уровней управления Показатель характеризует зависимость системы управления Количественная оценка показателей производится по формуле: где: /<н) — показатель оценки организационной структуры по п-му аспекту ее функционирования; М{"} — совокупность параметров эталонной (оптимальной) модели п*го аспекта функционирования структуры управления; Мум) — совокупность параметров существующей модели, п-го аспекта функционирования структуры управления; К/ХА М^еМ^’, М; «-код аспекта функционирования структуры управления; К*я>, К(}п> — коэффициенты весомости.

Наличие расхождения между фактическими и рациональными значениями показателей свидетельствует об имеющихся резервах повышения эффективности системы управления и позволяет предложить ряд комплексных мер, направленных на ее совершенствование. 21.1.6.

Этапы формирования команды проекта

Обычно в своем формировании и развитии с позиций взаимодействия и межличностных отношений команда проходит ряд стадий. 1.

На первой стадии идет процесс знакомства. Формируются представления членов команды о команде в целом и друг о друге. На этом этапе менеджер должен сознательно укреплять коллектив, сплачивать его, поддерживать позитивный климат, уточнять цели, анализировать ход работ, объяснять, что им нужно эффективно работать вместе для достижения высокого конечного результата. 2.

Вторая стадия — это период формирования групповых норм и ценностей, начало возникновения группового самосознания. В ходе совместной работы члены команды начинают вырабатывать общие правила поведения. 3.

Третья стадия получила название «стадии конфликтности$>. Здесь возможны столкновения между отдельными членами команды из-за переоценки ими своих возможностей (прежде всего лидерских), стремления решить все проблемы самостоятельно, не консультируясь с командой, несоответствия между высоким творческим потенциалом специалиста и необходимостью выполнения рутинной работы и т. п. 4.

Четвертая стадия — это переход от конфликтной стадии к групповой сбалансированности. Общение между членами команды становится более открытым и конструктивным, устанавливаются дружеские и деловые отношения, определяются роли и статусы, формируются неформальные группы. 5.

На пятой стадии — стадии нормального функционирования — команда превращается в сложившийся коллектив с ярко выраженным командным чувст^ вом, с общей целью, ориентированной на успешное завершения проекта. В этой стадии команда наиболее удобна для управления и проект-менеджер должен использовать это максимально. 6.

Шестая стадия — реорганизация. Изменения в количественном и качественном составе команды в связи с изменившейся номенклатурой и объемами работ, замена непригодных сотрудников и привлечение новых, приглашение экспатов на временной основе и т. п. 7.

Седьмая стадия — расформирование команды в связи с завершением про екта.

Рассмотрим более подробно этапы командообразования. Под^ командообрйзъ ванием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденн руководством, управленческой структуры в сплоченную команду проекта с уста вившейся организационной культурой. *

Можно выделить пять этапов развития команды с позиций профессионалы! деятельности (8, 11): м 1.

Адаптация. Этап взаимного информирования и анализа задач, на К0ТРР^ происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. 1 личностные взаимодействия осторожны, происходят взаимные проверки и заБ мости, предполагающая ориентировку членов группы относительно хаРакте^а?ды ствий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены к0 ?в. собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результ ность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. 2.

Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Вырабатываются правила мотивации членов команды в рамках групповой деятельности. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования еще не команды, а по сути группы на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп типа «клика» (см. п. 21.1.3). Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы. 3.

Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Команда из отдельных индивидов превращается в определенной степени единый организм. Ведущей на этом этапе становится профессиональная деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп типа «кружок» и «комбинат» (см. п. 21.1.3.). 4.

Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта развития группы иа этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. 5.

Функционирование. Стадия окончания формирования команды. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. 21.1.7.

Эффективность команды проекта

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность — это, прежде всего, нацелен- ость всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший ва- р ант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем Дополняют ее характеристику.

о™ ^ пози*ий организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой: и неформальная атмосфера;

задача хорошо понята и принимается;

члены прислушиваются друг к другу;

о суждают задачи, в которых участвуют все члены;

О ^Ь1Р^жа10т Как свои идеи, так и чувства;

конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются во-

круг идеи и методов, а ие личностей; ? группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Модель процесса формирования команд представлена на рис. 21.1.3. и включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный результат на выходе — реализованный проект с запланиро- ванными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (иалример, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Вход Процесс Результат

21.1.8.

Методы формирования команды проекта

Существует три уровня проведения процессов формирования (организационного проектирования) команд (8). 1.

Индивидуальное формирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации. 2.

Непосредственное формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды .играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде). 3.

Построение межкомандных взаимоотношений. В команде проекта может существовать несколько отдельных специализированных групп, из которых необходимо сформировать команды (например, группа материально-технического обеспечения проекта). В этом случае организационное проектирование направлено как на процесс формирования команды в целом, так и иа налаживание взаимосвязи между группами, поскольку целесообразные взаимосвязи между ними могут инициировать организационную эффективность.

Для проведения процесса формирования команды целесообразно воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию, членам команды, руководству или консультантам позволяют определенные предпосылки, которые снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций, в том числе:

О неограниченное господство лидера; ?

воюющие подгруппы; ?

неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; ?

жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры; ?

отсутствие творчества при решении проблем; ?

ограниченная коммуникация; ?

разногласия и потенциальные конфликты.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: ?

целеполагающий (основанный на целях), ?

межличностный, ?

ролевой,

О проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам команды дучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход — сфокусирован на улучшении межличностных отно- Щеиий в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддеожки а также увеличение внутрикомандных

коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перерываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения х исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. ^Р^^мно-ориентированный подход к формированию команды (через реше- 6

предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с т/ специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур ре- командных проблем и затем достижение главной командной задачи. лРиио^ВНая цель Ф°РМиРования команды - самостоятельное управление и преодо- воих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в тече- ние длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата, В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: ?

изменение набора целен или приоритетов; ?

анализ и распределение способа работы; ?

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; ?

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: ?

руководство и качество принятия решений улучшаются; ?

изменяется командная организационная культура (обычно — в сторону большей открытости); ?

появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды. 21.1.9.

Примерный состав команды

Конкретный состав команды проекта существенно зависит от его специфики.

Пример состава команды строительного проекта

Проект-менеджер. Главная фигура в этом процессе, руководитель проекта. Это, как правило, представитель нроектной или проектно-строительной фирмы. Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика, наделяется соответствующими полномочиями и ресурсами, иесет материальную ответственность за конечные результаты. Руководитель проекта должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, экономическое мышление и опыт работы, он должен уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации. Основными функциями руководителя проекта являются: оказание консультационной помощи заказчику; выбор проектировщиков и подрядчиков; организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование; подготовка документов для заключения контрактов; оформление договора на поставку материалов; планирование, составление сетевых графиков и календарных планов; контроль за стоимостью, сроками и качеством строительству; ввод объекта в эксплуатацию.

Инженер-координатор проекта. Несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в эксплуатацию.

Административный руководитель контрактов. Осуществляет контроль за вЫ®~' нением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборуДоваНИ"’ оказанием услуг, приемкой выполненных работ, оплатой их и ззкрытием контракта. Б теч нне всего жизненного цикла проекта административный руководитель контрактов тесно взаимодействует с контракторами. Руководитель контрактов, в первую очередь, следит за соо дением процедур по изменению контрактов. Административный руководитель К0НТРа11лИ следит за тем, чтобы материалы и оборудование, поставляемые на объект, соответствии спецификациям и стандартам, проводя периодические инспекции, В обязанности админ _ ративного руководителя контрактов также входит контроль за выполнением гарантии, о ренных в контракте. плРПИЮ

Руководитель целевой программы, менеджер по отдельному заданию, направле деятельности, руководитель функционального подразделения. ЯТОШИЙ

Руководитель подразделения, направления. Исполнительный работник, отвеча за работу но конкретной работе или стадии проекта. в в

Менеджер программы по элементу (проекту). Менеджеры отдельных ПР° ^цИ. составе программы, а также менеджеры отдельных элементов структуры работ мМй.

онпой структуры программы), отвечающие за определенный элемент (область) ПР°^Р ниЯ Функциональный руководитель, менеджер в функциональной системе -ггаяхер' Менеджер, отвечающий за специализированную область деятельности, например оу ский учет, кадры, финансы, маркетинг или производство.

Менеджер по продукции. Используется в системе управления по продукту. Исполнительный работник, отвечающий за маркетинговые подходы, такие, как стимулирование сбыта, ценообразование, распространение продукции н определение основных характеристик продукции. Менеджер по продукту обычно занимается в большей степени вопросами планирования, чем реальными продажами.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы. Несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая им служба должна работать в контакте с другими группами, работающими над проектом и ответственными за предоставляемые данные. Финансово-бухгалтерская группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых — дать руководителю проекта исчерпывающее представление о состоянии дел с расходами на выполненные работы. По завершении работ над проектом эта группа составляет «исполнительную смету», в которой отражаются все фактические расходы по проекту.

Менеджер информационной службы. Несет ответственность за машинную обработку информации, используемую в процессе управления проектами, а также, в случае необходимости, за разработку и создание новых программных средств. В его обязанности входят установление и соблюдение процедур использования и доступа к ЭВМ.

Менеджер работ по эксплуатации. Отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний требует тщательной подготовки, планирования н координации. Работу по подготовке и проведению эксплуатационных испытаний организует и проводит координатор работ по эксплуатации. После определения целей и установления приоритетов *в проведении испытаний он разрабатывает обшие принципы их проведения и составляет график. По результатам испытаний он подготавливает соответствующий отчет.

Группа закупок и поставок. Несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, н следит за выполнением контрактов. Эта группа направляет и координирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок н приемочного контроля поступающих на объект материально-технических ресурсов.

В качестве таких подразделений выступают, с одной стороны, службы материально-технического снабжения фирм-поставщиков, а с другой — аналогичные службы подрядчика. Важно отметить, что руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у подрядчиков и поставщиков. Это диктуется коммерческими соображениями, поскольку он должен присутствовать при обсуждении и уточнении всех технических вопросов.

В этом случае появляется возможность избежать внесения ненужных изменений в проектную документацию и связанных с этим дополнительных расходов. Руководитель группы взаимодействует с поставщиками в случае предоставления имн предложений, входящих в состав коммерческой и технической части, и согласовывает их. Важнейшей функцией членов этой группы является обеспечение своевременной доставки оборудования и материалов на объект. Это может быть достигнуто только при условии постоянного нх взаимодействия с поставщиками н подрядчиком. .

В случае нарушения поставок они вносят предложения по пересмотру сроков выполнения строительно-монтажных работ. Еще одним жизненно важным видом деятельности рассматриваемой группы является обеспечение приемочного контроля (контроля качества поставляемой продукции). Многие заказчики и подрядчики требуют, чтобы приемочный контроль проводился аттестованными контролерами. Качественный контроль поставляемой продукции гарантирует, что в дальнейшем потребителю не потребуется производить дорогостоящие и трудоемкие операции по ее ремонту или доводке.

Группа управления строительно-монтажными работами. Ответственна за все виды работ, выполняемые на строительной площадке. Главной особенностью членов группы является активная деятельность на строительной площадке. Они периодически должны посещать строительную площадку и следить за ходом выполнения работ.

Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на начальном его этапе наряду с проектировщиками, внося тем самым в проект образ мышления, ориентированный на строительство. Например, на основе информации о возможных сроках поставки материалов он устанавливает последовательность выполнения работ. Совместно с руководителем проекта и низовыми организациями эта группа: участвует в разработке сетевых графиков н календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства; рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов; осуществляет контроль за использованием трудовых ресурсов и оборудования; подготавливает отчетность о ходе строительства, так как заказчик обычно рискует большими суммами н заинтересован в получении достоверной информации о ходе выполнения календарных планов строительства. 21.1.10.

ТреЛпвапин і; ЧГ:К\];.І.\'!>.І .. нрогкта

Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде, которая приведена на рис. 21.1.4.

ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР Планиро

вание

проекта

Закуп ки- поставки ресурсов

Финансы и бухгалтерия

Коорди

нация

Качество

Менеджер по качеству

Менеджер по финансам

Менеджер- координатор работ по проекту

Инженер

проекта Контракты | Персонал Коммуника

ции Админи

стрирование і

Админи- 9 Менеджер Менеджер Админи стратор і по персоналу по коммуни стратор контрактов

1 кациям проекта Рнс. 21.1.4. Примерный состав команды проекта

Обязанности указанных на рисунке 21.1.4. членов команды проекта определяются спецификой проекта, но есть общие требования, которые рассматриваются в разделе. 21.1.10.

Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.

Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру).

В самом общем виде менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями области принятия решений по конкретным видам деятельности проекта.

Велика роль менеджера проекта (проект-менеджера) в целесообразном фор роваиии команды.

Организация команды проекта. ц ии

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стад развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь пред сказ ^ наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формиру желание дальнейшей совместной деятельности. ностИ

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления ком являются: ?

нечеткость целей; ?

нехватка открытости и конфронтация в команде; ?

неконструктивные взаимоотношения с руководством организации; ?

отсутствие необходимых ресурсов и финансирования; ?

плохое техническое оснащение.

Выступая в качестве организатора работы команды, проект-менеджер должен наладить ее деятельность, осуществить необходимую расстановку кадров. С этой целью следует определить состав руководящих должностей по направлениям деятельности, назначить ответственных специалистов, распределить между ними функциональные обязанности, делегировать полномочия, причем каждое назначение должно обсуждаться индивидуально с конкретным кандидатом. Набор остального персонала следует производить совместно с вновь назначенными руководителями, используя для этого индивидуальные беседы, собрания групп по направлениям деятельности или общие собрания всей команды. В ходе кадрового отбора необходимо разъяснять главную цель проекта, его важность для всей организации. Осуществляя подбор и расстановку кадров целесообразно использовать принцип «дополнения»: чтобы слабости одних компенсировались достоинствами других и наоборот. Практический опыт подтверждает наибольшую эффективность команд, включающих лиц разного возраста, пола и темперамента.

Планирование деятельности команды проекта.

В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

О знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы; ?

концентрироваться не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

О строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, что в исполнении поставленных заданий прннесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.

Управление проектом.

Менеджер проекта должен:

О быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

О организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

О целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

О осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации; ?

контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

О осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий. Требования к инженеру проекта.

Инженер проекта обязан следить .за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени иа всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует: ?

разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта; ?

закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта; ?

выполнение работ по проекту; ?

изменения по проекту: ?

завершение проекта.

Требования к администратору проекта.

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием. Требования к администратору контрактов.

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта контрагентами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам.

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу.

Развернутые требования и обязанности к менеджеру по персоналу приведены в п. 21.3. Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как: ?

привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов; ?

обучение и повышение квалификации персонала; ?

оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей; ?

вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству.

Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связа! ные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям.

Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное о у ществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том ч ле за информационные, программные системы, компьютерное и телекомуникад онное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распр А ленного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам. а

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде пр м Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, двШК кт3] денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование пРеС^ оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осу вляет управление стоимостью по проекту.

Требования к менеджеру-коордииатору. в в

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных ПР° па^и, которых организуются большие команды проекта с функциональными гру деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например, в случае сложного строительного объекта, такого как магистральный трубопровод большой протяженности с сложными наземными сооружениями могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.