14.3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связям, обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды на рис. 14.3.1. Здесь, исходя из детального сетевого плана (.внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами) [2, 3, 17, 32, 35].

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из мно жества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяю самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. Ир помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов: ?

концептуальный план; ?

стратегический план реализации проекта;

и тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концепту ный план, представляет собой процесс разработки основной документации по пр

екту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, Р Д дур контроля и управления.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стра пмеских, укрупненных, долгосрочных планов. .

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с Р33!?® тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления н уу не ответственных исполнителей.

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням упрамен ^ Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация и ^ тая для управления. Для каждого из уровней есть свое представление в дн данных, которыми обычно являются: ?

договорные требования и обязательства; .

О описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (.сроки, тенсивность, размещение и т. д.);

О оценочные и стоимостные модели;

О документация по аналогичным разработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросам. О Что мы собираемся сделать?

О Как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты. Сделанный наспех стратегический план может содержать столько неясностей, что окажется бесполезным. С другой стороны, если он появится слишком поздно, решение может быть уже принято, а это приведет к сокращению возможных и часто далеко не самых плохих вариантов реализации проекта.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов, представленных на рисунке 14.3.2. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация получаемая, после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - Преимущества, Слабые стороны, Возможности, Угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения [34].

Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать? ?

В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их влияние? ?

Какие существуют возможности? Как мы можем извлечь выгоду из них? ?

Что могло бы воспрепятствовать угрозам? ?

Что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновения проблемы?

По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов: ?

ориентированная на строительство;

Таблица 14.3.1. Таблица для проведения вХУОТ-анализа Преимущества Как их можно реализовать? Слабые стороны Как можно уменьшить их влияние Какие возможности представляет проект? Как извлечь из них выгоду? Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз? ? основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала; ?

государственная; ?

проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями; ?

построенная на отношениях заказчик — подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком; ?

технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях; ?

ориентированная на ввод в эксплуатацию;

О обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков; ?

ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

О ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, на- пример, обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

О ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства; ?

пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой н поведение окружающей среды непредсказуемо.

Баланс между уровнями стратегии и тактики при реализации проекта представляет собой далеко не тривиальную задачу. Редко, когда руководитель проекта сочетает в себе качества блестящего стратега и опытного тактика, то есть ему знакомы и понятны особенности управления любого уровня. Кроме того, реализация проекта осуществляется не в вакууме, а в реальной организационной структуре, еред которой стоят свои задачи. Проекты должны оптимально вписываться в меющуюся корпоративную структуру управления. Пример возможной декомпози- рнс ?А°зТтГ ^)0БНЯМ УпРавления Для крупной корпорации приведен на

На 9тРатегическое планирование играет первостепенную роль в начале проекта, бли Т| тактическое. оперативное планирование приобретает особое значение тетт?Сб К 6Г0 завеРшению- То есть по ходу реализации проекта важность, приорн- бой СТЬ стРатегического и оперативного планпроваипя меняется, что влечет за со- ,._л мнение оптимального баланса между стратегией и тактикой, баланса между Уровнями управления.

Факторы успеха при стратегическом планировании связаны с: конкретностью целей проекта, определенностью по основным направлениям его реализации; Уровень 1. Предприятие

Общефирменное планирование результата и финансовое планирование Планирование

балансового

Планирование

расчетного

результата

Финансовое

планирование

Уровень 2. Группа проектов

Уровень 3. Отдельные проекты

Проекты 1^т

Планирование н контроль расчетного результата

Проект 1

Планирование и контроль результата и затрат

Проекты 1-^т

Планирование н контроль балансового результата

Проект 2

Планирование и контроль результата н затрат

I

Проекты

планирование н I контроль (влияние | на ликвидность со ! стороны всех проектов)

Проект N

Планирование и контроль результата и затрат б) экономические компоненты:

издержки выручка

суммы покрытия результаты поступления выплаты

ликвидность (кратко- н долгосрочная)

Уровень 4. Проект ? готовностью команды проекта, в особенности руководителя проекта проявить волю и использовать свой авторитет при решении вопросов обеспечения необходимыми ресурсами, финансирования и т. д.; ?

наличием детальной проработки всех этапов реализации проекта.

Факторы успеха при детальном планировании определяются:

Q постоянными рабочими контактами, консультациями, активным выяснением позиций сторон, потенциально влияющих на результаты проекта; ?

эффективной и постоянно проводимой кадровой политикой, подготовкой и переподготовкой персонала, в особенности членов команды проекта; ?

высоким уровнем решения технических проблем на основе выявления, экспер- тизыи использования современных технологий; ?

содействием в «продаже» результатов проекта конечному пользователю;

Q постоянным сопровождением и контролем хода реализации проекта; ?

применением современной коммуникационной инфраструктуры, с постоянным обновлением данных по ключевым аспектам реализации проекта; ?

высокой степеиьюготовности к решению непредвиденных проблем и устранению неожиданных отклонений от плана.